一、如何設定品類 開始實施品類管理必須著手的第一步可能就是定義品類（設定品類）了。Nielsen公司（1992年）提出了幾條規則。首先，他們建議搜集來自所有渠道的信息：生產商、市場研究機構、消費者和公司員工。這些人的觀點可能大不相同，遇到疑惑之處，應該采納消費者的觀點。品類設定后，下一步就是定義子品類。該環節要求公司知曉子品類背后的潮流趨勢。洗發水的潮流是什么？護發劑的趨勢是什么？二者之間的替代作用（substitution effect）是什么？了解了消費者購物行為的趨勢后，就可以洞悉應該如何給產品分類，如何上架。此外，某個品類的子品類通常與另一個品類的子品類之間存在關系。舉例來說，番茄醬就和意大利細面條有關聯，那么問題出來了：究竟要不要把它們歸入同一品類？這就牽涉到定義品類的“行銷方面”（marketing aspects）。為了取悅顧客，這應該由零售連鎖自己再設定品類。零售連鎖的決定可能互不相同，這取決于企業的自身特點。最后，Nielsen公司提到了物流考慮。如果品類的設定太過奇特，那么補給時，商品到處堆積，可能會致使零售店面擁擠不堪。而且，另一個限制因素是，門店通常只有一塊冷藏區域，一塊放置生鮮農產品的區域，等等。 設定品類的另一個方法是利用分類架構（classification schemes），它可以幫助公司確定市場上的商品特征。Nielsen公司（1994）認為，商品主要分為以下幾類： 　　專業類（軟飲料、酒類、生鮮） 　　客流量帶動者（啤酒、乳制品、罐裝食品） 　　服務類（紙品、咖啡/茶） 　　高利潤（零食、去污劑、煙草、調料） 這四類產品或產品類別需要不同的經營管理方法。專業類產品需要大分類（large assortment）、觀念創新和專門技術。服務類產品需要限制分類（limited assortment）和競爭性定價。高利潤產品需要社交支持（communicative support）和好的陳列方式。最后，客流量帶動者需要大量的促銷活動，而且重點在于其競爭性定價。這就是說，每類產品都有共同的行銷問題和行銷方法。因此，最好把這些產品歸為一個品類，這樣，啤酒和軟飲料就和乳制品一樣是客流量拉動者，但這些商品的行銷問題也是相同的：在荷蘭市場上它們都是賠錢貨。這也是我什么所有這些商品被歸為一個品類，品類經理的任務就是解決這個行銷問題。 Harris公司（1993）提出了以下幾個分類：冬眠類（sleepers）、優勝類（winners ）、可疑類（questionable）和機遇類（opportunities）。這種分法的基礎是BCG矩陣（參看下圖）。圖中兩軸分別代表品類的市場增長和市場份額（低于或高出應得份額）。 冬眠類（Sleepers） 優勝類（Winners） — 確定品類中的關鍵產品 — 繼續實施現行策略 —淘汰（delist）銷售慢的和邊緣產品 — 密切留心采用新產品 —給運轉快的商品更多貨架空間 — 盡力減少運作問題，如“缺貨” —最優化利潤搭配（margin mix）和DPP — 最大化margin mix和DPP 可疑類（questionable） 機遇類（Opportunities） — 把產品組合限制到核心分類， — 使產品組合與市場趨勢相協調 并刪除邊緣產品 — 低價出售關鍵商品，以改善品類價格形像 — 尋求提價 — 在品類層面上最大限度利用貨架空間 — 在品類層面上最小限度利用貨架空間 — 對關鍵商品給予促銷支持 — 將物流和運作工作轉移到第三方 市 場 增 長 圖7 用戰略坐標分析品類（Harris，1993） 　　這意味著，舉例來說，某增長快的品類（洗發水）和某個已經具有相當市場份額的品類在某個特定的零售連鎖的銷售表現可能低于平均水平（應得份額）。這里我們提問的題目是： 　　我們是否知道自己具有機遇差距（opportunity gap），差距有多大？ 　　該品類保持在它的區域（quadrant）是不是我們的計劃？ 　　該品類是否表現出了它的隱性和顯性作用？ 　　該品類應該起什么戰略作用，它應該處于四分區的什么位置？ 　　應該采取什么舉動（產品范圍、定價、促銷等等）使該品類移至能夠起到最佳戰略作用的位置？ 定義品類是（1）一門科學（保持低的物流成本），（2）一門藝術（什么才能夠吸引消費者），（3）一個商業抉擇（我們如何才能說服消費者）。通常情況下，人們只關注第一項，根據商品銷售運轉資料，利用強大的軟件程序計算商品之間的相互關系。不過，這里要提出一個警告，是有關第（2）和第（3））項的。無論多么精確的計算都是不能代替企業家（entrepreneurship）的。這也是為什么Terbeek（1993）宣稱應該給予“完美購物體驗”（the total shopping experience）更多關注。實際上，Terbeek認為，疏忽了以下五個方面，品類管理注定會失敗： 　　1.CM（品類管理）忽視了完美購物體驗（the total shopping experience）；完美購物體驗不是品類經理獲得的，它是多種印象的混合 　　2.CM集中研究單個品類，而不是一個互相補充、互相競爭的品類群組 　　3.它反映了老式的產品經銷觀念：一個品牌比其它品牌表現得好壞 　　4.它注重總部和整個價值鏈，而不是單個門店的市場表現 　　5.它的績效評測指標是毛利或銷售額增長，而不是每平方英尺的直接利潤額（direct margin dollars）和顧客忠誠度 要創造一次美好的購物體驗要求商家以更有趣味的方式定義品類，而不是像現在的普通門店一樣，只按零售商采購和生產商銷售的方式，而非消費者所想的那樣組織品類。 　　Terbeek認為，門店應該以品類互補的方式（complementary categories）經營。例如，在店內某個區域，你可能會看到“意大利食品中心”，這兒有面包、沙拉、葡萄酒，甚至可能還有合適的甜點。還可能有以準備食物所用時間來組織的“創意中心”（idea centers）：5分種特區和15分鐘美食。這對品類管理的反作用是兩方面的。第一，店內物流可能會變得復雜起來。第二，必須區分行政品類（administrative category）和貨架品類（shelf category）。在本例中，葡萄酒可以分布在店內三個不同區域。就是說，葡萄酒必須在貨架層面上管理（葡萄酒在每個區域/品類的表現如何？葡萄酒在整個門店/連鎖的整體表現如何？我們該如何應對供應商？）。這里，我們看到上流（需求方）和下流（供應方）分離開來。貨架品類是按需求方（行銷和銷售）定義和管理的，而行政品類則是按供應方（采購和物流）定義和管理的。不過，這肯定會使品類管理變得格外復雜，因為需要在兩個層面上定義品類。 二、為什么以及如何改變組織結構 品類定義完成后，下一步要做的就是任命品類經理。我們已經知道，品類經理和傳統采購員并不相同。他是一個把所負責的品類當成商業機構來經營的企業家。就是說，他不僅只是一個談判代表，而是一個經理。Nielsen公司（1992）詳細描述過品類經理的技能和職能（參看圖8）。自然，這樣的人并不存在。而傳統采購員很難從固有角色轉變為一個品類經理。因此，為了接受先進理念，選擇合適的人擔任品類經理非常重要。van der Ster（約1993年）概括了品類經理的職責。參看圖9。 品類經理應該具備： : *總體性（totalist）　*積極主動　*多工作（multi-tasker）　*組織性　*戰略性 品類經理通曉： *行銷　*采購　*推銷　*消費者導向（consumer orientation）　*交叉銷售　*技術 *物流　*經營運作　*財務 圖8 品類經理的特點（Nielsen,1992） 品類經理的績效指標 方法　　　　　營業額　　　　　　　　　　　　　　　利潤 空間 *每平方米營業額*每平方米銷量 *每平方米毛利*每平方米DPP 時間 *每小時人力平均營業額*每位員工平均營業額*每位員工平均銷量 　　　　　*每小時人力平均毛利*每位員工平均毛利 商品 *營業額*周轉率*存貨天數　　　　　　　*毛利*毛利的百分比*DPP 消費者 *單筆交易額*單筆交易平均銷量*消費者滲透*購買頻率 · *單比交易毛利*單筆交易DPP 圖9 品類經理的績效指標（van der Ster, 約1993年） 品類經理的職能寬度和深度遠遠超出他的自身能力。因此，公司必須進行相應的結構改革以使他勝任工作。理論上，供應商和零售商兩方面都必須配備專門小組，幫助品類經理管理他負責的品類。供貨方配備的是客戶小組（account team），而零售商安排的則是品類小組（category team）。有時，供應商還會在客戶小組下再設置品類小組。。 從字面上看，這樣的品類小組成員模糊。Andriesse（1994）只提到，這樣一個小組應該容納所有必需的專業人員，以協調商品流動。不過，作者又立刻在文中補充道，在荷蘭當時還沒有零售商配置這樣的小組。生產商方面已經出現這樣的小組（至少具備客戶小組的形式），如可口可樂公司，Douwe Egberts公司和寶潔。為什么會出現這樣的差別，簡而言之，生產商所要管理的產品較少，易于操作；而零售商手頭的產品太多，難以管理。Nielsen公司在1994年的一篇文章中舉例說明這個觀點，一個生產商生產150件單品，分為3個品類，4個品牌，由4個品牌經理負責全國和全球銷售。另一方面，一個零售店可能有5000多件單品，分40個品類，1000個品牌，負責這么多商品在本地和全國經營的只是區區5個采購員！因此，生產商要配置成熟的客戶小組（品類小組）自然要比零售商來容易得多。 盡管正式的品類小組并不存在，零售商方面的許多員工的確與供應商的員工有廣泛的溝通交流。可以想象，雙方的銷售人員、促銷和貨架空間管理專家、物流、財務人員有相互接觸。當品類經理要為某個品類負全責時，他應該有足夠的威信，使這些接觸朝著希望的方向發展。不過，如果這些官員都要向自己的老板匯報工作，只聽老板的，品類經理要掌控全局將很困難。就是說，我們必須創建某種機制，使品類經理能夠全力履行職能。 可以采用兩種措施。首先，Nielsen（1992）提出以盡可能減少管理層數量、盡可能多的賦予員工權利的方法改變結構。那么，品類經理就可以在不經過各種各樣上司的同意下，與其他員工接觸并作出決策，只有那些對戰略、財務和其它資源有一定影響的決策才與管理層面進行溝通。我們提出的第二個措施就是采用客戶管理的經驗。避免問題的一個好辦法就是按照計劃行事。如果該計劃（品類計劃）經管理層認可，那么它就賦予品類經理使用計劃中列出的各種資源的權利。 　　回到第一種措施上。Nielsen說：“1）采購和銷售職能，包括分類、定價、促銷、空間管理和存貨補給，必須整合并由一個單獨的品類經理管理；2）品類經理必須像經營小商業機構那樣運作品類的自由和權威，自己負責制訂戰略規劃，并監察其實施、評估其進展、作合適的調整并為結果負責”。問題是，如果有20個品類經理，公司不可能配置20個成熟、全面的品類小組輔助其工作，原因是這樣將造成巨大的精力重復支出，成本太過昂貴。也就是說，Nielsen提出的解決方案其實并不可行，這也許解釋了為什么零售方沒有設立品類小組。 然而，必須弄清楚一件事——零售公司里采購和銷售部門的分離有損品類管理的有效性。因此，許多公司已經終止了這種購、售分離的局面，并將單個品類的采購和銷售職能集在一人手中。不過，也有例外。Andriesse（1993）提到，品類小組的解決方案可能在連鎖店里有用，但卻對采購聯盟（通常以加盟機構運作）不起作用，主要原因在于零售連鎖中，批發和零售功能由一個機構掌控，但在采購聯盟里，商品的批發卻與零售行銷功能相分離。這使融合采購和銷售兩種職能幾乎不可能。在這兒，我們又看到了上流（批發）與下流（零售行銷）的分離。