九、結(jié)論
由此，我們可以得出結(jié)論。沃爾瑪在中國的最終目的就是通過成本戰(zhàn)略占有市場份額，從而取得同等市場條件下的超平均利潤。當(dāng)他在中國的店鋪數(shù)達到一定規(guī)模時，其信息系統(tǒng)輔助的全面整合物流體系將在現(xiàn)有運營水平上，提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)5-6次，使其平均利潤率提高2-3個百分點。這與他在美國本土和其他國家擴張的做法和目的沒有什么兩樣。這兩個百分點就是核心競爭力。就是他最終征服本地市場的法寶。
需知我國連鎖零售企業(yè)平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)僅2.5-7.5次，而發(fā)達國家大型零售企業(yè)普遍達到15-30次。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于，他經(jīng)營的是整個物流的流通成本，并配合其國際大采購需求尋找中國商品貨源，以滿足其國際業(yè)務(wù)需求。可以說，在同一件商品上他賺了兩份錢。而這種采購行為對地方政府的吸引力是不言而喻的，他可能在個別店鋪沒有賺錢，但他在大規(guī)模的采購上賺得盆滿缽滿是不言而喻的。問題是，有一天，他全球采購的貨源也會同樣源源不斷地回流，我們的本土企業(yè)如何應(yīng)對？大思路、大戰(zhàn)略、大物流、大布局，這是我們的本土企業(yè)不得不學(xué)習(xí)的先進零售戰(zhàn)略。
面對這樣的形勢，我們現(xiàn)在就應(yīng)該抓緊做好適應(yīng)競爭的基礎(chǔ)工作。首先，應(yīng)該建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，明確投資主體；其次，是要在人才資源、業(yè)態(tài)資源、店鋪資源上搶占先機；第三應(yīng)該提升管理技術(shù)的應(yīng)用水平，創(chuàng)造品牌的內(nèi)涵和價值，最后就是要主動轉(zhuǎn)變角色，迎接新的商業(yè)資本和優(yōu)勢企業(yè)的進入和并購，要走聯(lián)合的道路。具體來講有四種活法和做法：
1、做強，即加快跨區(qū)域的優(yōu)勢企業(yè)并購，聯(lián)大做大民族零售業(yè)核心企業(yè)。這要求必須放棄自己習(xí)慣的做法和一些既得利益，打開大門，加快與沿海優(yōu)勢企業(yè)（特別是有上市公司資本背景的大型零售企業(yè)）的整合，以資產(chǎn)為紐帶，聯(lián)大做強，樹造民族品牌的核心企業(yè)、核心市場和核心競爭力。要高度重視發(fā)揮大公司的品牌優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、采購優(yōu)勢，促進聯(lián)合采購、社會化配送等手段，取得規(guī)模效益。
在信息技術(shù)應(yīng)用上，中國零售巨頭應(yīng)該有戰(zhàn)略性的思考和投入，零售業(yè)的工業(yè)化經(jīng)營是必然之路，核心數(shù)據(jù)神經(jīng)系統(tǒng)的投入是決定性的戰(zhàn)略性投資。不能再小打小鬧，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳了。
2、外聯(lián)，即打造區(qū)域品牌，與外資企業(yè)全方位合作。抓緊建立現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)，建立好國有資產(chǎn)退出通道，激活資產(chǎn)存量；搶占好各種商業(yè)資源，主要是人才資源、業(yè)態(tài)資源、店鋪資源，打造好本土化的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)、全程供應(yīng)鏈物流執(zhí)行與控制體系和品牌資產(chǎn)的價值，等待與外資的并購狂潮進行要素重組（這才是大浪），有如上海商業(yè)企業(yè)與外資的廣泛合資合作；
3、做大，即疏通資金渠道，打造自有品牌，全守全攻，做大做強。這離不開地方政府和企業(yè)家們的宏大魄力和國際化的戰(zhàn)略性思考。美國品牌零售商有很多也是在內(nèi)地做大做強的。但我國內(nèi)地傳統(tǒng)零售業(yè)的進一步改革和發(fā)展，一定要注意樹立國際化經(jīng)營理念和公平競爭的法則，避免地方保護主義和市場分割陋習(xí)，廣泛吸收社會資源和商業(yè)資本，尤其是建立現(xiàn)代融資渠道，合縱連橫，適應(yīng)我國中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場情況，擴大腹地市場。同時，要高度重視提升自身管理技術(shù)的應(yīng)用水平，創(chuàng)造品牌的內(nèi)涵和價值。
4、做死。即抱殘守缺，自閉自封；或剛愎自用、盲目拼殺，經(jīng)過三、五年的無所作為或投機經(jīng)營，最后可能被市場浪潮無情淘汰。
國內(nèi)行業(yè)面臨重新洗牌，在市場化程度越來越高的中國，任何企業(yè)都將并行到了一條公正的跑道上。優(yōu)勝劣汰成了再正常不過的事。與此同時，我們更清楚地看到市場資源決不是無限的，市場化競爭必然帶著“行業(yè)壟斷、資源集中化”的規(guī)律，在每一個領(lǐng)域都將出現(xiàn)凝聚資本實力最優(yōu)、管理實力最優(yōu)、商業(yè)模式最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)性品牌企業(yè)。對已經(jīng)進入WTO元年的中國企業(yè)來說，是實在地接受管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，還是把國際化經(jīng)營規(guī)則和先進技術(shù)當(dāng)作舶來品？不思快速的消化和改變？我們?nèi)绾巫龅脚c狼共舞？在這種殘酷競爭的生存環(huán)境里，我們要做的就是逆向的奮爭。同樣是再造和改變，同樣是提升我們奔跑的績效。我們需要在本土化意識和經(jīng)驗都比較成熟的基礎(chǔ)上，迅速提升我們的國際化運營機制，在信息技術(shù)、資本運營實力、組織管理模式、人力資源技術(shù)上徹底實施一場革命。你不革自己的命，明天就有人來革你的命。
零售巨人要做大，組織管理能力和信息技術(shù)支持跟不上快速的擴張，是個關(guān)鍵問題。以技術(shù)進步和管理創(chuàng)新帶動中國零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是迫不及待的事情。基礎(chǔ)流通、協(xié)同流通到智能流通的信息技術(shù)大集成、大整合，強者通吃。我們只有成為巨狼才能與國際巨狼共舞。
永遠不變的是改變，永遠不變的應(yīng)該是我們的機體和占有的資源處于良性的競技狀態(tài)。是我們的擴張和經(jīng)營都同時要創(chuàng)造出生存和發(fā)展的績效。
附件一：沃爾瑪歷史
附件二：沃爾瑪最新統(tǒng)計資料
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主要參考資料：
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