七、沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗?　　沃爾瑪為什么要實行全球化？因為國內(nèi)市場的飽和，因為國際市場的廣闊，還因為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間。 　　沃爾瑪為什么要實行本地化？因為要進(jìn)入市場可以用資本，要占領(lǐng)市場就必須占領(lǐng)人心；投入資本只能贏得股權(quán)，投入本地化的經(jīng)營才能贏得利潤。 　　沃爾瑪自1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經(jīng)營。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源。 第一，沃爾瑪與寶潔公司、Campbell Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。 第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。 　　到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因為中國消費(fèi)者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。 　　首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家Value Club會員制折扣商店。 　　而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊和本土化的運(yùn)營經(jīng)驗。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。2002年，其采購規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因為他的龐大采購實力，足以支持他在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對手吃掉。 　　只有當(dāng)跨國企業(yè)在所在國具有本地化的巨大競爭優(yōu)勢時，才能夠與嚴(yán)陣以待的當(dāng)?shù)馗偁帉κ诌M(jìn)行正面交鋒。沃爾瑪進(jìn)入巴西市場的經(jīng)歷就深刻說明了他的本地化策略。從1975年起，法國零售商家樂福就已經(jīng)開始在巴西經(jīng)營。1994年沃爾瑪進(jìn)入巴西市場時，采取了率先降價的方法與對手競爭。這一戰(zhàn)術(shù)失敗了，家樂福與其它當(dāng)?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價，結(jié)果引起了一場價格大戰(zhàn)，沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)虧損。該公司很快發(fā)現(xiàn)，巴西的購物中心中銷量最大的商品是食品類，而此類商品主要是在當(dāng)?shù)剡M(jìn)貨的，因此企業(yè)的全球進(jìn)貨制完全無助于企業(yè)創(chuàng)造價格優(yōu)勢。而家樂福等競爭對手則可以憑借與當(dāng)?shù)毓┴浬痰睦详P(guān)系從當(dāng)?shù)剡M(jìn)貨中獲得實惠。 　　沃爾瑪于是改變方針，不再嘗試在價格上壓倒當(dāng)?shù)氐膶κ郑仟?dú)辟蹊徑，選擇兩個方面突出自身特色。首先，爭取在客戶服務(wù)上超過家樂福。其次，在選擇銷售產(chǎn)品的廣度和精度上下功夫，把改進(jìn)的重點從美國轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)亍Ｍㄟ^這兩方面的努力，沃爾瑪終于成功壓倒了家樂福與當(dāng)?shù)氐谋姸嘈「偁帉κ郑柟塘嗽诎臀魇袌鲋械牡匚弧＿M(jìn)入中國后，沃爾瑪汲取了這一教訓(xùn)，而率先進(jìn)行了充分的市場適應(yīng)。而加入WTO之后，中國市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，競爭條件更加平等。一旦放開手腳。沃爾瑪就將使出其擅長的購并加改造的殺手锏。因此，沃爾瑪?shù)南乱徊綄ζ渌赓Y零售企業(yè)以及中國同行的正面進(jìn)攻將是游刃有余的。 　　比如，1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統(tǒng)。由于德國馬克幣值穩(wěn)定，德國消費(fèi)者購買力較高而且消費(fèi)者群體規(guī)模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅實的基礎(chǔ)。 　　而當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發(fā)展成熟，因此他通過兼并的方式進(jìn)入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團(tuán)。這是一家實力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超級市場集團(tuán)，是英國零售業(yè)的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實際上，Asda集團(tuán)很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨與經(jīng)營模式，因此幾乎根本無需進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當(dāng)日特價制，無促銷，積極銷售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等等，就連服務(wù)口號“樂于助人”都與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Asda一舉創(chuàng)下150億美元的銷售額。2002年1月14日，沃爾瑪便宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪是借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購Safeway的競爭。Safeay占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業(yè)，而成為其霸主。不知這樣的歷史會不會在中國零售業(yè)的未來重演？這也許是危言聳聽，但絕對是一個值得我們大家更加深入思考的課題。 　　總結(jié)沃爾瑪成功拓展海外市場的經(jīng)驗，就是將全球化管理體系與本土化運(yùn)營體系有效地結(jié)合在一起而取得成功，其主要做法是： 1、選擇產(chǎn)品：選擇一個或少量的產(chǎn)品系列作為全球化的先頭部隊。 2、選擇市場：通過認(rèn)真分析，挑選適合進(jìn)入的市場。 3、選擇打入市場的方式：選定目標(biāo)市場后，企業(yè)應(yīng)確定出口產(chǎn)品與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的比例。 4、移植企業(yè)文化與經(jīng)驗：把企業(yè)的經(jīng)營模式帶入目標(biāo)市場。 5、贏得當(dāng)?shù)厥袌觯簩Ξ?dāng)?shù)乜蛻簟⒏偁帉κ趾退趪囊笈c行動進(jìn)行預(yù)估并做出相應(yīng)的調(diào)整與反應(yīng)。 6、取得霸主地位：最終以絕對的優(yōu)勢實施同業(yè)購并，而且是低成本的對手無討價還價余地的購并。 　　對沃爾瑪來說，贏得當(dāng)?shù)厥袌鲂枰獌蓚�步驟：了解當(dāng)?shù)厍闆r，確定需要進(jìn)行本地化調(diào)整的規(guī)模與內(nèi)容；要對當(dāng)?shù)馗偁帉κ值男袆优c反應(yīng)做出應(yīng)變。 　　要想在新打入的市場立足，企業(yè)首先必須了解當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑裕@樣才能確定企業(yè)的經(jīng)營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進(jìn)行本地化，還有哪些必須徹底改變。沃爾瑪進(jìn)入中國市場的經(jīng)歷就是一個明證。 　　沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店，截至2002年已在中國開設(shè)了26家分店。目前沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品95％來自本地，其在中國的采購以每年20％的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。 　　在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個采購據(jù)點。沃爾瑪已在東北和珠三角布點，并開始設(shè)點華東地區(qū)。走出珠三角，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后的重點。 　　本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略： ★管理團(tuán)隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現(xiàn)其全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略，在中國扎下根，就必須堅決地實行本土化戰(zhàn)略。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊建設(shè)及對員工的有效培訓(xùn)著稱。1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財務(wù)及營運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的1%，正在向本地化發(fā)展。公司根據(jù)其業(yè)務(wù)發(fā)展趨向，加大專業(yè)培訓(xùn)力度，委派當(dāng)?shù)赜胁湃A的商業(yè)管理人員進(jìn)行管理。 ★采購本土化：“采購中國”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣⑸探绲年P(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95%以上是由中國生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國100多萬人的就業(yè)問題。 ★經(jīng)營方式本土化：沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。 今天，沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現(xiàn)代舞）這些舉動都得到了顧客的積極反應(yīng)。 　　沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。另外，部分國際品牌商品的價格優(yōu)勢也非常明顯。沃爾瑪為適應(yīng)中國市場的調(diào)整一直在進(jìn)行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式。比如設(shè)專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。沃爾瑪實行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。 　　沃爾瑪在中國市場中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當(dāng)日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗，力求把握中國運(yùn)輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。 而且，沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣，對供應(yīng)商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結(jié)算周期從以往的3-7天一舉延長到2個月。 　　需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨，二是從國際供應(yīng)商設(shè)在中國的廠家進(jìn)貨，三是從中國當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國市場上進(jìn)貨這一比例。這樣，一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾徺I美國生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望，另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭钯徺I本國產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。 　　但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2002年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場費(fèi)”，此舉立即贏得中國供應(yīng)商的喝彩。也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒。可以看出，沃爾瑪?shù)膰H化和本土化是并行不悖的。 　　任何一個企業(yè)在進(jìn)入一個新的外國市場時，不僅要面臨當(dāng)?shù)馗偁帉κ值母偁帲�要防備那些已經(jīng)打入這一市場的跨國企業(yè)的威脅。要想在當(dāng)?shù)厥袌錾险痉�(wěn)腳跟，必須對這些競爭對手的威脅進(jìn)行有效的預(yù)估與應(yīng)對。沃爾瑪應(yīng)付當(dāng)?shù)馗偁帉κ值姆绞剑鶕?jù)市場的具體情況而各不相同，有時是收購一家相對弱小的企業(yè)，有時收購一家經(jīng)營成功的企業(yè)，而有時則是向當(dāng)?shù)厥袌錾系念I(lǐng)先者直接發(fā)起正面攻擊。 　　沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。