編者注：這是Dick Meyer發(fā)表關(guān)于行業(yè)趨勢和動態(tài)評論的第七個(gè)年頭。Meyer的年度評論以樸實(shí)、坦誠出名。他的公司，位于威斯康星州尼納的Meyer & Associates已經(jīng)開發(fā)出了一套專屬的基于財(cái)務(wù)模型，能夠幫助各連鎖公司確定經(jīng)營潛力、每個(gè)利潤中心的代替物，以及公司的總體財(cái)務(wù)實(shí)力。如要聯(lián)系Meyer，請發(fā)郵件到[email protected]。 　　很不幸，2002年便利店行業(yè)的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績證實(shí)了筆者早前的預(yù)言。今年一月份，我估計(jì)去年每家便利店的稅前利潤將下降25%左右，今年再反彈50%。根據(jù)全美便利店協(xié)會的資料，去年平均每家便利店利潤下降了28%，為20400美元，希望我對2003年的樂觀預(yù)言會變成現(xiàn)實(shí)。 　　在我上兩次的年度行業(yè)趨勢評論中，我對那些利潤在平均線或低于平均線的零售商的評語是“覺醒的呼喚”以及“棄船逃離或改變航線”。在過去的18到24個(gè)月里，看到許多公司顯然采用了積極的措施，對業(yè)績不佳的門店實(shí)施第二手路線，并最大化核心店址利潤，我深感安慰。 　　不過，很悲哀的是，另外一些公司由于管理不善不得不申請破產(chǎn)保護(hù)：去年10月，Swifty Serve關(guān)閉了500多家門店，之后還挨個(gè)對門店進(jìn)行了拍賣。員工和供貨商所受影響對我們行業(yè)簡直是個(gè)悲劇！ 　　在我們行業(yè)中，仍然存在一種假的階層體系。那些知道如何掙錢的人努力干活，那些不掙錢的人卻身居要職。去年，我在上句話里加上了“必須現(xiàn)在開始”這幾個(gè)字，但我擔(dān)心，這對那些資產(chǎn)負(fù)債表不平衡的公司來說太晚了。然而，Dairy Mart, Fas Mart, Clark和其它公司重組，應(yīng)該沒有人感到奇怪。他們經(jīng)營不善的癥狀和那些業(yè)績出色的零售商的實(shí)力一樣明顯。 　　25年來，我聽說過許多超級便利店/石油經(jīng)銷商的傳奇故事，并為我們行業(yè)有多種賺錢途徑而感到安慰。但是，有太多的公司經(jīng)常不具備或沒有利用成功的主要因素。因此，我將把自己的提升利潤哲學(xué)介紹給便利店。 經(jīng)濟(jì)背景 　　上世紀(jì)90年代，我們見證了我國歷史上前所未有的財(cái)富積累。技術(shù)“泡沫”和華爾街的上漲熱潮使許多人的養(yǎng)老投資組合翻了一番。一般的工人開始支配著超出平均值的退休計(jì)劃，許多公司借助歷史股價(jià)增長支付了超乎邏輯的薪酬。回想起來，當(dāng)時(shí)的增長有大部分是人為的，其實(shí)公司的生產(chǎn)率保持不變，甚至還下降了。 　　與此同時(shí)，盡管我們行業(yè)從80年代末和90年代初的瘋狂合并中吸取了許多教訓(xùn)，很多買家根本不能承擔(dān)合并后的債務(wù)而迅速宣告破產(chǎn)，但過去五年里，同樣的噩夢重新出現(xiàn)。大批貸方在準(zhǔn)備退出我們市場時(shí)拋出了樂觀的猜測。他們的失敗帶給人們唯一的好處就是，如今的貸方更注重審核程序。 　　許多人指責(zé)我們行業(yè)把利潤壓力放在了大賣場上。例如，沃爾瑪幾乎是全國每一個(gè)零售商生存和增長計(jì)劃的障礙。沃爾瑪和其它每個(gè)大型經(jīng)銷商/特定目標(biāo)零售模式都在試圖分享更多顧客，因此，我們必須學(xué)會應(yīng)對所有競爭對手，否則就只有退出零售業(yè)。 SOI——你適合什么地方？ 　　每年全美便利店協(xié)會（NACS）行業(yè)狀態(tài)（State of the Industry，SOI）經(jīng)營業(yè)績報(bào)告是根據(jù)當(dāng)年參與調(diào)查并共享資料的公司所做出的。NACS承認(rèn)，所公布的公司每年的情況可能并不相似，以致于每年的零售商“組合”有本質(zhì)的不同，某些信息趨向可能會發(fā)生誤導(dǎo)。在這種情況下，我認(rèn)為，在我分析中最好的基準(zhǔn)工具應(yīng)是2002年的行業(yè)平均水平、同店銷售額績效、NACS統(tǒng)計(jì)的績效最佳零售公司資料以及其它一些標(biāo)準(zhǔn)。 　　本文末尾為各大零售商們提供了一個(gè)對比2002年NACS行業(yè)平均水平的表格。它可以幫助你評估公司平均每家門店的銷售額，毛利率和毛利，以及公司的稅前盈利。根據(jù)NACS的報(bào)告，2002年行業(yè)平均每間店面稅前利潤為20400美元，比2001年下降了28%。從表中還可以看出，2002年行業(yè)平均每間門店的EBITDA（利息、稅、折舊和攤銷前盈利）為66300美元，較前一年下降了14%。 　　我們行業(yè)在數(shù)據(jù)資料上匱乏（data-handicapped），因?yàn)槲覀儧]有一個(gè)及時(shí)報(bào)告同店銷售額績效的載體。不過，NACS的年度調(diào)查也公布一些同店銷售資料，零售商們應(yīng)該對比一下自己在2001年和2002年同店銷售的百分比變化。 從同店銷售資料中我所得出的幾條猜測包括： 　　香煙趨勢。根據(jù)所公布的資料，2002年行業(yè)出貨下降了3.7%，但我們行業(yè)并沒有把市場份額（SOM）丟到其它零售版塊手中。其次，2002年，香煙的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)上升了8.8%。然而，盡管平均單周售出的香煙箱數(shù)下降，實(shí)際上我們占有的香煙零售份額卻更大了，因?yàn)樗目傮w消費(fèi)比以前任何一年都下降得多。這是非常、非常重要的。 　　內(nèi)部銷售總額（total inside sales）。不要被總體內(nèi)部銷售總額提高了3.6%這個(gè)數(shù)字欺騙。雖然州府課稅增加，但內(nèi)部銷售總額的提高仍是人為的、虛假的，因?yàn)?002年，餐飲服務(wù)和其它商品的通貨膨脹增加了1.6%，使這些品類的凈變化幾乎為零，再加上香煙還有8.8%的通貨膨脹增長。 　　汽油。該品類銷量下滑了約1%，但這可能只是未來趨勢的冰山一角。大賣場在華盛頓和德克薩斯分別占有20%和16%的燃油市場份額。和其它“專家”們一樣，我也認(rèn)為今后大賣場仍將對我們行業(yè)的燃油市場份額造成負(fù)面影響。 獲勝的提議 　　幾年前，NACS在其公布的《市場份額報(bào)告》中推出了一個(gè)名為“最佳績效者”分析。我很喜歡這種清晰的分析數(shù)據(jù)，并花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間，試圖找出那些能夠帶來更高利潤的運(yùn)作方法。 　　最佳績效者中可能包括位于某個(gè)偏僻小鎮(zhèn)，只有6家門店的零售連鎖，或者有南加州的某個(gè)7-11加盟商；我們無法確定這些市場勝者，因?yàn)镹ACS的資料是保密的。盡管如此，當(dāng)你看到某個(gè)市場勝者時(shí)，通常還是能夠立刻識別出來它。那么，研究這家運(yùn)作商，如果可能的話，評估其“走向市場”策略的那些方面適用于你的公司。再參考《NACS 2003年市場份額報(bào)告》或《NACS/CSP市場份額手冊》作深入思考。 利潤機(jī)遇 　　有多少公司根據(jù)可控制收益、對企業(yè)一般管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)或四分位對門店進(jìn)行了排名？有多少公司愿意這樣做？我相信，我們行業(yè)中有超過75%的連鎖公司沒有能夠綜合的把主要機(jī)遇和挑戰(zhàn)歸檔的及時(shí)的以及/或者有意義的分析，更不用說以門店為單位來分析了（而這一點(diǎn)我認(rèn)為是必須要進(jìn)行的）。 　　就像你不會置心愛的人健康于不顧，不請最好的醫(yī)生診斷病癥一樣，在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如果現(xiàn)在沒有一個(gè)對公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的內(nèi)部或外圍分析，你也無力承擔(dān)這個(gè)嚴(yán)重后果。 如果這些并不存在，或者目前沒有，我建議盡你可能快的把這個(gè)診斷納入計(jì)劃。比起不知曉你的門店癥狀以及它們對你的發(fā)展計(jì)劃的影響來說，著手進(jìn)行這些分析并不是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。我可以向你保證： 1.如果你已經(jīng)處于盈利狀態(tài)，進(jìn)行這種分析評估后你將能夠賺到更多的錢。 2.如果利潤已經(jīng)受到損失，至少通過它你能更好的確定問題出在哪兒，以及解決辦法。 3.該舉措比任何一種其它策略更能夠給公司所有人和高層管理者帶來內(nèi)心的平靜。 通過行銷獲得成功 　　我們行業(yè)里，高績效公司首先在支持我們行銷載體的四個(gè)基本原則上非常有效率。他們非常致力于行銷，以此使自身區(qū)別于其他商家。 　　問問你自己，成功的便利店運(yùn)營商給你留下深刻印象的是哪些。你不會聽說這些便利連鎖的高層管理者大批離開，也不會質(zhì)疑他們對門店員工的承諾。同樣的，他們在升級設(shè)備和系統(tǒng)方面的過往成就和他們在顧客服務(wù)上的名聲一樣清楚、顯赫。但最典型的，他們最引人注目、也是最難以克隆的特質(zhì)則是他們頑強(qiáng)的銷售計(jì)劃執(zhí)行（sales execution）。 　　他們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z查并復(fù)查自己的商品以及定價(jià)策略，他們不僅決心使之達(dá)到顧客的明顯期望，還要超過這個(gè)水準(zhǔn)。但這需要每天都進(jìn)行艱苦、認(rèn)真的工作！假設(shè)你也認(rèn)同，這就是我認(rèn)為在該競技舞臺獲得成功應(yīng)該優(yōu)先具備的“文化”點(diǎn)。 　　致力于行銷。行銷驅(qū)動（marketing-driven）文化必須在所有高層管理上顯現(xiàn)出來。讓“控制狂們”（我非常尊敬的使用這個(gè)詞語）發(fā)揮作用，因?yàn)橹Ц哆^多人工薪酬、行政管理費(fèi)用或存貨縮水而導(dǎo)致公司效率和利潤下降的話，你是不可能在市場上生存下來的。 　　熱情的行銷領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)人必須時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注交易達(dá)成狀況（deal-making），了解公司每家店面的脈搏和獨(dú)特的客戶構(gòu)成，有最大化商品周轉(zhuǎn)率和毛利的強(qiáng)烈渴望，如果達(dá)不到目標(biāo)就睡不安穩(wěn)。當(dāng)他聽到或得知另外一家連鎖的同店銷售額增長高于他本人所取得的成績，他有勇氣弄明白為什么自己的公司沒有獲得相同的業(yè)績。我們?nèi)鄙倭耸裁捶桨富蚪灰祝窈笤鯓訉⑺鼈冐瀼氐阶约旱拈T店里？ 　　漠不關(guān)心最致命。沒有任何一家連鎖能夠承擔(dān)由于“自傲”而妨礙在自己門店里推出并實(shí)施有創(chuàng)新的銷售理念。這一點(diǎn)是不可協(xié)商的（non-negotiable），它對治療利潤不佳的情況非常有效。如果你的行銷領(lǐng)導(dǎo)缺少那種提高公司毛利的激情和致力，那么鼓勵(lì)他到你的對手那兒去吧。然后選一位精力充沛、積極的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，他只做對公司有利的事，而不是做對自己來說舒服的事。 提高EBITDA 　　我所提供的建議是為了在最短時(shí)間內(nèi)最大限度的提高EBITDA（利息、稅項(xiàng)、折舊和攤銷前收益）。我知道，對許多連鎖來說，這些是標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序，因此，我很歡迎各方對省略的項(xiàng)目以及/或者你認(rèn)為所應(yīng)該優(yōu)先的項(xiàng)目進(jìn)行反饋。 　　中心場所（center stage）非常關(guān)鍵。如果你的柜臺和貨架仍然亂糟糟的，或破舊不堪，那么你其實(shí)是告訴大家以及對手們你處于待售中，或應(yīng)該如此。這應(yīng)該是你銷售店內(nèi)第一大品類（香煙）和其它熱點(diǎn)商品的地方。你的MVP（最有價(jià)值顧客，單包煙民）幾乎每天光臨這塊地方，這兒其實(shí)是他們形成對你的門店印象的地方。盡可能快的把你的中心場所現(xiàn)代化起來——這項(xiàng)投資必須進(jìn)行。因?yàn)殡S之而來的利好消息是，它將給你帶來最高的投資回報(bào)。 　　“銷售”香煙。我非常贊同一些生產(chǎn)商的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為你的柜臺應(yīng)該把你信息“溝通”給吸煙者。膽小怯懦和銷售香煙并不協(xié)調(diào)。平均來看，香煙占門店內(nèi)部營業(yè)額的近40%，而且，它是一項(xiàng)合法商品；因此，大膽銷售它吧！對走俏的品牌進(jìn)行促銷，以免流失了最有價(jià)值顧客，以及他們在你店面的燃料和其它商品開支。最后，每天都要保證香煙存貨，監(jiān)測你的營業(yè)周轉(zhuǎn)，永遠(yuǎn)不要“怠慢”了這個(gè)最能拉動顧客流量的品類。 　　餐飲服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客流量許可，應(yīng)該安排一位員工視察餐飲區(qū)域的衛(wèi)生狀況、商品外觀和內(nèi)容物。如果環(huán)境不整潔，或者咖啡聞起來糊了，沒有多少顧客會在這兒買咖啡或現(xiàn)調(diào)飲料。要是熱狗皺巴巴的，又有誰愿意買它呢？最后，重新考慮一下該區(qū)域該怎樣進(jìn)行促銷，包括谷類食品和湯類、高能量的薯?xiàng)l等等。 　　推銷商品。許多好的商家承認(rèn)，推銷商品（香煙除外）花費(fèi)許多精神，然而，他們也認(rèn)同這樣做有好的銷售潛力。我們零售版塊在諸如包裝谷類食品、湯類、冷凍披薩等商品的銷售非常需要訓(xùn)練，因?yàn)槲覀儽仨氫N售更多“商品”。五年多來，我們在這個(gè)廣泛的品類上一直處于退步，而這股趨勢既不能讓人接受，也不健康。 　　掃描資料分析。許多公司都采用了掃描技術(shù)，但是如果他們的掃描率低于98%，那么我可以確信他們可能沒有正確使用這筆投資。平均單間門店的掃描率應(yīng)該超過99%，我還見過一家公司，他們平均單間門店每周未被掃描的商品還不到10美元。只要跨過這個(gè)障礙，你就可以看到每家門店銷售最高的單品報(bào)告，以及公司平均水平，并研究差異。深入一步，確定商品組合（按門店數(shù)量、銷售額和毛利），以及不同的門店類型：例如，州際、鄰里、郊區(qū)、大學(xué)、等等。這就是強(qiáng)有力的行銷方式！ 　　行銷基準(zhǔn)。平均來看，我們店面的行銷非常不正規(guī)，以致于一旦有人提議進(jìn)行細(xì)致型研究，以品類為單位分配總營運(yùn)成本，并計(jì)算線性排面，以獲得各商品每平方英尺的獲利率時(shí)，我就畏縮不前。我一直偏好于嚴(yán)格確保行銷“要素”到位，然后潛在的評估更高層面的復(fù)雜數(shù)據(jù)分析。我將從評測同店銷售額和各門店毛利著手，將香煙和非香煙類商品銷售資料分開來看；平均每周銷售的等價(jià)箱數(shù)（equivalent cartons）；以及各主要賣主在每間門店的增長（銷售額和毛利），對可口可樂和百事、Bud和Miller等同類商品進(jìn)行比較。然后，表揚(yáng)各品類的頂級供貨商，同樣的，公布并獎(jiǎng)勵(lì)糖果、預(yù)制食品、雜貨、乳制品等類別的暢銷店面。 　　新商品。引用幾年前我從Sheetz處聽到的一種觀點(diǎn)：測評一下上一年度未銷售過的商品在當(dāng)年銷售額中所占百分比。這是一個(gè)超過競爭對手和其它零售點(diǎn)的極好動機(jī)。開始，你要告知供貨商你的意愿以及成為今后第一個(gè)經(jīng)銷新產(chǎn)品的期望，這樣你就可以趁消費(fèi)者感知和興奮度高昂時(shí)，利用他們大力推出新產(chǎn)品的勢頭。 　　2003年，你的公司是將提高利潤還是因?yàn)橐粌蓚�(gè)輪胎有毛病而被甩在一邊呢？我請求你的決策委員會、董事會以及/或者外部顧問立即行動，幫助你擬定解決小問題——就是你行銷載體的四個(gè)輪子——的策略。然后，控制一切精力支持并歡迎你新出臺的、經(jīng)過改良、速度更快的行銷引擎。好好享受旅途吧！ 行銷是本文的中心 　　為了闡釋它的重要性，來說明一下“便利店提高利潤的載體”。以下是生產(chǎn)商理念： 　　▲它的基礎(chǔ)是四個(gè)強(qiáng)大的車輪。缺少了領(lǐng)導(dǎo)（leadership）、行政威力(administrative prowess)、運(yùn)作機(jī)構(gòu)/設(shè)備管理和人員開發(fā)這四個(gè)基本力量，利潤車（profitability car）就會停止不前。這四個(gè)基本原則緊密相連，任何一個(gè)都有可能阻礙汽車有效發(fā)動，而充當(dāng)這輛戰(zhàn)車的燃料則是行銷。 　　▲這輛以行銷為燃料的發(fā)動機(jī)能夠提高門店利潤。歸根結(jié)底——假設(shè)這輛車的底盤由四個(gè)車輪支撐，并有希望獲利——至于公司能否將它開到利潤路途上，那就全靠行銷的作用了。我相信，這就是為什么Nordstrom、沃爾瑪、星巴克和Subway能夠在各自的領(lǐng)域一枝獨(dú)秀的原因。我也同樣認(rèn)為，被你我推崇為行業(yè)最佳利潤績效者的許多便利店連鎖成功的秘訣就在此。 圖示：四個(gè)車輪：領(lǐng)導(dǎo)、行政威力、運(yùn)作機(jī)構(gòu)/設(shè)備管理、人員開發(fā)。 中央：行銷發(fā)動機(jī)