大型零售商和便利店：品牌的力量 　　srcg的行業調查和近期的其它報道都清楚的指出，大型零售商的入侵無論在英國還是在美國都給傳統便利店零售商造成了極大的煩惱。 　　“可以預測，大型零售商將注意力轉移到便利店生意上，把它作為一種有潛力的銷售源，在掃除了全國許多獨立和家庭雜貨連鎖的同時，他們還試圖快速、有效的擴展。” NACS每日新聞 2002年7月23日 為什么小零售店突然走俏 　　在英國，超市零售版塊已經飽和，現在正處于激烈的價格競爭階段，雖然在不斷增長，但幅度不大。相反，據估計，便利店零售價值200億英鎊（IGD），而且處于健康的持續增長中。因此，大型零售商重新進入便利店渠道是非常合理的商業舉動（從上世紀90年代中期，大型零售商開始嘗試便利店經營），尤其是在哈里斯市場研究公司（Harris International Marketing，HIM）估計，盡管每位顧客一購物籃的商品還不到10英鎊，但英國的便利店銷售總額卻接近750億英鎊，高出所有其它零售模式。 　　對目前行業的脆弱性，便利店零售商也有不可推卸的責任。雖然最近業內有不少并購活動，但便利店業仍然處于破碎狀態，市場上沒有一個叫得響的品牌領導者，而零售商缺乏實力只會給特易購這樣的大商家介入降低阻礙，提高后者以成功機會，因此便利店業對他們來說也就變得更有吸引力了。 　　就這樣，知名大型零售商開始在主要干道投資，還著手在加油站或次主要干道建造便利店。在美國，沃爾瑪5000平方米營業面積的鄰里市場（Neighborhood markets）是個中先鋒，而阿霍德則在歐洲大陸率先進入便利店業。 入 侵 開 始 了 　　倍受尊敬的便利業調查機構HIM的一篇報道指出，到2004年百貨連鎖公司（grocery multiples）擁有的便利店將從2001年的133家上升到800家。在英國，特易購是這方面大舉擴張的先鋒，2002年7月，該公司宣布了一個擴展Tesco Express便利店模式的五年計劃，聲稱他們已經確定了1000個潛力店址（potential sites），其中有85%將會圍繞一個獨立的食品店（stand alone food offer）開發。 　　特易購一宣布計劃，英國安路（Safeway）公司也出臺了他們的便利店計劃，并許諾前兩家以“fresh to go”為基礎的便利店將在2002年圣誕節前投入營業，Sainsbury將他們的“Local”便利店模式擴展到了蘇格蘭，而Somerfield則著手把他們的“City Fresh”轉化成便利店。 大型零售商的首要優勢是他們的品牌力量 　　瑪莎百貨（M&S）正在品嘗將他們在主要干道和交通要道如火車站上的食品店改成“Simply Food”便利店所取得的成功。Simply Food的成功建立在瑪莎百貨原有的新鮮及冷凍食品店平臺之上，除了報紙，它不經營香煙或任何品牌商品。Simply Food經營的食品約占M&S總目錄的三分之一，公司的品類管理幫助管理層選擇了適合Simply Food的2000種商品系列。當顧客們說，“我能在那家店買到所期望的一切”，這就足以說明Simply Food是成功的。 　　一間典型的Tesco Express便利店每周營業額為5萬3000英鎊，收支平衡為3萬5000英鎊。分析師預測，如果Tesco拿到了看中的1000個店址，那時它的Express便利店的業務將達到25到30億英鎊，在便利店市場上占有的份額將達到15%。 　　雖然特易購一向能夠達到目標，但我們也不應該忘記1998年，當推出第一家Local便利店時，三思百利（Sainsbury）曾經宣布過一個相似的1000間門店計劃，而迄今卻只有不到40家店面開張。 　　不過，大型零售商的便利店商品還不夠完美。諸如必須通過大型零售商配送系統供給小型門店和市中心門店以及缺乏規模仍然是相當大的障礙。然而，對那些認為大型零售商因為追求大銷量而總是有配送困難的便利店零售商們，安路（Safeway）公司供給及物流主管Mark Alwyn最近提出了以下警告： 　　“便利店是我們能夠從容處理的，因為我們已經向BP供給貨物。經營便利店，我們還不必提高物價，因為我們在BP的供應鏈已經很有效率，用更快捷的運輸工具從我們的新鮮食品倉庫運送。” 品牌的力量 　　大型零售商的首要優勢是他們的品牌力量。也許，人們對瑪莎百貨M&S品牌比對他們的家庭醫生更信任的日子已經一去不回，但問題的實質是，大型超市連鎖已經投入千萬英鎊逐步在消費者當中建立了強大的品牌認知度，又以優質的商品和服務加強了這一點。依靠已創立的品牌擴張到新的零售模式或服務類型如便利店或家居保險（house insurance）的舉動會得到廣大消費者的歡迎，并樂意于嘗試消費，而不是冷漠，或不屑一顧。 　　消費者光顧大型零售商所開的便利店，因為他們知道在那兒將會得到什么 　　很容易理解為什么消費者光顧大型零售商所開的便利店，因為他們知道在那兒將會得到什么。大型零售商借助他們的品牌，采購實力和供應鏈效率，以及薪水較高、訓練有素的員工為顧客提供更高水準的零售服務。門店協從和對消費者各類需求的了解使他們的商品更有吸引力，從而獲取了消費者和生產商的忠誠度。只需在店門上放一個知名、可信賴的品牌名稱就提高了顧客的感知、信任和實實在在的銷售額，特易購聲稱他們能做到所有這些，而商品價格仍比目前便利店零售商的物價低15%。 英 雄 在 哪 里？ 　　“大型零售商已經意識到，便利業中食品和飲料版塊仍在增長，而我們其實還是停留在滿足人們的即時、沖動購物需求這一端。大型零售商將他們的采購實力、供應鏈和CRM客戶關系管理帶入小型的便利店，并使他們的大店面購物更加便利。消費者喜歡大型零售商為他們提供的一切，因此，我們是時候覺醒了！”－某位美國零售商 　　一些地區食品零售商，如英國的Budgens和Co-op以及美國的HEB和Shaws在滿足消費者的大采購和小采購需求方面就做得十分成功。他們在自己所有的店面里都為消費者提供同樣的品牌信任、顧客服務和零售標準。 　　再和傳統便利店零售商做個比較。在傳統便利店里，消費者面對的是太多的“缺乏個性和特點”的無名便利店招牌。最近一份調查顯示，只有57%的消費者能夠說出他們當地便利店的名稱，即便調查當時他們正在店內購物。 　　國際專業便利店零售商如7-11和Circle K以及在英國數得著的全國性便利店零售商如T&S Stores（店名為One Stop）以及TM Retail（店名為McColl’s）在規模上堪與大型零售商競爭，并和后者一同增長。這些商家認識到，香煙、零食和緊急商品（emergencies）是目前銷售額的主力軍，但市場是變幻莫測的。因此，他們開發了類別廣泛的新鮮和冷凍食品方案，并已經著手實施。地區百貨零售商如蘇格蘭的Morning, Noon and Night、英格蘭的Bells Stores和美國的Wawa就是通過了解當地社區需求、提供高水準的服務和地區性商品而實現增長的。 　　石油公司便利零售商如BP、Exxon Mobil和Shell業務遍及全球，在許多市場都達到了較大規模。然而，他們所關注的仍然停留在香煙、小吃和緊急商品這些沖動購物銷售額上。這主要是因為，公司重心放在油價、獲利率和經銷商-加盟體系上，從而對零售標準和所經營的商品缺乏控制。 　　對石油公司便利零售商來說，一個主要的問題是大型零售商經營燃料獲得了成功。許多大型零售商在現貨市場上采購燃料，他們的高銷量為其帶來了相對高的獲利能力。當燃料成為商品后，在美國、英國和許多其它市場，石油公司都面臨著零業務（“0 cent” business）的局面。 　　了解消費者需求將成為一種必須，而不是最好這么做…… srcg 觀點 　　大型零售商進入便利零售渠道的趨勢仍將繼續，因為他們是“跟著消費者的錢袋走的”，而他們的到來肯定會對市場造成震動。 　　大型零售商將提高消費者的購物期待和標準，如果便利店零售商要繼續生存和盈利，必須在這一點上與大型零售商相匹配。 　　便利店零售商關鍵是要認識到這個巨大挑戰、接受它、然后收拾屋子迎接挑戰，解決問題。 　　在srcg看來，今后市場上的傳統連鎖便利店零售商將會變少，但那些真正存活下來的無疑會變得更強大（參看“明日形態”部分） 　　最新的CSN/NACS行業報告指出，在美國便利店越來越難以確定他們與其它零售業態的區別性： 　　“顯然，在今天的零售環境下，便利業需要改善并重建它的身份特性（identity）。便利店從來都不是為所有顧客提供一切所需的，它們存在是為了滿足其它零售渠道所不能滿足的消費者需求。然而，隨著其它零售版塊不斷更換戰略技巧為顧客提供便利，便利店必須找到一個新方法，做自己最擅長的。”－便利店新聞 Debra Chanil 2002年5月27日 　　差異性（differentiation）將是生存的關鍵。了解消費者的需求也將成為一種必須，而不是最好這么做，因為借此零售商可以確定一個顧客計劃，并開發出屬于自己的、消費者能夠辨識的品牌。 　　便利業是一個機遇的海洋，有足夠的空間使幾個大商家成功，但如果只像以往那么經營的話，恐怕就不夠了。 　　石油公司將繼續是便利零售的失意者（nearly men），除非公司高層決策者對零售和燃料的態度有重大轉換。加油站便利店已經成為人們購買燃料付費的地方，而精明的經營者會思考如何利用自己的便利店銷售更多燃油。如果能夠擯棄舊念，石油公司有可能成為明天全球最大的便利店零售商，是時候讓他們做出決定到底投資經營真正意義上的便利店，還是離開市場了。 　　大型零售商會發現，要獲得能夠在供應鏈產生規模經濟的店址數量遠比公開宣稱的困難得多，但他們仍然會是一股力量。對成熟店址的爭奪非常激烈，大型零售商將面臨著各地規劃方面的困難。他們將從那些急需現金或投資于剩余不動產的便利店零售商那兒獲取店址。這種情況不是假設，而是“哪一個”，因為，成熟店址數量有限，不足以使他們都獲取成功。那些在中期有最佳商業模型的、以及在核心市場每日平價戰爭再升級的情況下仍有投資實力的大型零售商將會贏得勝利。 　　有一點是肯定的，那就是拒絕只會帶來失敗。最近有媒體引用蘇格蘭日用百貨協會主席Jim Botterill的說法： 　　“連鎖百貨不善于經營便利業。例如，三思百利（Sainsbury）的Local便利店所經營的商品就不全面，它主要銷售新鮮食品，而不出售非食品便利類別，也不提供對便利店非常重要的服務項目。” 　　是不是這就意味著蘇格蘭便利店零售商無須懼怕大型零售商了呢？srcg認為，除非本文詳述的、便利行業的決策者們所提出的主要挑戰得到妥善解決，大型零售商仍將是便利零售的生力軍。他們有規模、有資金、有系統、有運作基礎，還有顧客的商譽和信任，足以占領主要市場。 　　在便利行業有許多不同的公司，甚至還有非常自我主義的經營者，因此大家聯合起來解決整個便利業共同的問題非常困難，但如果我們都對大型零售商帶來的共同威脅保持警惕，那么還有成功的希望。作為零售商，大家在同一個市場經營，但正面的直接競爭——除了搶購店址——又有多少次呢？如果等到大家都歇業了才想到合作就為時晚矣！