編者注：這是Dick Meyer發(fā)表關(guān)于行業(yè)趨勢(shì)和動(dòng)態(tài)評(píng)論的第七個(gè)年頭。Meyer的年度評(píng)論以樸實(shí)、坦誠(chéng)出名。他的公司，位于威斯康星州尼納的Meyer & Associates已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了一套專屬的基于財(cái)務(wù)模型，能夠幫助各連鎖公司確定經(jīng)營(yíng)潛力、每個(gè)利潤(rùn)中心的代替物，以及公司的總體財(cái)務(wù)實(shí)力。如要聯(lián)系Meyer，請(qǐng)發(fā)郵件到
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很不幸，2002年便利店行業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)證實(shí)了筆者早前的預(yù)言。今年一月份，我估計(jì)去年每家便利店的稅前利潤(rùn)將下降25%左右，今年再反彈50%。根據(jù)全美便利店協(xié)會(huì)的資料，去年平均每家便利店利潤(rùn)下降了28%，為20400美元，希望我對(duì)2003年的樂(lè)觀預(yù)言會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。
在我上兩次的年度行業(yè)趨勢(shì)評(píng)論中，我對(duì)那些利潤(rùn)在平均線或低于平均線的零售商的評(píng)語(yǔ)是“覺(jué)醒的呼喚”以及“棄船逃離或改變航線”。在過(guò)去的18到24個(gè)月里，看到許多公司顯然采用了積極的措施，對(duì)業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店實(shí)施第二手路線，并最大化核心店址利潤(rùn)，我深感安慰。
不過(guò)，很悲哀的是，另外一些公司由于管理不善不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)：去年10月，Swifty Serve關(guān)閉了500多家門(mén)店，之后還挨個(gè)對(duì)門(mén)店進(jìn)行了拍賣(mài)。員工和供貨商所受影響對(duì)我們行業(yè)簡(jiǎn)直是個(gè)悲��！
在我們行業(yè)中，仍然存在一種假的階層體系。那些知道如何掙錢(qián)的人努力干活，那些不掙錢(qián)的人卻身居要職。去年，我在上句話里加上了“必須現(xiàn)在開(kāi)始”這幾個(gè)字，但我擔(dān)心，這對(duì)那些資產(chǎn)負(fù)債表不平衡的公司來(lái)說(shuō)太晚了。然而，Dairy Mart, Fas Mart, Clark和其它公司重組，應(yīng)該沒(méi)有人感到奇怪。他們經(jīng)營(yíng)不善的癥狀和那些業(yè)績(jī)出色的零售商的實(shí)力一樣明顯。
25年來(lái)，我聽(tīng)說(shuō)過(guò)許多超級(jí)便利店/石油經(jīng)銷商的傳奇故事，并為我們行業(yè)有多種賺錢(qián)途徑而感到安慰。但是，有太多的公司經(jīng)常不具備或沒(méi)有利用成功的主要因素。因此，我將把自己的提升利潤(rùn)哲學(xué)介紹給便利店。
經(jīng)濟(jì)背景
上世紀(jì)90年代，我們見(jiàn)證了我國(guó)歷史上前所未有的財(cái)富積累。技術(shù)“泡沫”和華爾街的上漲熱潮使許多人的養(yǎng)老投資組合翻了一番。一般的工人開(kāi)始支配著超出平均值的退休計(jì)劃，許多公司借助歷史股價(jià)增長(zhǎng)支付了超乎邏輯的薪酬。回想起來(lái)，當(dāng)時(shí)的增長(zhǎng)有大部分是人為的，其實(shí)公司的生產(chǎn)率保持不變，甚至還下降了。
與此同時(shí)，盡管我們行業(yè)從80年代末和90年代初的瘋狂合并中吸取了許多教訓(xùn)，很多買(mǎi)家根本不能承擔(dān)合并后的債務(wù)而迅速宣告破產(chǎn)，但過(guò)去五年里，同樣的噩夢(mèng)重新出現(xiàn)。大批貸方在準(zhǔn)備退出我們市場(chǎng)時(shí)拋出了樂(lè)觀的猜測(cè)。他們的失敗帶給人們唯一的好處就是，如今的貸方更注重審核程序。
許多人指責(zé)我們行業(yè)把利潤(rùn)壓力放在了大賣(mài)場(chǎng)上。例如，沃爾瑪幾乎是全國(guó)每一個(gè)零售商生存和增長(zhǎng)計(jì)劃的障礙。沃爾瑪和其它每個(gè)大型經(jīng)銷商/特定目標(biāo)零售模式都在試圖分享更多顧客，因此，我們必須學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，否則就只有退出零售業(yè)。
SOI——你適合什么地方？
每年全美便利店協(xié)會(huì)（NACS）行業(yè)狀態(tài)（State of the Industry，SOI）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)報(bào)告是根據(jù)當(dāng)年參與調(diào)查并共享資料的公司所做出的。NACS承認(rèn)，所公布的公司每年的情況可能并不相似，以致于每年的零售商“組合”有本質(zhì)的不同，某些信息趨向可能會(huì)發(fā)生誤導(dǎo)。在這種情況下，我認(rèn)為，在我分析中最好的基準(zhǔn)工具應(yīng)是2002年的行業(yè)平均水平、同店銷售額績(jī)效、NACS統(tǒng)計(jì)的績(jī)效最佳零售公司資料以及其它一些標(biāo)準(zhǔn)。
本文末尾為各大零售商們提供了一個(gè)對(duì)比2002年NACS行業(yè)平均水平的表格。它可以幫助你評(píng)估公司平均每家門(mén)店的銷售額，毛利率和毛利，以及公司的稅前盈利。根據(jù)NACS的報(bào)告，2002年行業(yè)平均每間店面稅前利潤(rùn)為20400美元，比2001年下降了28%。從表中還可以看出，2002年行業(yè)平均每間門(mén)店的EBITDA（利息、稅、折舊和攤銷前盈利）為66300美元，較前一年下降了14%。
我們行業(yè)在數(shù)據(jù)資料上匱乏（data-handicapped），因?yàn)槲覀儧](méi)有一個(gè)及時(shí)報(bào)告同店銷售額績(jī)效的載體。不過(guò)，NACS的年度調(diào)查也公布一些同店銷售資料，零售商們應(yīng)該對(duì)比一下自己在2001年和2002年同店銷售的百分比變化。
從同店銷售資料中我所得出的幾條猜測(cè)包括：
香煙趨勢(shì)。根據(jù)所公布的資料，2002年行業(yè)出貨下降了3.7%，但我們行業(yè)并沒(méi)有把市場(chǎng)份額（SOM）丟到其它零售版塊手中。其次，2002年，香煙的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)上升了8.8%。然而，盡管平均單周售出的香煙箱數(shù)下降，實(shí)際上我們占有的香煙零售份額卻更大了，因?yàn)樗目傮w消費(fèi)比以前任何一年都下降得多。這是非常、非常重要的。
內(nèi)部銷售總額（total inside sales）。不要被總體內(nèi)部銷售總額提高了3.6%這個(gè)數(shù)字欺騙。雖然州府課稅增加，但內(nèi)部銷售總額的提高仍是人為的、虛假的，因?yàn)?002年，餐飲服務(wù)和其它商品的通貨膨脹增加了1.6%，使這些品類的凈變化幾乎為零，再加上香煙還有8.8%的通貨膨脹增長(zhǎng)。
汽油。該品類銷量下滑了約1%，但這可能只是未來(lái)趨勢(shì)的冰山一角。大賣(mài)場(chǎng)在華盛頓和德克薩斯分別占有20%和16%的燃油市場(chǎng)份額。和其它“專家”們一樣，我也認(rèn)為今后大賣(mài)場(chǎng)仍將對(duì)我們行業(yè)的燃油市場(chǎng)份額造成負(fù)面影響。
獲勝的提議
幾年前，NACS在其公布的《市場(chǎng)份額報(bào)告》中推出了一個(gè)名為“最佳績(jī)效者”分析。我很喜歡這種清晰的分析數(shù)據(jù)，并花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間，試圖找出那些能夠帶來(lái)更高利潤(rùn)的運(yùn)作方法。
最佳績(jī)效者中可能包括位于某個(gè)偏僻小鎮(zhèn)，只有6家門(mén)店的零售連鎖，或者有南加州的某個(gè)7-11加盟商；我們無(wú)法確定這些市場(chǎng)勝者，因?yàn)镹ACS的資料是保密的。盡管如此，當(dāng)你看到某個(gè)市場(chǎng)勝者時(shí)，通常還是能夠立刻識(shí)別出來(lái)它。那么，研究這家運(yùn)作商，如果可能的話，評(píng)估其“走向市場(chǎng)”策略的那些方面適用于你的公司。再參考《NACS 2003年市場(chǎng)份額報(bào)告》或《NACS/CSP市場(chǎng)份額手冊(cè)》作深入思考。
利潤(rùn)機(jī)遇
有多少公司根據(jù)可控制收益、對(duì)企業(yè)一般管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)或四分位對(duì)門(mén)店進(jìn)行了排名？有多少公司愿意這樣做？我相信，我們行業(yè)中有超過(guò)75%的連鎖公司沒(méi)有能夠綜合的把主要機(jī)遇和挑戰(zhàn)歸檔的及時(shí)的以及/或者有意義的分析，更不用說(shuō)以門(mén)店為單位來(lái)分析了（而這一點(diǎn)我認(rèn)為是必須要進(jìn)行的）。
就像你不會(huì)置心愛(ài)的人健康于不顧，不請(qǐng)最好的醫(yī)生診斷病癥一樣，在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如果現(xiàn)在沒(méi)有一個(gè)對(duì)公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的內(nèi)部或外圍分析，你也無(wú)力承擔(dān)這個(gè)嚴(yán)重后果。
如果這些并不存在，或者目前沒(méi)有，我建議盡你可能快的把這個(gè)診斷納入計(jì)劃。比起不知曉你的門(mén)店癥狀以及它們對(duì)你的發(fā)展計(jì)劃的影響來(lái)說(shuō)，著手進(jìn)行這些分析并不是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。我可以向你保證：
1.如果你已經(jīng)處于盈利狀態(tài)，進(jìn)行這種分析評(píng)估后你將能夠賺到更多的錢(qián)。
2.如果利潤(rùn)已經(jīng)受到損失，至少通過(guò)它你能更好的確定問(wèn)題出在哪兒，以及解決辦法。
3.該舉措比任何一種其它策略更能夠給公司所有人和高層管理者帶來(lái)內(nèi)心的平靜。
通過(guò)行銷獲得成功
我們行業(yè)里，高績(jī)效公司首先在支持我們行銷載體的四個(gè)基本原則上非常有效率。他們非常致力于行銷，以此使自身區(qū)別于其他商家。
問(wèn)問(wèn)你自己，成功的便利店運(yùn)營(yíng)商給你留下深刻印象的是哪些。你不會(huì)聽(tīng)說(shuō)這些便利連鎖的高層管理者大批離開(kāi)，也不會(huì)質(zhì)疑他們對(duì)門(mén)店員工的承諾。同樣的，他們?cè)谏?jí)設(shè)備和系統(tǒng)方面的過(guò)往成就和他們?cè)陬櫩头⻊?wù)上的名聲一樣清楚、顯赫。但最典型的，他們最引人注目、也是最難以克隆的特質(zhì)則是他們頑強(qiáng)的銷售計(jì)劃執(zhí)行（sales execution）。
他們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z查并復(fù)查自己的商品以及定價(jià)策略，他們不僅決心使之達(dá)到顧客的明顯期望，還要超過(guò)這個(gè)水準(zhǔn)。但這需要每天都進(jìn)行艱苦、認(rèn)真的工作！假設(shè)你也認(rèn)同，這就是我認(rèn)為在該競(jìng)技舞臺(tái)獲得成功應(yīng)該優(yōu)先具備的“文化”點(diǎn)。
致力于行銷。行銷驅(qū)動(dòng)（marketing-driven）文化必須在所有高層管理上顯現(xiàn)出來(lái)。讓“控制狂們”（我非常尊敬的使用這個(gè)詞語(yǔ)）發(fā)揮作用，因?yàn)橹Ц哆^(guò)多人工薪酬、行政管理費(fèi)用或存貨縮水而導(dǎo)致公司效率和利潤(rùn)下降的話，你是不可能在市場(chǎng)上生存下來(lái)的。
熱情的行銷領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)人必須時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注交易達(dá)成狀況（deal-making），了解公司每家店面的脈搏和獨(dú)特的客戶構(gòu)成，有最大化商品周轉(zhuǎn)率和毛利的強(qiáng)烈渴望，如果達(dá)不到目標(biāo)就睡不安穩(wěn)。當(dāng)他聽(tīng)到或得知另外一家連鎖的同店銷售額增長(zhǎng)高于他本人所取得的成績(jī)，他有勇氣弄明白為什么自己的公司沒(méi)有獲得相同的業(yè)績(jī)。我們?nèi)鄙倭耸裁捶桨富蚪灰�，今后怎樣將它們貫徹到自己的門(mén)店里？
漠不關(guān)心最致命。沒(méi)有任何一家連鎖能夠承擔(dān)由于“自傲”而妨礙在自己門(mén)店里推出并實(shí)施有創(chuàng)新的銷售理念。這一點(diǎn)是不可協(xié)商的（non-negotiable），它對(duì)治療利潤(rùn)不佳的情況非常有效。如果你的行銷領(lǐng)導(dǎo)缺少那種提高公司毛利的激情和致力，那么鼓勵(lì)他到你的對(duì)手那兒去吧。然后選一位精力充沛、積極的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，他只做對(duì)公司有利的事，而不是做對(duì)自己來(lái)說(shuō)舒服的事。
提高EBITDA
我所提供的建議是為了在最短時(shí)間內(nèi)最大限度的提高EBITDA（利息、稅項(xiàng)、折舊和攤銷前收益）。我知道，對(duì)許多連鎖來(lái)說(shuō)，這些是標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序，因此，我很歡迎各方對(duì)省略的項(xiàng)目以及/或者你認(rèn)為所應(yīng)該優(yōu)先的項(xiàng)目進(jìn)行反饋。
中心場(chǎng)所（center stage）非常關(guān)鍵。如果你的柜臺(tái)和貨架仍然亂糟糟的，或破舊不堪，那么你其實(shí)是告訴大家以及對(duì)手們你處于待售中，或應(yīng)該如此。這應(yīng)該是你銷售店內(nèi)第一大品類（香煙）和其它熱點(diǎn)商品的地方。你的MVP（最有價(jià)值顧客，單包煙民）幾乎每天光臨這塊地方，這兒其實(shí)是他們形成對(duì)你的門(mén)店印象的地方。盡可能快的把你的中心場(chǎng)所現(xiàn)代化起來(lái)——這項(xiàng)投資必須進(jìn)行。因?yàn)殡S之而來(lái)的利好消息是，它將給你帶來(lái)最高的投資回報(bào)。
“銷售”香煙。我非常贊同一些生產(chǎn)商的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為你的柜臺(tái)應(yīng)該把你信息“溝通”給吸煙者。膽小怯懦和銷售香煙并不協(xié)調(diào)。平均來(lái)看，香煙占門(mén)店內(nèi)部營(yíng)業(yè)額的近40%，而且，它是一項(xiàng)合法商品；因此，大膽銷售它吧！對(duì)走俏的品牌進(jìn)行促銷，以免流失了最有價(jià)值顧客，以及他們?cè)谀愕昝娴娜剂虾推渌唐烽_(kāi)支。最后，每天都要保證香煙存貨，監(jiān)測(cè)你的營(yíng)業(yè)周轉(zhuǎn)，永遠(yuǎn)不要“怠慢”了這個(gè)最能拉動(dòng)顧客流量的品類。
餐飲服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客流量許可，應(yīng)該安排一位員工視察餐飲區(qū)域的衛(wèi)生狀況、商品外觀和內(nèi)容物。如果環(huán)境不整潔，或者咖啡聞起來(lái)糊了，沒(méi)有多少顧客會(huì)在這兒買(mǎi)咖啡或現(xiàn)調(diào)飲料。要是熱狗皺巴巴的，又有誰(shuí)愿意買(mǎi)它呢？最后，重新考慮一下該區(qū)域該怎樣進(jìn)行促銷，包括谷類食品和湯類、高能量的薯?xiàng)l等等。
推銷商品。許多好的商家承認(rèn)，推銷商品（香煙除外）花費(fèi)許多精神，然而，他們也認(rèn)同這樣做有好的銷售潛力。我們零售版塊在諸如包裝谷類食品、湯類、冷凍披薩等商品的銷售非常需要訓(xùn)練，因?yàn)槲覀儽仨氫N售更多“商品”。五年多來(lái)，我們?cè)谶@個(gè)廣泛的品類上一直處于退步，而這股趨勢(shì)既不能讓人接受，也不健康。
掃描資料分析。許多公司都采用了掃描技術(shù)，但是如果他們的掃描率低于98%，那么我可以確信他們可能沒(méi)有正確使用這筆投資。平均單間門(mén)店的掃描率應(yīng)該超過(guò)99%，我還見(jiàn)過(guò)一家公司，他們平均單間門(mén)店每周未被掃描的商品還不到10美元。只要跨過(guò)這個(gè)障礙，你就可以看到每家門(mén)店銷售最高的單品報(bào)告，以及公司平均水平，并研究差異。深入一步，確定商品組合（按門(mén)店數(shù)量、銷售額和毛利），以及不同的門(mén)店類型：例如，州際、鄰里、郊區(qū)、大學(xué)、等等。這就是強(qiáng)有力的行銷方式！
行銷基準(zhǔn)。平均來(lái)看，我們店面的行銷非常不正規(guī)，以致于一旦有人提議進(jìn)行細(xì)致型研究，以品類為單位分配總營(yíng)運(yùn)成本，并計(jì)算線性排面，以獲得各商品每平方英尺的獲利率時(shí)，我就畏縮不前。我一直偏好于嚴(yán)格確保行銷“要素”到位，然后潛在的評(píng)估更高層面的復(fù)雜數(shù)據(jù)分析。我將從評(píng)測(cè)同店銷售額和各門(mén)店毛利著手，將香煙和非香煙類商品銷售資料分開(kāi)來(lái)看；平均每周銷售的等價(jià)箱數(shù)（equivalent cartons）；以及各主要賣(mài)主在每間門(mén)店的增長(zhǎng)（銷售額和毛利），對(duì)可口可樂(lè)和百事、Bud和Miller等同類商品進(jìn)行比較。然后，表?yè)P(yáng)各品類的頂級(jí)供貨商，同樣的，公布并獎(jiǎng)勵(lì)糖果、預(yù)制食品、雜貨、乳制品等類別的暢銷店面。
新商品。引用幾年前我從Sheetz處聽(tīng)到的一種觀點(diǎn)：測(cè)評(píng)一下上一年度未銷售過(guò)的商品在當(dāng)年銷售額中所占百分比。這是一個(gè)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它零售點(diǎn)的極好動(dòng)機(jī)。開(kāi)始，你要告知供貨商你的意愿以及成為今后第一個(gè)經(jīng)銷新產(chǎn)品的期望，這樣你就可以趁消費(fèi)者感知和興奮度高昂時(shí)，利用他們大力推出新產(chǎn)品的勢(shì)頭。
2003年，你的公司是將提高利潤(rùn)還是因?yàn)橐粌蓚(gè)輪胎有毛病而被甩在一邊呢？我請(qǐng)求你的決策委員會(huì)、董事會(huì)以及/或者外部顧問(wèn)立即行動(dòng)，幫助你擬定解決小問(wèn)題——就是你行銷載體的四個(gè)輪子——的策略。然后，控制一切精力支持并歡迎你新出臺(tái)的、經(jīng)過(guò)改良、速度更快的行銷引擎。好好享受旅途吧！
行銷是本文的中心
為了闡釋它的重要性，來(lái)說(shuō)明一下“便利店提高利潤(rùn)的載體”。以下是生產(chǎn)商理念：
▲它的基礎(chǔ)是四個(gè)強(qiáng)大的車(chē)輪。缺少了領(lǐng)導(dǎo)（leadership）、行政威力(administrative prowess)、運(yùn)作機(jī)構(gòu)/設(shè)備管理和人員開(kāi)發(fā)這四個(gè)基本力量，利潤(rùn)車(chē)（profitability car）就會(huì)停止不前。這四個(gè)基本原則緊密相連，任何一個(gè)都有可能阻礙汽車(chē)有效發(fā)動(dòng)，而充當(dāng)這輛戰(zhàn)車(chē)的燃料則是行銷。
▲這輛以行銷為燃料的發(fā)動(dòng)機(jī)能夠提高門(mén)店利潤(rùn)。歸根結(jié)底——假設(shè)這輛車(chē)的底盤(pán)由四個(gè)車(chē)輪支撐，并有希望獲利——至于公司能否將它開(kāi)到利潤(rùn)路途上，那就全靠行銷的作用了。我相信，這就是為什么Nordstrom、沃爾瑪、星巴克和Subway能夠在各自的領(lǐng)域一枝獨(dú)秀的原因。我也同樣認(rèn)為，被你我推崇為行業(yè)最佳利潤(rùn)績(jī)效者的許多便利店連鎖成功的秘訣就在此。
圖示：四個(gè)車(chē)輪：領(lǐng)導(dǎo)、行政威力、運(yùn)作機(jī)構(gòu)/設(shè)備管理、人員開(kāi)發(fā)。
中央：行銷發(fā)動(dòng)機(jī)
