二、沃爾瑪的整合物流戰略
　　沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50-65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業，現場作業場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。

　　沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心。第二種是食品中心（相當于我們的“生鮮”）。第三種是山姆會員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五種是進口商品配送中心。第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費）。

　　其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求他所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車將停在配送中心收貨處的數十個門口，把貨箱放在高速運轉的傳送帶上，在傳送過程中經過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業就這樣完成了復雜的商品組合。其高效的電腦控制系統，使整個配送中心用人極少。數據的收集、存儲和處理系統成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。

　　為了滿足美國國內3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視高度系統，擁有世界第一流的先進技術。

　　全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。

　　沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流實現了有效的控制，從采購原材料開始到制成最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化、單純化，從而達到實現規模效益的目的。

　　優秀的商業管理思想和高技術結合使商業從分散、弱小的傳統形象轉換為龐大的零售產業、物流產業，甚至信息技術產業的現代形象。沃爾瑪創造了零售業工業化經營的新時代。
英國著名物流專家Martin Christopher認為：現代物流是指經信息技術整合的，實現物質實體從最初供應者向最終需求者運動的物理過程。利用信息技術整合物流是真正意義上的供應鏈管理。而沃爾瑪是成功的實踐者。

　　零售業是中國目前業態變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業。現代物流區別于傳統物流的最大特征就在于現代物流把信息技術應用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎應用的中國零售業，無論是對于物流企業還是對于工商企業來說，目前極其缺乏專業的和適用的物流信息系統。本土的物流軟件公司在物流經驗不足的先天劣勢的條件下，即使寫出技術上非常完美的程序也難解物流運作之痛；而中國物流運作體系的獨特性和海外成型的套裝物流軟件對中國市場的技術和實施支持力度的局限，造成了他們在進入中國之后難免會出現水土不服的狀況。

　　傳統的ERP在強化企業的財務控制和生產計劃之余，只能部分解決企業物流管理的難題；后ERP時代的物流信息系統應該包括企業供應鏈優化模型、預測和計劃系統倉庫管理系統和運輸管理系統等在內的物流系統，它解答了企業供應鏈管理過程中客戶服務水平和物流總成本的關系以及物流總成本的控制問題。同時，進入后ERP時代的物流信息系統也必須開始關注企業的戰略和財務問題。

　　中國零售產業是否能夠強大，很大程度上取決于中國零售巨頭能否盡快超越前ERP建設階段，而快速進入用信息流整合物流的后ERP建設階段，面向網絡環境和產業價值鏈，實施全面整合物流供應鏈執行與控制系統的建設。