一、如何設(shè)定品類 開始實施品類管理必須著手的第一步可能就是定義品類（設(shè)定品類）了。Nielsen公司（1992年）提出了幾條規(guī)則。首先，他們建議搜集來自所有渠道的信息：生產(chǎn)商、市場研究機構(gòu)、消費者和公司員工。這些人的觀點可能大不相同，遇到疑惑之處，應(yīng)該采納消費者的觀點。品類設(shè)定后，下一步就是定義子品類。該環(huán)節(jié)要求公司知曉子品類背后的潮流趨勢。洗發(fā)水的潮流是什么？護發(fā)劑的趨勢是什么？二者之間的替代作用（substitution effect）是什么？了解了消費者購物行為的趨勢后，就可以洞悉應(yīng)該如何給產(chǎn)品分類，如何上架。此外，某個品類的子品類通常與另一個品類的子品類之間存在關(guān)系。舉例來說，番茄醬就和意大利細(xì)面條有關(guān)聯(lián)，那么問題出來了：究竟要不要把它們歸入同一品類？這就牽涉到定義品類的“行銷方面”（marketing aspects）。為了取悅顧客，這應(yīng)該由零售連鎖自己再設(shè)定品類。零售連鎖的決定可能互不相同，這取決于企業(yè)的自身特點。最后，Nielsen公司提到了物流考慮。如果品類的設(shè)定太過奇特，那么補給時，商品到處堆積，可能會致使零售店面擁擠不堪。而且，另一個限制因素是，門店通常只有一塊冷藏區(qū)域，一塊放置生鮮農(nóng)產(chǎn)品的區(qū)域，等等。 設(shè)定品類的另一個方法是利用分類架構(gòu)（classification schemes），它可以幫助公司確定市場上的商品特征。Nielsen公司（1994）認(rèn)為，商品主要分為以下幾類： 　　專業(yè)類（軟飲料、酒類、生鮮） 　　客流量帶動者（啤酒、乳制品、罐裝食品） 　　服務(wù)類（紙品、咖啡/茶） 　　高利潤（零食、去污劑、煙草、調(diào)料） 這四類產(chǎn)品或產(chǎn)品類別需要不同的經(jīng)營管理方法。專業(yè)類產(chǎn)品需要大分類（large assortment）、觀念創(chuàng)新和專門技術(shù)。服務(wù)類產(chǎn)品需要限制分類（limited assortment）和競爭性定價。高利潤產(chǎn)品需要社交支持（communicative support）和好的陳列方式。最后，客流量帶動者需要大量的促銷活動，而且重點在于其競爭性定價。這就是說，每類產(chǎn)品都有共同的行銷問題和行銷方法。因此，最好把這些產(chǎn)品歸為一個品類，這樣，啤酒和軟飲料就和乳制品一樣是客流量拉動者，但這些商品的行銷問題也是相同的：在荷蘭市場上它們都是賠錢貨。這也是我什么所有這些商品被歸為一個品類，品類經(jīng)理的任務(wù)就是解決這個行銷問題。 Harris公司（1993）提出了以下幾個分類：冬眠類（sleepers）、優(yōu)勝類（winners ）、可疑類（questionable）和機遇類（opportunities）。這種分法的基礎(chǔ)是BCG矩陣（參看下圖）。圖中兩軸分別代表品類的市場增長和市場份額（低于或高出應(yīng)得份額）。 冬眠類（Sleepers） 優(yōu)勝類（Winners） — 確定品類中的關(guān)鍵產(chǎn)品 — 繼續(xù)實施現(xiàn)行策略 —淘汰（delist）銷售慢的和邊緣產(chǎn)品 — 密切留心采用新產(chǎn)品 —給運轉(zhuǎn)快的商品更多貨架空間 — 盡力減少運作問題，如“缺貨” —最優(yōu)化利潤搭配（margin mix）和DPP — 最大化margin mix和DPP 可疑類（questionable） 機遇類（Opportunities） — 把產(chǎn)品組合限制到核心分類， — 使產(chǎn)品組合與市場趨勢相協(xié)調(diào) 并刪除邊緣產(chǎn)品 — 低價出售關(guān)鍵商品，以改善品類價格形像 — 尋求提價 — 在品類層面上最大限度利用貨架空間 — 在品類層面上最小限度利用貨架空間 — 對關(guān)鍵商品給予促銷支持 — 將物流和運作工作轉(zhuǎn)移到第三方 市 場 增 長 圖7 用戰(zhàn)略坐標(biāo)分析品類（Harris，1993） 　　這意味著，舉例來說，某增長快的品類（洗發(fā)水）和某個已經(jīng)具有相當(dāng)市場份額的品類在某個特定的零售連鎖的銷售表現(xiàn)可能低于平均水平（應(yīng)得份額）。這里我們提問的題目是： 　　我們是否知道自己具有機遇差距（opportunity gap），差距有多大？ 　　該品類保持在它的區(qū)域（quadrant）是不是我們的計劃？ 　　該品類是否表現(xiàn)出了它的隱性和顯性作用？ 　　該品類應(yīng)該起什么戰(zhàn)略作用，它應(yīng)該處于四分區(qū)的什么位置？ 　　應(yīng)該采取什么舉動（產(chǎn)品范圍、定價、促銷等等）使該品類移至能夠起到最佳戰(zhàn)略作用的位置？ 定義品類是（1）一門科學(xué)（保持低的物流成本），（2）一門藝術(shù)（什么才能夠吸引消費者），（3）一個商業(yè)抉擇（我們?nèi)绾尾拍苷f服消費者）。通常情況下，人們只關(guān)注第一項，根據(jù)商品銷售運轉(zhuǎn)資料，利用強大的軟件程序計算商品之間的相互關(guān)系。不過，這里要提出一個警告，是有關(guān)第（2）和第（3））項的。無論多么精確的計算都是不能代替企業(yè)家（entrepreneurship）的。這也是為什么Terbeek（1993）宣稱應(yīng)該給予“完美購物體驗”（the total shopping experience）更多關(guān)注。實際上，Terbeek認(rèn)為，疏忽了以下五個方面，品類管理注定會失敗： 　　1.CM（品類管理）忽視了完美購物體驗（the total shopping experience）；完美購物體驗不是品類經(jīng)理獲得的，它是多種印象的混合 　　2.CM集中研究單個品類，而不是一個互相補充、互相競爭的品類群組 　　3.它反映了老式的產(chǎn)品經(jīng)銷觀念：一個品牌比其它品牌表現(xiàn)得好壞 　　4.它注重總部和整個價值鏈，而不是單個門店的市場表現(xiàn) 　　5.它的績效評測指標(biāo)是毛利或銷售額增長，而不是每平方英尺的直接利潤額（direct margin dollars）和顧客忠誠度 要創(chuàng)造一次美好的購物體驗要求商家以更有趣味的方式定義品類，而不是像現(xiàn)在的普通門店一樣，只按零售商采購和生產(chǎn)商銷售的方式，而非消費者所想的那樣組織品類。 　　Terbeek認(rèn)為，門店應(yīng)該以品類互補的方式（complementary categories）經(jīng)營。例如，在店內(nèi)某個區(qū)域，你可能會看到“意大利食品中心”，這兒有面包、沙拉、葡萄酒，甚至可能還有合適的甜點。還可能有以準(zhǔn)備食物所用時間來組織的“創(chuàng)意中心”（idea centers）：5分種特區(qū)和15分鐘美食。這對品類管理的反作用是兩方面的。第一，店內(nèi)物流可能會變得復(fù)雜起來。第二，必須區(qū)分行政品類（administrative category）和貨架品類（shelf category）。在本例中，葡萄酒可以分布在店內(nèi)三個不同區(qū)域。就是說，葡萄酒必須在貨架層面上管理（葡萄酒在每個區(qū)域/品類的表現(xiàn)如何？葡萄酒在整個門店/連鎖的整體表現(xiàn)如何？我們該如何應(yīng)對供應(yīng)商？）。這里，我們看到上流（需求方）和下流（供應(yīng)方）分離開來。貨架品類是按需求方（行銷和銷售）定義和管理的，而行政品類則是按供應(yīng)方（采購和物流）定義和管理的。不過，這肯定會使品類管理變得格外復(fù)雜，因為需要在兩個層面上定義品類。 二、為什么以及如何改變組織結(jié)構(gòu) 品類定義完成后，下一步要做的就是任命品類經(jīng)理。我們已經(jīng)知道，品類經(jīng)理和傳統(tǒng)采購員并不相同。他是一個把所負(fù)責(zé)的品類當(dāng)成商業(yè)機構(gòu)來經(jīng)營的企業(yè)家。就是說，他不僅只是一個談判代表，而是一個經(jīng)理。Nielsen公司（1992）詳細(xì)描述過品類經(jīng)理的技能和職能（參看圖8）。自然，這樣的人并不存在。而傳統(tǒng)采購員很難從固有角色轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�品類經(jīng)理。因此，為了接受先進理念，選擇合適的人擔(dān)任品類經(jīng)理非常重要。van der Ster（約1993年）概括了品類經(jīng)理的職責(zé)。參看圖9。 品類經(jīng)理應(yīng)該具備： : *總體性（totalist）　*積極主動　*多工作（multi-tasker）　*組織性　*戰(zhàn)略性 品類經(jīng)理通曉： *行銷　*采購　*推銷　*消費者導(dǎo)向（consumer orientation）　*交叉銷售　*技術(shù) *物流　*經(jīng)營運作　*財務(wù) 圖8 品類經(jīng)理的特點（Nielsen,1992） 品類經(jīng)理的績效指標(biāo) 方法　　　　　營業(yè)額　　　　　　　　　　　　　　　利潤 空間 *每平方米營業(yè)額*每平方米銷量 *每平方米毛利*每平方米DPP 時間 *每小時人力平均營業(yè)額*每位員工平均營業(yè)額*每位員工平均銷量 　　　　　*每小時人力平均毛利*每位員工平均毛利 商品 *營業(yè)額*周轉(zhuǎn)率*存貨天數(shù)　　　　　　　*毛利*毛利的百分比*DPP 消費者 *單筆交易額*單筆交易平均銷量*消費者滲透*購買頻率 · *單比交易毛利*單筆交易DPP 圖9 品類經(jīng)理的績效指標(biāo)（van der Ster, 約1993年） 品類經(jīng)理的職能寬度和深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他的自身能力。因此，公司必須進行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)改革以使他勝任工作。理論上，供應(yīng)商和零售商兩方面都必須配備專門小組，幫助品類經(jīng)理管理他負(fù)責(zé)的品類。供貨方配備的是客戶小組（account team），而零售商安排的則是品類小組（category team）。有時，供應(yīng)商還會在客戶小組下再設(shè)置品類小組。。 從字面上看，這樣的品類小組成員模糊。Andriesse（1994）只提到，這樣一個小組應(yīng)該容納所有必需的專業(yè)人員，以協(xié)調(diào)商品流動。不過，作者又立刻在文中補充道，在荷蘭當(dāng)時還沒有零售商配置這樣的小組。生產(chǎn)商方面已經(jīng)出現(xiàn)這樣的小組（至少具備客戶小組的形式），如可口可樂公司，Douwe Egberts公司和寶潔。為什么會出現(xiàn)這樣的差別，簡而言之，生產(chǎn)商所要管理的產(chǎn)品較少，易于操作；而零售商手頭的產(chǎn)品太多，難以管理。Nielsen公司在1994年的一篇文章中舉例說明這個觀點，一個生產(chǎn)商生產(chǎn)150件單品，分為3個品類，4個品牌，由4個品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)全國和全球銷售。另一方面，一個零售店可能有5000多件單品，分40個品類，1000個品牌，負(fù)責(zé)這么多商品在本地和全國經(jīng)營的只是區(qū)區(qū)5個采購員！因此，生產(chǎn)商要配置成熟的客戶小組（品類小組）自然要比零售商來容易得多。 盡管正式的品類小組并不存在，零售商方面的許多員工的確與供應(yīng)商的員工有廣泛的溝通交流。可以想象，雙方的銷售人員、促銷和貨架空間管理專家、物流、財務(wù)人員有相互接觸。當(dāng)品類經(jīng)理要為某個品類負(fù)全責(zé)時，他應(yīng)該有足夠的威信，使這些接觸朝著希望的方向發(fā)展。不過，如果這些官員都要向自己的老板匯報工作，只聽老板的，品類經(jīng)理要掌控全局將很困難。就是說，我們必須創(chuàng)建某種機制，使品類經(jīng)理能夠全力履行職能。 可以采用兩種措施。首先，Nielsen（1992）提出以盡可能減少管理層數(shù)量、盡可能多的賦予員工權(quán)利的方法改變結(jié)構(gòu)。那么，品類經(jīng)理就可以在不經(jīng)過各種各樣上司的同意下，與其他員工接觸并作出決策，只有那些對戰(zhàn)略、財務(wù)和其它資源有一定影響的決策才與管理層面進行溝通。我們提出的第二個措施就是采用客戶管理的經(jīng)驗。避免問題的一個好辦法就是按照計劃行事。如果該計劃（品類計劃）經(jīng)管理層認(rèn)可，那么它就賦予品類經(jīng)理使用計劃中列出的各種資源的權(quán)利。 　　回到第一種措施上。Nielsen說：“1）采購和銷售職能，包括分類、定價、促銷、空間管理和存貨補給，必須整合并由一個單獨的品類經(jīng)理管理；2）品類經(jīng)理必須像經(jīng)營小商業(yè)機構(gòu)那樣運作品類的自由和權(quán)威，自己負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)察其實施、評估其進展、作合適的調(diào)整并為結(jié)果負(fù)責(zé)”。問題是，如果有20個品類經(jīng)理，公司不可能配置20個成熟、全面的品類小組輔助其工作，原因是這樣將造成巨大的精力重復(fù)支出，成本太過昂貴。也就是說，Nielsen提出的解決方案其實并不可行，這也許解釋了為什么零售方?jīng)]有設(shè)立品類小組。 然而，必須弄清楚一件事——零售公司里采購和銷售部門的分離有損品類管理的有效性。因此，許多公司已經(jīng)終止了這種購、售分離的局面，并將單個品類的采購和銷售職能集在一人手中。不過，也有例外。Andriesse（1993）提到，品類小組的解決方案可能在連鎖店里有用，但卻對采購聯(lián)盟（通常以加盟機構(gòu)運作）不起作用，主要原因在于零售連鎖中，批發(fā)和零售功能由一個機構(gòu)掌控，但在采購聯(lián)盟里，商品的批發(fā)卻與零售行銷功能相分離。這使融合采購和銷售兩種職能幾乎不可能。在這兒，我們又看到了上流（批發(fā)）與下流（零售行銷）的分離。