一．美國本土業務

在具有挑戰性的市場環境中制勝
2003財政年度，美國Best Buy零售店的業績超出公司的預期。公司的總營業額增加了13%，達到192億美元，新開了67家分店——比原來計劃的多出了12%。

數字產品依然是美國Best Buy零售店增長的生力軍，其銷售額占總營業額的22%，增長了近5個百分點。零售的數字、純平和等離子電視售價吸引了許多消費者，因此銷量激增。雖然臺式電腦、CD及應用工具表現疲軟，但可比店銷售額仍然增長了2.5%，這顯示出數字產品收益頗豐，另外在線零售渠道也有所增長。

加速公司的有機增長
　　2003財政年度，公司加速了新店開張計劃，因為在公司看來，艱難的經濟環境正是發展的機遇。公司能夠收購那些早就渴望進入或希望擴大份額的熱門市場空間。2003財政年度開張的許多新店都位于現有市場，而其余的，如公司在曼哈頓的第一家門店，則是在全新市場投入運營。6月份，公司在曼哈頓的第二家分店將開張——在這個市場一向很難找到合適的地段，另外該零售商已經著手執行在大紐約區開張40家門店的計劃。

2004財政年度，公司預計在全美開張約60家新Best Buy零售店，其中，約有一半營業面積為4萬5000平方英尺，剩余的則是面積較小的模式。這些店面大部分將分布在公司已經進入的市場內，這意味著它們將從現有的廣告和物流中心投資中受益。公司還在增加更多城區店面，包括2004年將在紐約城區開張的7家新店。公司的目標是，在美國至少運營800家大型連鎖店。

另外，公司將繼續探索新門店模式和營業面積以及新的收入來源，如與營造商合作安裝家庭網絡，增加門店的室內服務，創造一個使用新產品和服務的市場，并擴大在線業務。

迎接在線挑戰
　　2003財政年度，Best Buy連鎖店網站BestBuy.com繼續快速增長。作為公司最大的門店，這個網絡上的虛擬商店比任何一家Best Buy實體門店的顧客數量都更多。BestBuy.com營業額增長主要是由于免費送貨、商品種類擴大以及消費者對網絡營銷的認知度越來越高等幾個因素促成的。訪問顧客更多，說服率更高，后者是指網上購物者占總訪問人數的百分比。根據美國知名數字媒體評估公司Comscore Media Metrix的統計，2002年假日季節，BestBuy.com在電子商務零售商中訪問量排名第二。

BestBuy.com網站的重要性遠不在于它所產生的營業額。首先，它是顧客的信息資源。實際上，市場研究表明，2003財政年度，顧客中約有一半在Best Buy商店購物前訪問過該網站，而這些顧客當中有56%的人表示，花時間上網了解信息對他們做購買決定非常重要。

另外，通過網站公司可以向顧客提供類別更為廣泛的商品。例如，其在BestBuy.com上經營的音樂和電影品名就遠遠高出實體門店。公司的門店里有許多便利亭，在這兒顧客們可以迅速方便的在BestBuy.com網站上搜索貨架上找不到的商品品名。

2004財政年度，隨著開發網絡購物零售渠道的進程，公司準備推出一個更健全的網站，它的一些先進特點包括：

能夠為在線顧客提供比公司的實體Best Buy門店還要多的商品種類；
導航更快，這樣顧客可在較短的時間內瀏覽更多商品；
強大的搜索引擎，幫助顧客找到他們所需的；
結構可升級，以支持高流量；
外觀上更支持零售品牌；
捆綁商品包（bundled packages）可打折扣；
改善了訂單查詢系統
結帳更迅速；以及更多金融選擇


關注我們的顧客
為了從廣泛的顧客基礎中產生更多營業額和利潤，公司已經把“以顧客為中心”（customer centricity）確定為2004財政年度美國Best Buy零售店的四大戰略主動之一。公司希望首先確定哪些顧客最有利潤，再著重突出那些與他們最為相關的商品和解決方案，使他們感覺到Best Buy零售店是專門為他們設計的。根據對顧客的了解，Best Buy打算根據他們的需求確定目標商品，建立顧客忠誠，鼓勵他們多次光臨。因為從現有顧客身上提高營業額比吸引新顧客的回報更高。

同時，Best Buy通過提高顧客的購物經歷，達到吸引新顧客的目的。Best Buy將在門店內區別商品分類，以滿足不同市場內顧客的不同需求。雖然現在所有門店都經營同樣的商品種類，但公司希望在門店內有一部分商品專門迎合某個特殊顧客群的需求。
推出新服務

Best Buy相信，通過提供顧客必須把他們的娛樂系統與電腦結合的端對端數字解決方案（end-to-end digital solutions），能夠獲得更大的市場份額。這包括配線、安裝、指導、服務、軟件、銷售和維修。這些加強服務不僅能使顧客享受新技術的優點，讓他們的生活更有趣味、更簡單，它們還能幫助Best Buy建立與顧客之間的信任，這一點是現在和將來從事零售業必須具備的。

近年來，公司投入資金用于改善服務能力。2003財政年度，公司轉為使用店內電腦維修，使大部分顧客的服務時間（turnaround time）從10天縮短到不滿一天。由于服務中心現在位于電腦部門，因此店內服務還給3400名服務技師提供了一個機會，直接與顧客討論維修、介紹增加的商品和服務。今年，這家零售商還希望把Geek Squad（雜耍特勤隊）服務運用到另外6個市場，然后在未來幾年把它推廣到全國。雜耍特勤隊推出后，Best Buy
可以通過四個渠道為顧客提供服務——店內服務、上門服務、客戶服務中心和在線服務中心。這樣的服務寬度可以確保所有顧客都能通過自己的選擇渠道獲得滿意的服務。

為了幫助顧客充分享受將電腦和消費性電子產品結合使用的益處，公司還計劃改變在門店內銷售這些產品的方式。新的陳列方式可以讓顧客試驗一組商品，展示如何使用產品連接應用和服務來改善他們的數字生活方式。

娛樂制勝
娛樂軟件——音樂、電影和游戲是拉動零售店顧客流量的一個重要因素。Best Buy不但努力以富有競爭力的價格為顧客提供最新流行娛樂軟件，還有一系列經典娛樂節目。Best Buy在不同店面的存貨也有所不同，隨著經驗的積累，公司可以針對各地人口特點調整所經營的娛樂節目種類，這也其“以顧客為中心”戰略主動的內容之一。

此外，這家零售商還在探索以數字方式為顧客傳輸娛樂的方式，并計劃增添新商品和服務，如音樂俱樂部，顧客購買門票，在他們當地劇院享受其它優惠。


迎接未來挑戰
　　美國Best Buy零售店的目標包括：

　　增加在現有顧客技術和娛樂開支中的市場份額；
　　通過店內和在線購物經歷以及更強大的營銷和廣告活動，鞏固Best Buy品牌資產；
　　成功推出一個更健全、更有活力的BestBuy.com
　　探索新門店模式，以滿足特別顧客群；
　　在已經有成熟能力的領域鞏固公司和門店運作，理順公司結構，明確決策權力，加快為顧客帶來創新的步伐；
　　在為股東帶來最大回報的同時，繼續讓顧客在Best Buy享受不斷完善的、迷人的和令人滿意的購物經歷。


Magnolia Hi-Fi

高端零售店Magnolia Hi-Fi面對的挑戰
　　2003財政年度，新門店開張使其高端消費性電子產品零售子公司Magnolia Hi-Fi的營業額增長了13%。這一年，Magnolia Hi-Fi繼續在太平洋西北部以外范圍擴張，在加州增加了6個新店。

　　新店增長抵銷了由于股市下跌、消費者信心下降及失業導致的可比店銷售額下降3.2%。

　　隨著Magnolia Hi-Fi擴張到更多市場，Best Buy發現，當新分店位于現有的Best Buy零售店附近時，其業績表現非常強勁。因為二者位置接近使之成為顧客選購消費性電子產品的目的地。另外，這兩個品牌的員工在為顧客服務時都會提到對方，讓其多了一種確保滿足所有顧客需求的方法。公司打算利用這一點優勢，把2004財政年度計劃開張的4間Magnolia Hi-Fi新店中的2間放在洛杉磯市場里生意興隆的Best Buy附近。事實上，為了充分利用公司的房地產，一家Magnolia Hi-Fi店將位于營業面積為5萬8000平方米的Best Buy零售店實體內（但有實體墻和獨立入口，加以區別）。

　　Magnolia Hi-Fi營業額增長還有一個原因，那就是高端消費性電子產品的流行。2003財政年度，畫面質量優越的純平電視——特別是等離子和液晶屏幕的，極大的拉動了銷售額。這些屏幕很薄的電視能夠賞心悅目的與顧客的家居環境融合在一起，而且觀看效果更豐富。由于消費者對最新科技產品的需求增長，數字相機對營業額的貢獻也很大。

Magnolia Hi-Fi 2004財政年度目標
　　公司將繼續為顧客提供最新科技產品，擴大最走俏商品的分類，尤其是純平等離子電視和數字相機。
　　繼續提供定制安裝服務，以使其顧客的數字娛樂生活最佳化。
　　尋找機遇與Best Buy零售店在物流、信息技術、房地產、人力資源方案以及知識共享和戰略主動上合作。

停止營業的零售機構

摩爾和音樂的挑戰
　　Best Buy的音像制品零售子公司Musicland（包括Media Play、Sam Goody和Suncoast店）2003財政年度虧損了7200萬美元（未計算資產減損前數字）。經過一次全面評估后，公司開始出售其在Musicland的股份，以集中關注核心業務和資產。目前，公司已經聘請一家投資銀行公司協助處理出售事宜，本報告完成時出售談判正在進行中。

　　2001年1月公司收購Musicland時，公司認為它會是一個滿足非Best Buy核心顧客群的途徑，即一般在摩爾購物的青少年和女性以及郊區消費者。這樁并購交易也使公司在錄制音樂市場的份額增加到25個百分點，隨著音像行業朝著數字下載（digital downloading）發展，相信這將給公司帶來與生產商合作的機會。

此外，Best Buy還希望在摩爾渠道銷售小型數字消費性電子產品，以及DVD電影和電子游戲。歸根到底，Best Buy認為其積累出的經營技能和程序可以移植到Musicland。但是沒有預見到，摩爾顧客流量會急劇下降，CD銷售額和毛利率會長時間大幅下降，更沒有想到，公司在物價一向高的摩爾經營帶來的負面影響。

　　出售Musicland的過程仍在繼續，Best Buy已經要求Musicland管理層通過調整商品分類最大化