五、沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理
　　1994年，加拿大的Woolco公司受高成本與高生產(chǎn)率的拖累，瀕臨破產(chǎn)。沃爾瑪乘機(jī)收購了這家公司。并成功對(duì)Woolco公司進(jìn)行了徹底改造，從而扭轉(zhuǎn)了Woolco的被動(dòng)局面。這一轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在四個(gè)核心領(lǐng)域：人員、商店、客戶和經(jīng)營(yíng)模式。在四個(gè)領(lǐng)域之中，人員的問題最為突出，亟待進(jìn)行文化改造。因此，雙方簽定收購協(xié)議之后，沃爾瑪立即派出工作隊(duì)到加拿大，對(duì)15,000名Woolco員工進(jìn)行培訓(xùn)，灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念，尤其是“全心全意為顧客服務(wù)”的宗旨。工作隊(duì)成功地對(duì)這些“新伙伴”進(jìn)行了改造，使他們明確并接受了沃爾瑪?shù)暮诵奈幕c經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪在加拿大移植企業(yè)文化的成效非常顯著。從1994到1997年，單位面積的銷售額增加了將近兩倍，市場(chǎng)占有率翻了一番。到1997年，沃爾瑪已經(jīng)超過Zellers和Sears，成為加拿大市場(chǎng)上最大的折扣零售商。

　　沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)后，高度重視人力資源的培育和連續(xù)性。目前他已經(jīng)在深圳設(shè)立了“沃爾頓研究院”。不僅對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，而且對(duì)高中低級(jí)職員進(jìn)行不斷的培訓(xùn)深造，并為今后3年、今后5年的開店和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行人才儲(chǔ)備。

　　沃爾瑪不僅在經(jīng)營(yíng)商店，更在經(jīng)營(yíng)人。這是他能夠跨國(guó)擴(kuò)張，并迅速扎根成功的關(guān)鍵，這是簡(jiǎn)單資本投資做不到的。既是國(guó)際化，又是本土化的人力資源管理打下了沃爾瑪全部成功的基礎(chǔ)，而使他有別于一般外資企業(yè)。我們首先來看沃爾瑪（中國(guó)）有限公司發(fā)布的人力資源政策：
1、我們確信已在公司同事中營(yíng)造了自由溝通的氛圍，我們尊重個(gè)人并且鼓勵(lì)同事暢談他們的想法、建議與意見。我們相信運(yùn)用“門戶開放”的政策已經(jīng)營(yíng)造了自由溝通的氛圍，每位員工都可以向管理層反映他們的心聲，并得到聆聽，問題會(huì)受到公司管理層的重視并得到解決。

2、公司確立了“尊重個(gè)人”的原則，設(shè)立了“門戶開放”政策，為員工提供了各種溝通的途徑，包括成立了“員工關(guān)系組”，并且開展了每年一次全國(guó)沃爾瑪員工參加的“基層調(diào)查”，員工能夠繞開機(jī)構(gòu)組織的障礙，能就任何問題與管理層隨時(shí)溝通，提出意見及建議，管理層能夠及時(shí)采取適宜的行動(dòng)和給予回復(fù)。實(shí)踐證明，這些方式是行之有效的，及時(shí)解決了問題、保護(hù)了員工權(quán)益、提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

3、長(zhǎng)期以來，沃爾瑪公司一直采取“吸納人才、發(fā)展人才、留住人才”的人力資源政策，充分重視員工利益，按照勞動(dòng)法的規(guī)定依法保護(hù)員工的合法權(quán)益并逐步完善和不斷提高員工的福利待遇。

4、公司成立以來，一直在本地招聘員工、緩和就業(yè)壓力。為了將先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷體系引入中國(guó)，我公司經(jīng)常為員工提供各種培訓(xùn)，并長(zhǎng)期致力于協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。我公司已經(jīng)對(duì)員工的合法權(quán)益提供了充分的保護(hù)并建立了良好的勞資溝通渠道。

　　沃爾瑪能有今天的成功，與之科學(xué)管理、正確運(yùn)用人力資源是分不開的。沃爾瑪?shù)娜氯瞬殴芾砀拍睢皖I(lǐng)導(dǎo)。也就是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。為什么這樣說？零售業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，顧客就是“老板”，這是一個(gè)真真切切、實(shí)實(shí)在在的事實(shí)。員工的工資和生活享受不是從總經(jīng)理那兒獲得，而是來自他們的“老板”——顧客。只有把“老板”伺候好了，員工的口袋里才會(huì)有更多的鈔票。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態(tài)至關(guān)重要。員工成天為“老板”服務(wù)，誰來服務(wù)員工呢？在沃爾瑪就是——領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是指導(dǎo)、支持、關(guān)心、服務(wù)員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會(huì)更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪，任何一個(gè)員工佩帶的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE”，也就是“我們的同事創(chuàng)造非凡”。除了名字外，在工牌上沒有職務(wù)標(biāo)明，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，直呼其名，營(yíng)造了一個(gè)上下平等的氣氛。

　　寓教于樂的培訓(xùn)方式。沃爾瑪為了讓員工不斷進(jìn)步，提供了大量的培訓(xùn)課程，給了他們?cè)S多自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。沃爾瑪采用的是經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主，訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”。培訓(xùn)課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學(xué)員自己搞點(diǎn)小表演，讓他們?cè)谂嘤?xùn)中展現(xiàn)真實(shí)的行為，協(xié)助參與者分析，討論他們?cè)诨顒?dòng)中的行為，進(jìn)行輔導(dǎo)，這種方式既有趣又有效。

　　鼓勵(lì)員工參與管理的門戶開放政策。門戶開放是指任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都有機(jī)會(huì)發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。門戶開放政策保證有機(jī)會(huì)討論他們的意見，對(duì)于可行的建議，公司會(huì)積極采納并用來管理公司。

　　掌握多技能具有不可低估的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)員工一人能做多種工作時(shí)，工作團(tuán)體的靈活性和適應(yīng)性就會(huì)得到很大的提高。在有人度假、生病和任務(wù)突然變化時(shí)，他們可以輕而易舉地代替工作。沃爾瑪公司著重加強(qiáng)員工對(duì)于整體工作運(yùn)行的普遍性認(rèn)識(shí)，進(jìn)行多技能培訓(xùn)，因而保持了工作的高效無誤。

　　團(tuán)隊(duì)是指一組有進(jìn)取心的人為了一個(gè)共同的目標(biāo)而一起工作。在團(tuán)隊(duì)里沒有哪個(gè)比其他人更重要，團(tuán)隊(duì)的好壞取決于所有的隊(duì)員。沃爾瑪非常重視團(tuán)隊(duì)的作用，在他們看來，公司中的每一個(gè)成員就象墻上的一塊塊磚，每塊磚頭固然牢固，但要使磚凝結(jié)成具有力度的一堵墻，不可缺少的則是沙漿。就是說，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要制定奮斗目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)全體人員為共同目標(biāo)一起努力、相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團(tuán)隊(duì)才會(huì)不斷前進(jìn)。這種團(tuán)隊(duì)精神就是沃爾瑪成功不可缺少的條件。
　　沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是五個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃，雇員購股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，例會(huì)制度，微笑服務(wù)。
1．利潤(rùn)分享計(jì)劃。公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享利潤(rùn)。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。

2．雇員購股計(jì)劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票。

3．損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。

4．例會(huì)制度。沃爾瑪把每周的例會(huì)定在星期六早晨。例會(huì)是探討和辯論經(jīng)營(yíng)思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會(huì)議上可以提出建議，表揚(yáng)先進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。公司經(jīng)常在星期六晨會(huì)后舉行聯(lián)誼活動(dòng)，喊口號(hào)、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個(gè)員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時(shí)也增強(qiáng)了凝聚力、團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。

5．微笑服務(wù)。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員3米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪人力資源管理特色，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

　　中國(guó)零售業(yè)在人力資源管理方面走的較早，做的最好的是上海。而其他地區(qū)，包括北京，還有很大的差距需要追趕。記得1996年8月，上海農(nóng)工商超市在社會(huì)上公開招聘了22名二產(chǎn)轉(zhuǎn)崗干部，每人集中培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)到2萬多元，占到上年利潤(rùn)的44%。但由此產(chǎn)生了農(nóng)工商超市的第一代異地拓展主將團(tuán)隊(duì)。2001年8月，上海農(nóng)工商在大專院校招聘了40名本科以上學(xué)歷的大學(xué)生，每人集中培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)到4萬多元，現(xiàn)在這批干部又成為戰(zhàn)斗在異地前線的新一代接班人。農(nóng)工商象這樣先后培訓(xùn)和輸送了各類人才300多人，其產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是2001年76億元的銷售額和2億元的純利潤(rùn)。2001年，農(nóng)工商投入巨資，正式成立“上海農(nóng)工商連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)修學(xué)院”。為2010年做大1000億元，進(jìn)行了完整的人才戰(zhàn)略規(guī)劃和投入。很值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)。

　　超市開店本來是再正常不過的事了，但國(guó)內(nèi)很多企業(yè)為開店而開店，為開店而設(shè)人招人，甚至臨陣抱佛腳，趕鴨子上架。長(zhǎng)期來講，這種做法是很有害的。連鎖超市是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，現(xiàn)代商業(yè)組織及先進(jìn)管理思想和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合，產(chǎn)生了全新的商業(yè)服務(wù)內(nèi)容和就業(yè)崗位。其標(biāo)準(zhǔn)化組織要求和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值規(guī)范不是臨時(shí)招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓(xùn)體系。現(xiàn)代零售企業(yè)要做大，其整體發(fā)展規(guī)劃和投資計(jì)劃中必須把人力資源培訓(xùn)列入重大項(xiàng)目預(yù)算。學(xué)習(xí)沃爾瑪，首先要把人的工作做好。