品類計(jì)劃既可由品牌經(jīng)理在品類小組的支持下擬訂，也可由NAM制訂。有時(shí)，NAM負(fù)責(zé)制訂品類計(jì)劃時(shí)，它由兩份獨(dú)立的計(jì)劃構(gòu)成。客戶計(jì)劃是由客戶小組根據(jù)客戶（出-入）擬訂的，品牌計(jì)劃是由品類小組根據(jù)自身能力制訂的（入-出），而品類計(jì)劃則是品牌計(jì)劃之上的保護(hù)體（umbrella）。事實(shí)上，品類計(jì)劃就是品牌計(jì)劃的集合。 計(jì)劃的第一步是擬訂品牌計(jì)劃，然后是品類計(jì)劃，再就是客戶計(jì)劃。客戶計(jì)劃明確列出幾種選擇，存在何種聯(lián)系以及協(xié)和作用應(yīng)該體現(xiàn)在哪些方面。和品牌計(jì)劃一樣，客戶計(jì)劃也由客戶評(píng)估。有時(shí)，品類計(jì)劃也要同客戶商討，但通常品類計(jì)劃只局限于公司內(nèi)部使用。 　　在評(píng)測(cè)品類經(jīng)理時(shí)，必須區(qū)分內(nèi)部品類經(jīng)理和外部品類經(jīng)理。內(nèi)部品類經(jīng)理指擬訂品類計(jì)劃的品牌經(jīng)理，而外部品類經(jīng)理則是負(fù)責(zé)把品類銷給客戶的客戶經(jīng)理。對(duì)內(nèi)部品類經(jīng)理的評(píng)測(cè)建立在銷量、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上；外部品類經(jīng)理的績(jī)效評(píng)測(cè)指標(biāo)則是銷量、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。老式客戶經(jīng)理和新生的（外部）品類經(jīng)理區(qū)別在于品類經(jīng)理必須有能力領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組，必須通曉ECR（高效客戶反應(yīng)），必須是一個(gè)市場(chǎng)商人，同時(shí)還是一個(gè)好的銷售人員和談判者。 為了應(yīng)對(duì)當(dāng)今零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，聯(lián)合利華構(gòu)建了一套體系（Verra，1994）。品類管理就是這些體系的一部分。受訪者指出，聯(lián)合利華目前使用兩套系統(tǒng)，其英國(guó)公司比荷蘭公司更復(fù)雜，但這是由規(guī)模大小決定的。先說聯(lián)合利華在英國(guó)方面的情況，品類管理已經(jīng)作為一種新職能在公司機(jī)構(gòu)內(nèi)實(shí)施（參看圖15）。圖15的結(jié)構(gòu)示意圖是針對(duì)大國(guó)的一個(gè)解決方案。其中銷售部門有一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)將品牌策略整合到專門適合客戶的品類策略中去。這樣，品類經(jīng)理也起著內(nèi)部品類經(jīng)理的責(zé)任，客戶經(jīng)理則肩負(fù)外部品類經(jīng)理的職能。必須指出，大多情況下，客戶經(jīng)理都已經(jīng)是品類經(jīng)理，因?yàn)樗麄円恢必?fù)責(zé)銷售整個(gè)品類。唯一的區(qū)別是，客戶經(jīng)理必須變得更成熟、更富有經(jīng)驗(yàn)，更有“份量”，首先他必須通曉ECR領(lǐng)域的知識(shí)。 圖15 聯(lián)合利華英國(guó)公司的品類管理 由于規(guī)模不夠，不容許額外設(shè)置職位，聯(lián)合利華荷蘭公司的情形更像是一個(gè)矩陣組織（見圖16），盡管新職位可能是解決協(xié)作問題的方法。在荷蘭，利華公司根據(jù)兩個(gè)前提組建它的商業(yè)機(jī)構(gòu)。原則上，一個(gè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)管理銷給一個(gè)客戶的所有利華產(chǎn)品（清洗品、去污品和個(gè)人護(hù)理品；后者是與前兩種單獨(dú)組織和管理的）。他要與所有產(chǎn)品經(jīng)理就行動(dòng)、促銷等事宜進(jìn)行合作。為了使品類管理可行，清洗品和去污品的行銷經(jīng)理被指定為品類小組的非正式成員，以使產(chǎn)品群組層面上的最優(yōu)化成為可能。在該套體系中，客戶經(jīng)理就是“品類經(jīng)理”，盡管事實(shí)上行銷經(jīng)理可以被看作內(nèi)部品類經(jīng)理。該套矩陣職能強(qiáng)制要求，產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理必須意識(shí)到，他們要為銷給某個(gè)客戶的產(chǎn)品（群組）的所有商業(yè)活動(dòng)負(fù)全責(zé)。否則，就會(huì)出現(xiàn)turf protection和局部最優(yōu)化（sub-optimisation）。另外，和空間管理一樣，物流與品類管理也緊密相關(guān)，二者都是品類管理的支持功能。 圖16 聯(lián)合利華荷蘭公司的品類管理 利華荷蘭公司進(jìn)行兩種類型的品類計(jì)劃。第一，商業(yè)行銷部門發(fā)布某個(gè)特定品類的潮流和趨勢(shì)指導(dǎo)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)該品類的所有零售商提出總建議。這些建議可能要求縮減品牌數(shù)量，并從手洗清潔品轉(zhuǎn)向機(jī)洗清潔品。在這份品類計(jì)劃中，還可能有空間管理方面的建議。第二，行銷（如產(chǎn)品管理）部門提出產(chǎn)品目標(biāo)和對(duì)象等內(nèi)容，銷售部門將這些轉(zhuǎn)化為實(shí)際的銷售活動(dòng)。客戶經(jīng)理再把兩種品類“賣”給客戶。實(shí)際中，該體系運(yùn)作如下：當(dāng)必須就品類作出決策時(shí)（例如產(chǎn)品推出、分類改變、戰(zhàn)略決策客戶），首先要在品類小組內(nèi)部（客戶經(jīng)理和兩至三名行銷經(jīng)理）進(jìn)行商討，制訂出解決方案后必須提交行銷和銷售部門，在得到他們的認(rèn)可后，才準(zhǔn)予實(shí)施。 門店連鎖對(duì)品類績(jī)效的評(píng)測(cè)主要建立在以下基礎(chǔ)上： 1.售完（sell out） 2.毛利 3.凈利（DPP） 4.市場(chǎng)份額 5.在零售連鎖模式品類的價(jià)值增值 生產(chǎn)商評(píng)測(cè)品類績(jī)效的指標(biāo)有： 1.整個(gè)品類的凈利 2.利潤(rùn) 3.市場(chǎng)份額 生產(chǎn)商和零售商之間討論的重點(diǎn)之一就是如何增加DPP，有三種簡(jiǎn)單的方法。 1.提高營(yíng)業(yè)額 2.提高毛利（更高折扣） 3.降低物流成本 實(shí)際生活中，零售商通常喜歡談判更高毛利和促銷，以提高營(yíng)業(yè)額。至于商討物流成本，許多零售合作伙伴要么不知道這個(gè)可能性，要么不愿意評(píng)測(cè)生產(chǎn)商節(jié)約的物流成本，即使節(jié)約的數(shù)目很大。 油漆是AKZO/NOBEL公司多種商品中的一種，主要銷往大型DIY連鎖。圖17展示了AKZO/NOBEL公司的商業(yè)運(yùn)作組織。 圖17 AKZO/NOBEL公司油漆產(chǎn)品商業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖 可以看出，該公司將行銷（三種主要品牌或品類的產(chǎn)品管理）和銷售（商業(yè)渠道管理，主要分小規(guī)模零售店、大型零售店、批發(fā)商及其它）。負(fù)責(zé)管理這些商業(yè)渠道的是客戶經(jīng)理。在批發(fā)渠道存在一種匯報(bào)關(guān)系，門店負(fù)責(zé)服務(wù)商品部門（service merchandise departments）的銷售經(jīng)理向客戶經(jīng)理匯報(bào)工作。實(shí)際上，客戶經(jīng)理充任品類經(jīng)理，因?yàn)樗?fù)責(zé)向某位客戶銷售所有產(chǎn)品。研究品類管理最有意思的是批發(fā)渠道，因?yàn)榇蟛糠峙l(fā)商都是由公司總部管理和運(yùn)營(yíng)的批發(fā)商。為了在公司層面上管理這樣的客戶，供應(yīng)商總部必須與批發(fā)商有高層面的接觸。因此，以下區(qū)域?qū)?huì)受到影響： 1.行動(dòng) 2.客制化促銷 3.客戶的相同條件（uniform conditions） 4.空間管理 　　制訂客戶計(jì)劃（Account planning）必須建立在多個(gè)事件的基礎(chǔ)之上。首先，每年必須舉行兩次客戶會(huì)議，供應(yīng)商與采購(gòu)員（2或3個(gè)）碰面。在會(huì)議上，供應(yīng)商提交自己的行動(dòng)、新產(chǎn)品、品牌策略和專門針對(duì)客戶的項(xiàng)目（account specific projects）。其次，公司內(nèi)部每?jī)蓚�(gè)月舉行一次會(huì)議，行銷、銷售和其它部門的負(fù)責(zé)人（最多有15人）討論推出新產(chǎn)品和品牌決策問題。當(dāng)要推出某種產(chǎn)品時(shí)，行銷部門將負(fù)責(zé)起草推出計(jì)劃，銷售部擬訂客戶宣傳冊(cè)（account folder）。所有的產(chǎn)品推出和促銷活動(dòng)以年為單位，但客戶計(jì)劃不是每年都擬訂，它包括從銷售歷史、SWOT分析（即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)等）、決策結(jié)構(gòu)到空間規(guī)劃（只限視覺陳列）的所有內(nèi)容。在該公司體系中，據(jù)說由于客戶計(jì)劃涵蓋了銷往某個(gè)客戶所有品牌的所有行動(dòng)和促銷細(xì)節(jié)，因此它實(shí)際上就是品類計(jì)劃。公司里沒有正式的品類經(jīng)理或客戶小組，對(duì)客戶經(jīng)理績(jī)效的評(píng)測(cè)指標(biāo)為買進(jìn)（每個(gè)顏色、每個(gè)規(guī)格）、賣出（根據(jù)Nielsen數(shù)據(jù)）和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。有關(guān)品類（品牌）組合的決策則由行銷和銷售部門共同作出。 CPC公司將運(yùn)作部門分為以下幾個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)（Business Units）：Knorr, Conimex和Caterplan。Knorr是湯料、調(diào)味料和肉湯的產(chǎn)品系列，Conimex則是東方食品和調(diào)味料產(chǎn)品系列，Caterplan則是一個(gè)注重制度采購(gòu)（institutional buying）的商業(yè)機(jī)構(gòu)。這些商業(yè)機(jī)構(gòu)由行銷經(jīng)理負(fù)責(zé)，在各機(jī)構(gòu)內(nèi)，產(chǎn)品再被細(xì)分為產(chǎn)品群組，各群組由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。另外，銷售職能（客戶管理）是各商業(yè)機(jī)構(gòu)整體的一部分。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)擬訂各品類（產(chǎn)品群組）的計(jì)劃。這些計(jì)劃被商業(yè)機(jī)構(gòu)管理部門納入到商業(yè)計(jì)劃中。在同一商業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)，客戶計(jì)劃和產(chǎn)品計(jì)劃有緊密的相互作用。在計(jì)劃階段，客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間存在著一個(gè)相互調(diào)整的環(huán)節(jié)。調(diào)整后，客戶計(jì)劃的綜合即是銷售計(jì)劃，而產(chǎn)品計(jì)劃的綜合則是每個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)的商業(yè)計(jì)劃。商業(yè)計(jì)劃的總和就是公司的行銷計(jì)劃。銷售計(jì)劃和行銷計(jì)劃都需得到公司董事會(huì)認(rèn)可。在CPC公司體系內(nèi)，人們會(huì)認(rèn)為它的產(chǎn)品經(jīng)理就是品類經(jīng)理，而且也存在專門的品類小組，這些小組由物流、IT、產(chǎn)品管理和客戶管理構(gòu)成。 三、管理零售商和生產(chǎn)商界面 引入品類管理后將對(duì)零售商和生產(chǎn)商的界面有所影響。界面可能有多種改變方式。首先，由于改善了品類管理并積累了有關(guān)品類的更詳盡的知識(shí)，生產(chǎn)商和零售連鎖之間的權(quán)力平衡可能會(huì)朝著有利于生產(chǎn)商的方向轉(zhuǎn)變。第二，零售商可能會(huì)在一定程度上把自己的品類管理轉(zhuǎn)由生產(chǎn)商負(fù)責(zé)（outsource）。這么做一方面，將使權(quán)力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)商手中，另一方面，可能節(jié)約大量資金。在什么樣的條件下一個(gè)零售連鎖才可能轉(zhuǎn)包自己的品類管理，到何種程度才是可行的方法？第三，品類管理的目標(biāo)是使某個(gè)商品類別的A至Z方方面面達(dá)到最優(yōu)化，其中包括物流，也就是說供應(yīng)鏈管理和品類管理之間存在著聯(lián)系。那么這種聯(lián)系是什么？如何劃分二者責(zé)任？這關(guān)乎到EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)的實(shí)施。本次研究將對(duì)所有這些問題進(jìn)行討論。簡(jiǎn)而言之，可分為以下幾個(gè)主題： 1.引入品類管理后，生產(chǎn)商和零售商之間的權(quán)力平衡轉(zhuǎn)移了嗎？ 2.零售商愿意把他們的品類管理由生產(chǎn)商代為供應(yīng)（outsource）嗎？有什么條件？到何種程度？ 3.品類管理和供應(yīng)鏈管理的聯(lián)系是什么？ 寶潔公司認(rèn)為，誰擁有信息，誰就有權(quán)力。掃描資料是零售商的一個(gè)強(qiáng)大的資料來源，目前，這些資料僅用于降低成本，其中自動(dòng)補(bǔ)貨是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)重要的第一步。在不遠(yuǎn)的將來，掃描資料的真正價(jià)值將會(huì)體現(xiàn)出來：市場(chǎng)購(gòu)物籃分析和市場(chǎng)分析。 由于零售商掌握了有利的掃描資料，品類領(lǐng)導(dǎo)（Category leadership）也將會(huì)有所改變。品類領(lǐng)導(dǎo)的問題是：零售商的品類經(jīng)理負(fù)責(zé)管理競(jìng)爭(zhēng)性品牌，但同時(shí)也負(fù)責(zé)同品類的自有品牌。這意味著，生產(chǎn)商和零售商所共享的所有信息都可以借用來管理商家的自有品牌。這也是為什么生產(chǎn)商在早期階段不愿意向零售商提供有關(guān)產(chǎn)品投放、再投放和價(jià)格調(diào)整等方面的重要信息。 CPC公司正和他們的客戶推出EDI系統(tǒng)。第一步就是實(shí)現(xiàn)通過EDI訂貨（ordering）和開據(jù)發(fā)票（invoicing）。為此，零售商必須要提供掃描資料，不是單個(gè)門店每個(gè)營(yíng)業(yè)日的掃描資料，而是每6周所有店面的資料綜合。這樣，零售商就掌握了信息的主動(dòng)權(quán)。此舉是為了實(shí)施ECR（高效客戶反應(yīng)）系統(tǒng)。 品類領(lǐng)導(dǎo)（category leader）不一定是最大的供應(yīng)商。一般來說，優(yōu)選供應(yīng)商就充當(dāng)品類領(lǐng)導(dǎo)角色，至于選誰作優(yōu)選供應(yīng)商通常是由客觀現(xiàn)實(shí)決定的：哪個(gè)生產(chǎn)商是最專業(yè)。 AKZO認(rèn)為，EDI將加強(qiáng)零售商和供應(yīng)商的關(guān)系。不過，零售商并不愿意共享所有的掃描資料。EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)的長(zhǎng)處在于，它使自動(dòng)訂貨、每日（甚至一日兩次）而不是每周兩次發(fā)貨以及更準(zhǔn)確的銷售信息（Nielsen公司每三個(gè)月才提供一次數(shù)據(jù)）成為可能。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)討論開據(jù)發(fā)票和訂貨事宜，EDI不是他討論的主題。實(shí)施自動(dòng)訂貨將大大減少紙類文件的流動(dòng)。不過，這需要法律免除（legal exemption），因?yàn)槌鲇跁?huì)計(jì)考慮，法律要求使用大量商業(yè)文件流動(dòng)。 　Douwe Egberts公司宣稱，零售商依靠自身規(guī)模依然掌握著權(quán)力。SuperUnie擁有25%的市場(chǎng)份額，而Albert Heijn加上Schuitema一起市場(chǎng)份額達(dá)到35%。因而，某些市場(chǎng)對(duì)應(yīng)體的采購(gòu)行為有些類似傳統(tǒng)采購(gòu)。掃描資料的出現(xiàn)使權(quán)力平衡更偏向零售商一方。沃爾瑪在美國(guó)把掃描資料歸己所用。在荷蘭，情況就不是這樣了。Albert Heijn倒是向生產(chǎn)商提供掃描資料，但只限于該生產(chǎn)商（如Douwe Egberts）自己產(chǎn)品的銷售資料。 當(dāng)某個(gè)供應(yīng)商是優(yōu)選供應(yīng)商時(shí)，Albert Heijn向其提供更多掃描資料。這樣，品類領(lǐng)導(dǎo)就掌握了信息。另外，掃描資料將幫助生產(chǎn)商更好的理解他們舉行活動(dòng)或促銷時(shí)消費(fèi)者的購(gòu)物行為。 聯(lián)合利華認(rèn)為，零售商宣稱已經(jīng)開始著手品類管理和供應(yīng)鏈管理，供、售雙方爭(zhēng)斗（如果存在的話）的重點(diǎn)是主動(dòng)權(quán)：誰將取得領(lǐng)先？實(shí)施品類管理在本質(zhì)上不會(huì)改變權(quán)力平衡，引進(jìn)DPP也不會(huì)。然而，率先采取這些舉措的生產(chǎn)商無疑更容易成為商家的貿(mào)易合作伙伴。聯(lián)合利華認(rèn)為，生產(chǎn)商不會(huì)放棄品類領(lǐng)導(dǎo)，不過，零售商會(huì)就空間管理、新產(chǎn)品推出及產(chǎn)品淘汰等問題咨詢生產(chǎn)商的意見。Albert Heijn和MAKRO的掃描資料使生產(chǎn)商得以推出ECR（高效客戶反應(yīng)）。引進(jìn)ECR有兩方面的原因。第一，為了避免缺貨。第二則是更主動(dòng)的干預(yù)整個(gè)供應(yīng)鏈。你也可以把某個(gè)大型供應(yīng)商所有產(chǎn)品的運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)轉(zhuǎn)包給第三方，并由此降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量：發(fā)貨量減少，次數(shù)增多。之所以讓第三方承包運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)任務(wù)是要使DPP更現(xiàn)實(shí)。目前，條款經(jīng)常與營(yíng)業(yè)額，而不是與物流節(jié)約掛鉤。第三方的介入將使商品底價(jià)系統(tǒng)（system of bottom prices）解體，取而代之的是更現(xiàn)實(shí)的定價(jià)體系。