一、品類管理的理論定義 　　品類管理是一個管理體系，只存在于注重最優化商品組合的行銷和銷售的、以消費者為中心的公司內。品牌管理注重的是單個品牌的最優化，而品類管理關注的則是一個品牌群組的最優化：一個品類。因此，品類管理不外乎是一個最優化環節。Nielsen公司（1992）曾經對品類管理下了個模糊定義：“一個將商品品類作為商業機構來管理，并以門店為基礎客制化，以適應消費者需求的環節”。由此看來，（1）最優化并不是發生在單個商品或單個品牌層面上，（2）也不在市場平均層面上（宏觀營銷），（3）也不在單個商業職能或部門層面上，而是（1）在一個商品群組層面上，（2）在門店層面（微觀營銷）上（3）在綜合職能部門層面上。這個最優化環節無論對生產商還是對零售商和零售連鎖都很重要。必須指出，Nielsen公司對品類管理的定義對生產商和零售商都適用。 　　一個大型清潔品生產商已經推出品類管理，以協調其旗下四個現有清潔品牌的策略、行動和促銷。如果沒有品類管理，這些品牌將分個管理，從而致使公司的營銷和客戶管理方案缺乏有效性。 圖1 例：生產商的品類管理 Brian Harris（1993）用三步定義法描述品類管理，認為品類管理是一個包含了哲學、環節和組織內涵的理念：“首先，品類管理是一種將零售商或供應商的品類作為戰略商業機構/單位（Business Units）進行管理，以規劃并達到銷售和利潤目標的哲學體系。該哲學體系認為，簡單的在部門層面上（雜貨、肉類、保健和美容護理，等等）進行管理并不能提供充分的戰略重心”。這里，同樣強調了要在商業機構而非商業職能層面上進行決策。此外，這些商業機構之間必須有強大的相互及深度差異化（in depth differentiation），以使在某個特定基礎上進行行動規劃和監測成為可能�！捌奉惞芾矶x的第二個元素為，它是一個環節，通過它零售商和供應商可以共同制訂戰略品類計劃。這些計劃通常以年為單位，明確的在品類層面上確定了戰略和財務績效措施�！薄霸摱x的第三個元素是，品類管理還是一個組織概念，指采購和銷售決策的整合。這種整合非常關鍵，它使品類經理能夠有效的分配商品存貨、空間和客流量資產�！� 　　一個大型零售公司10年前就決定，將采購和銷售職能結合到一個人身上：品類經理。直到那時，采購和銷售活動之間的相互作用才出現了嚴重的問題。在這種商業職能整合10年后，公司又發起了第二次變革（整合）。為了更好的管理商品及信息的流動，品類經理又肩負起了物流職務。 圖2 例：整合商業職能是有效管理品類的催化劑 　　Laureys（1995）也對品類管理下過一個定義：“一個生產商和零售商通過雙重目標（double objective）合作而獲得更高相互收益（mutual profitability）的環節，這個雙重目標分別是：（1）更好的迎合消費者需求，以提高單個品類的營業額，（2）更好的了解和管理成本結構，提高運作效率”。那么，其中牽涉到的兩個因素就為：實施更有效的營銷和空間管理程序以增加營業額，提高物流效率以降低成本。Van der Ster（約1993）則區分了“傳統采購”(classical buying)和“品類管理”兩者之間的差異，從而進一步涉及到品類管理的細節。(見下表) 方面 傳統采購 　　　　品類管理 參考點 通過采購到銷售；“為了買而買”，由采購專家供應的“產品推動” 通過銷售到采購，“為了賣而買”，由零售商的需求“產品拉動” 重心 產品；SKU（單品）管理 產品群組； SBU（戰略性商業機構）管理 核心職能 單獨采購；在產品和/或品牌層面上談判 整合供應鏈管理；在產品流動層面上談判 績效標準 毛利；營業額和采購條件 DPP目標；營業額和DPC 圖3 傳統采購與品類管理的區別（Van der Ster 約1993） 　　圖3描述了采購員態度和技能的重要轉變。傳統采購員只需對采購負責（只負責談判折扣和條款），而品類經理更像是一個經理，他像管理一個完整的商業機構一樣經營商品群組：采購、推銷和銷售、物流、財務，而且，他要為帳本盈虧底線負全責。 　　從零售商方面來看，需要對供應方和需求方加以區分。在需求方（消費者），改進行銷方案以使每家門店的市場表現最佳化非常重要。這包括行銷（目標消費群體、門店陳列、品類管理、競爭性策略）、推銷（品類管理的戰術活動，包括每日和每周商品定價和分類）以及運作（門店的每日及每周運作以達到銷售目標）。在供應方，縮減物流成本很重要，具體內容有網絡規劃（工廠、供應商、配送中心和交接運輸設施的戰略網絡分布，以不斷提高這些供應環節的效率）、網絡管理（門店需求與生產的每日對應、存貨以及其它網絡考慮）以及確保績效和預期相符或高于預期的網絡節點管理（網絡上不同節點，如配送中心，交叉碼頭，工廠的每日及每周運作）�，F在，兩方面的因素都歸品類經理負責。對他來說，物流成本是一塊尤其重要的領域，該版塊主要發展成為ECR（高效客戶反應，Efficient Consumer Response，美國用語）和SRC（供應商/零售商協作，Supplier Retailer Collaboration，歐洲用語），兩者都是供應鏈管理方面的嘗試。 GEA咨詢顧問集團（1994）在研究中定義：“供應商/零售商協作（SRC）指零售商和供應商共享各自的內部或外部資料，以及共享制訂決策時使用的方針和程序，從而達到共享利益的目的”。目前SCR有6個家族（參看圖4），其中三類是運作和物流（通常指下流或供應方）方面的協作，另外三類是行銷（通常指上流或需求方）方面的協作。這6套SRC體系中的大多數屬于“供應鏈管理”，尤其是“產品和信息流動”方面。 運作中的SRC “產品流動” ·高效運作標準（Efficient Operating Standard ，EOS） 　　供應商和零售商合作，在不交換分析性銷售資料的情況下實現產品流動最優化 ·高效商品補給系統（Efficient Product Replenishment ，ER） 　　零售商向供應商提供買進、賣出資料，以在雙方同意的存貨和服務水平內分享發貨責任 “信息流動 ·高效行政系統（Efficient Administration ，EA） 　　供應商和零售商合作，減少非增值性活動（non value-added activities），以及信息流動成本 行銷上的SRC ·高效商品分類（Efficient Store Assortment ，ESA） 　　供應商和零售商合作，確定商店分類，以實現效率和門店空間獲利能力的最大化 ·高效促銷（Efficient Promotion，EP） 　　供應商和零售商合作，縮減成本或提高促銷成效 ·高效產品開發（Efficient Product Development，EPD） 　　供應商和零售商合作開發新產品或規劃產品投放，以縮減成本并降低失敗率 現在我們談到了兩個重要概念：（1）品類管理和（2）SRC（或供應鏈管理）。我們想要知道的是：二者之間的聯系是什么。Van der Ster（1993）回答了這個問題，他認為生產商和零售商之間的關系已經發展了四個階段： 1.商品管理（消費者行銷） 2.品類管理（零售行銷） 3.客戶管理（商業行銷） 4.合作關系（供應鏈管理） 實施第一步（商品管理）的是品牌產品生產商。他們在目標市場通過大規模銷售技巧定位自己的產品。零售商的作用是把產品賣給消費者。也就是說，零售商的角色純粹是工具性的（instrumental），相當被動。生產商通過銷售代表網絡組織自己的銷售活動，由銷售代表與（傳統）采購員談判價格和折扣。在這個時期，生產商處于“強勢”地位。不過，當零售商同樣把中心放在消費者身上時，他們開始有所反應。為此，商品開始根據部門和空間位置組合（產品品類）的形式管理。諸如推銷、商業管理（commercial management）和分類管理（assortment management）等名詞開始流行起來，至于品類管理（category management）是直到最近才開始使用的。 　　因此，根據van der Ster的說法，品類管理是一種已經至少出現了10年的趨勢或技術，只不過各時期人們對其的叫法不同，內容也有差異。 　　第三步（客戶管理）也是由生產商實施的，他們開始意識到應當關注的不光是消費者，還應包括零售商。當大型零售商開始集中管理，在公司層面上制訂采購決策時，這變得極其重要。門店層面上只負責訂購，商品是運送到零售商的配送中心里的。生產商開始把零售商當作戰略合作伙伴，并與之建立緊密的采購-銷售關系。這也導致了客制化促銷、客戶計劃、為提高客戶（零售商）滿意度而組建的客戶小組等的出現。盡管顯然雙方都有進行合作的必要，但結果往往不如意（meagre）。客戶經理和他們所在的公司通常都不能實踐諾言，零售方面也是這樣。個中原因有：（1）雙方的合作一般都太單邊（unilateral）了，要么由生產商（把產品推到鏈條上）發起，要么由零售商（只就折扣談判）主動，（2）合作領域太少（如，通常只把促銷的開頭階段作為合作領域），（3）顯然客戶經理和采購員都缺乏技巧，不夠專業。 圖5 按年代順序排列導致品類管理出現的供應商和零售商活動的相互關系和因果關系（Nielsen，1994） 　　客戶管理把買主-賣主的合作關系作為出發點，但在現實中，商業合作伙伴們卻很難實施這種合作關系。因此，第四步就出來了：合作關系（partnershipping）。在van der Ster看來，合作關系是一個傘式概念，包含信息共享（如掃描資料）、整合供應鏈管理和確定合作的廣闊領域等幾個方面。此外，合作關系不是一種單方面主動的活動，而是雙方面的。Van der Ster的觀點使我們理解了品類管理、客戶管理、產品管理和供應鏈管理的相互關系。 　　在同一份研究中，Nielsen把品類管理和供應鏈管理以及ECR（高效客戶反應）放在一起，品類管理被看作一個傘式概念，支持零售業所有其它發展（參看圖6）。 圖6 Nielsen公司觀點：品類管理、合作關系以及供應鏈管理的相互關系（1994） 還有一種觀點是GEA集團提出的，他們認為零售商把品類管理看作達成供應商/零售商關系的先決條件。（見圖7） 票額* 1. 獲得高層管理方的支持 9.2 2．通過信息獲得理解 8.6 3. 使職能對應雙方合作 8.4 4．開展品類管理 8.2 5．改善內部協調 8.0 6．認真規劃并控制品類主體 7.7 * 注：全票為10 圖7 成功實施SRC的幾個要素（GEA，1994） 顯然，CM（品類管理）、SRC和供應鏈管理之間存在著多種相互關系。至于導致其它因素出現的主因素到底是哪個，觀點并不同意。在本文中，我們不會太在意這個歷史假設，而將采取實用作法，把中心放在“如何最優化”上。 二、實踐中的品類管理 生產商可以實施品類管理，零售商方面也可以運作品類管理。本次研究中，讓兩種類型的公司分別簡要描述或定義一下他們認為的品類管理。因此，必須區分兩種情況：零售商和生產商。 零售商方面的典型反應為： 1. 品類管理不僅關注商品和價格問題，它還強調以客戶經理為代表的生產商和以品類經理為代表的零售商的關系；另外，品類經理的職責遠遠超出采購這一項：他要為品類的物流、分類、空間管理和促銷負總責。（MAXIS） 2. 品類管理不是以產品層面，而是在商品種類層面上管理商品；這些品類由品類經理通過與大型供應商，通常是優選供應商緊密合作進行管理，對單個品類的管理包括從采購到推銷和物流的各個方面。（Albert Heijn） 3. 品類管理意味著將同一品類中所有商品的采購和銷售職能集于一人之身，他必須為自己管理的品類的營業額和利潤負責，也就是說，在品類的層面上，而不是單一商品層面上實現最優化。（Intergamma） 4. 品類管理就是把一個消費者感知的陳列群組（品類）的方方面面統一管理；它以品類對消費者和對零售商模式的職能為中心（de Boer Winkelbedrijven） 5. 品類管理就是以某種特定標準把商品分組，使這些品類能夠深度、全面的管理，這包括品類的商業方面和物流方面（DEA）。 從中可以看出，零售受訪對象都認同的幾點是： 　　品類管理是在更高層面上管理商品：在商品群組或品類層面上進行管理 　　對品類的管理包含它的各個方面：采購、推銷、促銷、空間管理、物流 　　品類管理需要與生產商緊密接觸 　　生產商方面對品類管理的理解大致相同。以下是幾個例子： 1. 品類管理就是要努力獲得內部運作的最佳效率和效力，并使商業伙伴達到最高獲利能力（每立方米DPP值）。（寶潔公司） 2. 品類管理就是把同一品類中的所有品牌統一管理，而不是單個品牌分別管理，每個群組的損益表是盈虧底線；品類管理不僅是管理商品、分類、物流和促銷，它還是一種思考方式，即生產商也可以帶頭（take the lead）提高他們零售伙伴的獲利能力。（聯合利華） 3. 品類管理是生產商和零售商共享的一種行銷、推銷和物流方法，它發生在品類層面上，以消費者為出發點。（CPC） 4. 品類管理意味著根據商品和品牌的相互關系對產品分類，并考慮到客戶的遠見、競爭對手的活動以及消費者的希望和需求（AKZO Coatings） 　　從各生產商對品類管理的描述中可以看出，他們的共識有： 　　1.以品類而不是單個商品來管理（在同一品類的產品組合層面上實現最優化） 　　2.品類管理涉及到品類里所有產品的一切方面，包括物流 　　3.它旨在達成與零售商的協作，并以消費者為出發點 可以看出，在對品類管理定義時，供應商和零售商這一對市場對應體大體上沒有什么分歧。這背離了vander Ster的觀點，他認為品類管理只是零售商的事兒，是他們針對生產商實施產品管理（product management）的一種反應，而客戶管理則是生產商對零售商實施品類管理的反應。從上文中可以看出，品類管理同樣存在于生產商方面，而且，只有在已經開展客戶管理的情況下，生產商的品類管理才成為可能。 三、概念化嘗試 　　從生產商（甚至鏈條的更下流環節）到最終的消費者之間，供應鏈上發生著無數變化。這些變化有ECR、SRC、品類管理、微觀營銷、Scanning Induced Ordering、DPP、EDI等等，無論從字面上，還是在實踐中，這些發展中都有很強的相互關系。為了開展本次有關品類管理的研究，首先設立一個專門說明以上提及的相互關系的概念框架很重要。概念框架將主要根據有關文獻及訪談設立。 我們在本文中的態度非常簡單，即拋棄假設，證明零售商和生產商的密切合作能夠使雙方受益。因此，SRC是第一個概念環節。一個公司或一個市場是否愿意采用SRC元素？如果答案是肯定的，那么雙方都需要建立一個管理結構，使該類活動的實施成為可能。正如前文所說的那樣，品類管理是個關鍵環節，如果符合以下幾個要求，就尤其如此： 1.（雙方）品類經理必須為自己掌管的相關產品系列負總責，像商業經理或企業家那樣經營它們，并為商品的損益承擔責任，在自己公司和對應公司內他還必須有足夠的影響力。 2.（雙方）品類經理必須配備一個專家小組和以某種工作關系存在的支持人員，以確保商業關系中出現的所有問題能夠妥善解決。 現在的主要問題之一是，符合以上標準的結構和職位是否已經存在。舉例來說，如果從生產商方面來看，客戶經理和品類經理有什么區別？即使如此，產品管理和品類管理的區別是什么？零售商方面的問題是，分類經理（assortment managers）和品類經理的區別在哪里？同時，品類經理工作的管理結構與現行的銷售/采購部門管理結構有什么不同？這些問題的答案對品類管理的理論和實踐有重要意義。