每年，在可以俯瞰威斯康星河的山坡上，同時可以看到遠處Baraboo Bluffs升起，旅游者還有本地居民參加了一年一度的 Wollersheim Winery Grape Stomp。禿鷹在空中高飛 ,參加者享受著上等的威斯康星州凝乳酪并用美味的pinot noir酒暖身,他們也可以享用野餐.
Pierce’s Pick ’nSave公司的總裁 Jeff Maurer是商會的一名董事，他也積極參與本地的活動。然而，為什么本地居民不在他那兒購買野餐用品，也不在他那兒購買每周的食品雜貨呢？

　　可能是因為自從2001年3月以來兩家新的沃爾瑪商店進入市場，包括一家 180,000平方英尺的大型綜合超市，與 Pierce’s 和兩家其它超市共同參與爭奪 Baraboo區域食品雜貨利潤的競爭。這樣的故事在全國范圍內重復發生著，這是獨立商家、同樣也是連鎖經營者面臨的挑戰，因為難以應付的多種業態競爭者闖入了他們的勢力范圍。

　　“我們知道沃爾瑪在離我們商店幾條街遠的地方開業,” 2月份在拉斯維加斯的全國食品雜貨商協會（the National Grocers Association）(NGA)會議上 Maurer說道。“因此我們知道我們必須重新改建。”

　　公司花費了一百多萬美元改建它的商店，增加易腐食品部門的吸引力，增添出售乳制品/熟食的空間，改善照明設備和地板，同時進行其它方面的改進。即使如此，在第一年2001年，銷售額下跌了30%。但是在 2002年 — 在第二家沃爾瑪商店開業后— 經營狀況開始好轉，銷售額也比上年增加了1%。

　　“這是因為我們的業績突出的易腐食品部門，我們的社區活動和我們的顧客服務,” Maurer說, 他承認這些利潤的贏得是以市內其它獨立商家的利潤受損為代價的。

得到正確的方法并執行

　　“成功的零售商能快速地應付新的競爭沖擊并實行使他們在競爭中獨樹一幟的戰略方針，” Steve Dillard說, 他是堪薩斯州堪薩斯市聯合批發零售商（Associated Wholesale Grocers）培訓部副總裁。“當你的概念正確，同時你的執行方式為零缺點的時候，你唯一的問題是雇傭足以提供幫助的員工。”

　　Dillard的公司已經準備了研討會和工作手冊，命名為 “成功地與大型綜合超市競爭,” 他說這些問題是關鍵所在:
• 你是否擁有一個或兩個特征為主的戰略地位使你擁有競爭優勢?
• 你的公司在顧客的心中是否具有獨特性?
• 顧客是否能很容易發現你和競爭者的不同之處?
• 你的員工是否了解你們對競爭者的戰略?

　　在 SUPERVALU INC., 以明尼阿波利斯為總部的批發商，行政經理人士認為商店至少在以下三個領域占據市場優勢: 價格、質量和服務。

　　“我們必須至少在一個方面占有優勢才能成功,” Matt Saunders說, 他是批發銷售/市場營銷部的副總裁。 “如果我們在兩個方面占有優勢，我們將擁有這個市場。”

　　什么是正確的方法?我們的重點應放在哪里?

　　“市場調研是十分重要的,”Saunders說。“你不能再以直覺來做事。如果你學習并實踐，你會發現你可以使市場機會最大化。”

酒水和干洗

　　在Coborn’s, Inc., 一家以明尼阿波利斯為總部的獨立經營商，這是它的第四代家族經營，關鍵的戰略組成部分是以顧客需求為基礎的多樣性。

　　Coborn’s于1912年開始經營，當年Chester Coborn在明尼蘇達州的Sauk Rapids開設了一家農產品市場。干貨和其它商品陸續進入市場。此后在1936年, 公司增加了肉類，1952年, 它采用了“現金購物自行運送” 的理念。

　　1970年 Coborn’s開設了它的第一家酒水商店，目前在許多Coborn’s 和Cash Wise經營店中或附近就有一家酒水商店, 折扣店業態于1979年在明尼蘇達州的Willmar引進。第九家Cash Wise商店不提供裝袋服務, 他們的定價低于傳統的食品雜貨店，商店負責人說。

　　Coborn’s于1986年開設了第一家便利店。Little Dukes商店以Duke Coborn命名，他是目前商店所有者的父親和祖父。22家商店位于明尼蘇達州, 北達科他和南達科他，也出售汽油, Coborn’s的首席營運官員Bob Thueringer說汽油銷售將在公司的食品雜貨商店引進。
Coborn’s 在八十年代后期和九十年代早期增加了許多 “后臺”經營，包括中心面包店、自動售貨店、干洗和食品雜貨分銷處。

　　1999年, Coborn’s收購了三家Randall’s傳統食品雜貨商店。其中兩家Randall’s商店于2001年2月轉變為Coborn’s。2001年8月第三家商店與一家Cash Wise商店合并。
Coborn’s把重點放在在它所經營業務的所有社區內成為優秀的企業市民。教育津貼、財政和產品捐贈以及員工志愿者都是企業的商標。

　　“社區善待我們,”總裁Dan Coborn說。“我們也是時候需要回報一些給他們。”
總體來講，Coborn’s 經營了66家零售區域，雇傭了5,500名員工。員工、計劃、執行、獨特性。這些都是成功競爭的關鍵因素，專家指出。

譴責游戲

　　“近十年來我們告訴顧客我們擁有你們所需要的品牌，而它們也很便宜。因此這就是商品和價格。80或90年來我們竭力使美國的消費者相信這一點。” Ryan Mathews說, 他是 FirstMatter LLC的顧問。

　　品牌變得越來越重要 — 不僅是產品的品牌，商店的品牌也同樣重要; 利用實力的理念并把他們變為品牌理念。

　　美國凱洛格（Kellogg USA）的總裁David Mackay說: “品牌實力或其它獨特的形式是除價格競爭外的唯一方式。通過獨特性創造強大的品牌是關鍵。這是關于價值的問題，而不是價格。價格是價值的一部分。”

　　“顧客等待你們為他們做一些與眾不同的事情,”Mathews說。“價格競爭的道路幾乎不通。”

要點

•成功的零售商能快速地應付新的競爭沖擊并實行使他們在競爭中獨樹一幟的戰略方針。

•商店必須至少在以下三個主要領域之一占優勢：價格、質量和服務。

•與折扣競爭者競爭需要把重點放在培訓、客戶服務、市場營銷和新鮮食品。
　　堪薩斯州堪薩斯市聯合批發零售商（Associated Wholesale Grocers）培訓部副總裁Steve Dillard指出他認為大多數大型綜合超市經營中固有的五個主要弱點如下，而靈活、反應快速的零售商可以把它們變成資本:

• 生鮮部門的弱點。“機靈的獨立零售商可以做得很好。如果一家大型綜合超市只有預先包裝好的肉類，它怎么可以與擁有10磅肉類的賣家競爭呢?”
• 不變的市場營銷方式。他認為大多數公司對競爭者的促銷方式反應很慢，這些促銷方式如：一貨車量的銷售、12小時肉類銷售、頻繁購物者的優惠卡, 整盒或半盒銷售，或 “裝袋” 銷售。
• 顧客服務。“這在大型綜合超市幾乎不存在，”他說。“我們可以在這個領域贏得巨大的成績。請評估對你有利的計劃。”
• 人員調整。
• 缺少保值的企業品牌。(作者：Bob Gatty 聯商網編譯)