在前文中，我們已經看到品類管理與供應鏈管理之間存在緊密關聯。在本文中，我們將著重詳細介紹供應鏈管理的細節以及SRC/ECR。該課題分成三個區域：實體商品（physical goods）的流動、信息的流動以及EDI的作用。全文中我們將著重討論它們與品類管理的相關性。如果有人對零售方品類經理為什么應該通曉供應鏈管理和SRC/ECR感到不解，那是因為零售品類經理基本上是與供應商討論物流問題的第一聯絡人。正如奈恩洛德大學（Nijenrode University）Lachotzky教授所說：“就商品進價討價還價經常是為了爭幾分錢，而物流領域的合作則可省下一大筆錢。” 一、商品流動 物流領域正在發生一次重要變革，變革依然是朝著最優化進行的。正如Porter（1986）所說，競爭力要通過與對手之間的成本優勢以及績效優勢來評估。競爭意味著績效和成本的權衡。商業本身是一個選擇。舉例來說，一個供應商可能希望有99%的服務層次（service level），同時還想盡可能的縮減物流成本。以前，各家公司主要試圖通過直接的供應商和直接買主來實現最優化，現在的潮流則是通過整個價值鏈或供貨鏈（參看圖11（Veth, 1995））。相比之下，傳統方式比起如今的整個鏈條方式來，缺點主要有： 　　存貨太多，存貨時間也太長（供應商與零售商每次接觸，都要進行存貨工作，以確保不會出現缺貨，這種存貨水平自然太“高”了，從而造成存貨的高成本） 　　訂單的波動可能會引起生產、運輸及存貨領域的不穩定，當天氣好，消費者的啤酒飲用量增加時，門店經理可能會多訂購些啤酒，“以求穩妥”，然后，完全依賴店方訂貨信息的配送中心也會多訂購些啤酒，“以求穩妥”，這樣就會導致大量啤酒訂單突然飛向工廠，而工廠幾乎沒有能力在如此短暫的時間內生產出足夠商品，偏偏天氣惡化，配送中心和店方的存貨太多，無法銷售出去，自然在接下來兩周內都不會訂購啤酒，這又會使生產機構停滯，這種排隊效應（queuing effect）的成本太高昂了。 圖11 老式的供應鏈管理（上方）以及現代供應鏈管理（下方）。 　　鏈條上的各方不應該只在彼此間建立協作，而應該通過整個鏈條。各方協同關注鏈條尾部的消費者就可解決鏈條不穩定的問題。 　　即使不發生訂單波動，如果銷售人員試圖往鏈條上塞進大量商品，同樣的問題還會出現，一樣會導致上述的“排隊效應”；另外，先期購買體系（零售連鎖趁進價低時囤積大量商品）也會引起一樣的后果，因為此時采購方暫時增加了購買量。 　　如果多輛卡車同時抵達，接貨也會成為問題，它將導致存貨區堵塞，司機也不得不長時間等待，耗費更多金錢。 因此，為了實現從原料到消費品整個物流體系的最優化，必須有多個行為干預，其中包括一切中介步驟（intermediary steps）。這些干預可能是硬件層面（卡車和配送中心），也可能是信息層面上的。在本文中，我們將著重討論硬件層面的干預措施。 Tuinder和Elderhorst（1992）對物資管理（Materials Management）, 物流（Logistics）和實物配送（Physical Distribution）幾個概念進行了區分。他們認為物資管理（Materials Management）是進界物流（inbound logistics，該詞由Porter于1986年提出），負責處理供應商、采購進來的貨物的質量控制和庫存等。實物配送（Physical Distribution）則是出界物流（outbound logistics，也是Porter于1986年提出的詞匯），指對成品發往配送中心、門店和消費者的過程。有時，甚至把過程產品（work-in-progress）的流通也歸到實物配送環節，這似乎與物資處理環節有所重疊。物流（Logistics）是涵義最廣的詞匯，它容納了整個價值鏈上從采購到銷售的各個環節。為了降低配送成本，我們還需要了解幾個概念。 * 中央或區域配送中心（DC’s和RDC’s）是用來收集生產商產品并有一定庫存量的機構，大部分中央或區域配送中心由零售連鎖運營，當門店經理訂貨時，只需致電配送中心，后者檢查自己的庫存水平，安排發貨，如果有必要就向生產商發出新商品訂單。由于大城市中心禁止重型卡車通行，配送中心的出現也使運貨的大卡車有地方重新裝車，以小型卡車送貨。 * 交接運輸（cross docking），即來自不同工廠的運貨卡車抵達配送中心的卸貨區時，貨物被直接轉移、分揀并裝載到固定發往門店的卡車上；這種方式顯然節約了運輸成本，因為最終抵達店面的只有一輛而不是多輛卡車，而配送中心由此也不承擔庫存，其費用自然“降低至零”。 * 多溫度和多商品配送（multitemperature and multiproduct distribution），指單輛卡車滿載運輸多種不同商品，為此運輸工具必須經過改裝，該體系甚至可以節約建造配送中心的費用。 * 直接配送（direct distribution），這種方式目前仍然在市場上存在，尤其是對那些沒有足夠經濟實力建造配送中心的零售商。門店數量少，但需運送的商品數量又多時，規模經濟就無法產生。我們可以看荷蘭的萬客隆超市（MAKRO），雖然只有7家門店，但其每樣商品的銷量很高，這種情況下，直接配送是唯一的選擇。 * 轉包（subcontracting）是另一種配送選擇，它由第三方承擔倉儲和運輸職責，在荷蘭零售商很少用轉包商，但生產商經常使用這種方式。 GEA集團1994年在一份報告中指出，一般來說，廠家直接配送比經由配送中心發貨（花費約占零售價格的9%到10%）成本要高出2%左右。也許這說明了為什么英國經由區域配送中心運送的貨物比例由1986年的57%上升到1994年的89%。有些國家在這方面比較落后，原因主要有（根據GEA1994年報告）： 　　零售商缺乏財力，他們寧肯開新店也不愿意投資建造區域配送中心 　　區域配送中心的庫存量太高（這部分是由先期購買行為引起的），缺乏對商品流通的管理 　　有時零售商在統計開支時忽略了本應計算入內的因素，這種錯誤的計算方法使直接配送的成本“更低”。 細查物流體系，也有一些效率低的環節： * 貨盤高度有限，如果取消了這些限制，將能夠節約一大筆開支。 * 貨盤飽和度；通常一個貨盤的載重遠遠小于它的實體規格（80x120），這也是一個可節約的地方 * 規劃運貨卡車抵達和卸載的時間；為了避免長時間的等待，發貨和接貨雙方要認真規劃。 * 交接運輸；這種方式能夠省卻一大批無用價值工作，如把貨物從卸載區運到倉庫，上儲藏架、下儲藏架，再運送到裝載區等。 　　* 回載（back loading）；當貨車空載回程時途徑一大型生產商處，它可以將該生產商的成品從工廠運送到配送中心，也可以達到節約費用。 　　* 裝車時就對商品歸類；通常當貨車卸載時，商品必須先經分揀，然后才被運送到配送中心各部門商品儲存處，這種分揀過程既耗人力，又占空間，如果在裝車時就對商品進行分揀，開支就小得多。 我們已經開始討論物流的復雜領域。對品類管理來說，物流是個重要課題，因為品類經理對商品損益（P&L）完全負責，也就是說要對成本和營業額完全負責。而物流又是能夠節約大筆資金版塊，品類經理自然應該是第一個關心物流問題的人。 二、信息流動 　　只要有商品的流動，就有信息的流動，如：訂單、包裝工數量、發票、貨款等等。改進信息流動環節也能節約資金。當寶潔公司發現他們每年要往德國發30000張發票，平均每張連接到ASKO的指令線有8個，他們意識到可以從這兒實現大筆節約。所有這些發票都必須打印、由供應商核實、采購員核實，然后付款等等。這要耗費大量行政工作。如果所有這些發票聚集成組（clustered），買方采購員每月支付固定數額的款項，并實施多退少補策略，即如果支付數額大于他實際訂購的貨款，寶潔退回多余款項（帶利息），如果支付數額小于應付款，那就再補足款項（帶利息）。這不僅節省了大量行政工作，還節約了銀行交易成本（banking cost）。因為公司不再每天收到幾百筆小額貨款，取而代之的是貨款化成“網狀”（netted），即根據特定規則貨款集中并一起支付。另外，還有可能實現雙向網絡，從單方發出的貨款也可以與反向貨款集結網狀，這大大節約了銀行交易費用，畢竟每一筆交易都需要手續費。現在，事實上每一筆交易其實都是幾百筆交易組合（這也是為什么銀行不跟隨該潮流）。說了這么多，就是要證明研究信息流動同樣很有意義。 當把商品流動和信息流動結合起來看時，物流問題變得復雜起來。例如，某個零售商想降低店內存貨量，解決辦法要么是把存貨放在區域配送中心，要么采用交接運輸和JIT（及時供應制）。為了做到這一點，他必須有相當的技術水平，而且門店和配送中心之間或者門店和生產商之間建立密切的合作關系。然而，發貨頻率高、運送數量少雖然的確能夠降低門店的存貨量（而且可能不是整個連鎖的存貨量），但卻會使運輸成本大幅上升。這么做的話，整個零售連鎖并沒有達到最優化。因此，我們要想想別的辦法。首先，我們必須分析一下訂貨周期（order cycle），一般來說它分三個部分： 　　零售商與供應商的信息處理與交換（哪種商品、多少商品，發貨需要多長時間，等等） 　　供應商與運輸者之間的信息處理與交換（運輸方式、何時、何地） 　　一系列的體力活動（貨車抵達和裝載、運輸過程以及發貨和卸載） 為了確保該過程平穩進行，商家必須要在數天甚至數個星期前就大致掌握訂單信息，這樣才能安排載重、規格合適的貨車。然而，訂單的詳細信息卻要等貨車出發前半小時才能傳遞出去。這就意味著如果使用了信息（計算機）網絡，可大大提高訂單信息的傳遞速度。 現在，產品已不再是由生產商“推”到價值鏈上，而是由價值鏈上的消費者需求“拉”動，門店只需補給那些已經出售了的商品種類，針對這種現狀，CRP（自動補貨系統）、ER（有效補貨系統）以及ECR（高效消費者反應系統）應運而生。這些系統運行的前提是，必須掌握通過掃描得來的銷售資料（每日銷售資料）或店內存貨測量（例如，每兩周進行一次）。計算機會根據輸入的相關資料制訂出一份訂單報告。門店經理再仔細核查報告，并決定是否采納計算機的建議。對報告修改后，訂單將會通過電子系統傳輸到配送中心或生產商的倉庫。要達到ER（有效補貨）或CRP（自動補貨）的唯一方法就是利用電子系統（EDI），因為無論是電話、電傳，還是郵件都不足以在短時間內高質量的處理如此巨大的信息量。只要采用了EDI電子信息交換系統，所有便利用途都將成為可能：自動訂單、自動發票、產品信息交換，甚至共享所有POS電子銷售資料。 EDI電子信息交換系統與ER（有效補貨）或CPR（自動補貨）系統的結合對供應商和買方都大有裨益，其中最顯著的優點是：成本縮減、改善服務和更好的信息流動。根據GEA集團1994年的報告，利用EDI和其它技術手段，可以使成本縮減幅度達到商品零售價的2.5%。確切的數字要看具體國家EDI的發展水平。在德國、意大利和西班牙，成本可以縮減2.5%，但在英國，只接近1.5%。這與EDI技術在各個國家普及性有關。看來，似乎德國的EDI標準非常低。 三、EDI技術的應用 GEA集團（1994）在一份研究中提到，EDI電子數據交換系統在零售版塊發展最快。他們預測，到1996年98%的零售公司至少有一套EDI或相似系統，該份研究還根據EDI的使用類型進行了排序（見圖12）。這份研究主要關注的是EDI在荷蘭的使用類型。 排序 使用類型 A 購貨訂單 B 　　　發票根據 C　 　　EPOS（電子銷售系統）作銷售預測 D　 　 　商品資料 E　 　　 高級裝貨通知單 F　 　　 EPOS電子銷售資料 G　 　　 存貨水平信息 圖12 EDI的使用類型 要在當地、全國甚至國際范圍內使用EDI技術，必須滿足幾個先決條件。第一，雙方計算機之間必須共享某種“語言”或溝通標準。EDIFACT（《行政、商業和運輸用電子數據交換規則》）是國際通用的EDI標準，EANCOM（流通領域電子數據交換規則）是它專門適用于工商業的版本。EANCOM的一個重要元素是物品編碼（用條形碼）。每個單件商品都有一組條形碼，內容不僅包括包裝、顏色、規格、有無保險費，還說明了它的包裝品、甚至儲貨盤，以使商品處理過程更迅速、簡單、不出錯。另外，運行EANCOM還需要把信息詳細分類：商品說明，訂單以及發票單。 　　通過EDI傳送數據的一個重要功能為增值網絡（VAN，Value Added Networks）。零售商要與多個供應商交流，供應商也將與多個零售商溝通。因此，計算機系統必須“松散的連接起來”。為此，要設置一個中介環節（intermediary step）：增值網絡VAN。來自供應商的信息首先到達增值網絡，并一直停留在該環節，直至傳送到零售商的時間。與此同時，信息像在郵箱里被保存著。而且，其它發送到增值網絡的信息還有可能與原來存有的信息進行整合。這樣，網絡就具有了增值價值。目前，提供該項服務的商家有a/o GEIS, IBM, AT&T 以及荷蘭本土的 PTT’s公司。