在全球市場和最強的對手的競爭，加上管理層的換人以及接踵而來的戰(zhàn)略改變，讓人一度以為家樂福會在其他未進入的市場發(fā)力。印度，這個去年底剛剛開放零售市場的國家，家樂福以現(xiàn)金自運的業(yè)態(tài)進入，卻沒有占據(jù)先機，而輸給了它在法國的老對手歐尚。而在家樂福退出東南亞----僅僅剩下印度尼西亞，謀求印度的發(fā)展的時刻，從家樂福手中接過馬來西亞市場的永旺，優(yōu)勢進一步突顯。

　　永旺自1990s起一直是日本最大的零售商，近年一度是亞洲最大的零售商。在接收家樂福退出日本的門店后，這次永旺又接手了離開了馬來西亞的家樂福。

　　失去了一個又一個海外市場的家樂福，沒有如預(yù)期的從全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為區(qū)域戰(zhàn)略。而永旺在中國的局面一直不能打開，似乎從亞洲其他國家的布局，可以取得海外市場的增長。由于目前中國增長放緩，永旺在中國采取的以南部(廣東為主)為龍頭，驅(qū)動中國的發(fā)展;以中國為海外驅(qū)動器，帶動海外市場的發(fā)展，目前來看并沒有湊效。這時候永旺在東南亞的接手，似乎可以做到海外市場的多國家驅(qū)動，至少可以平衡不同國家發(fā)展腳步的不同。

　　但是永旺也不是沒有困境。在日本本土，永旺面臨著嚴(yán)重的人口老齡化。永旺需要更多的改變它的產(chǎn)品和服務(wù)，以迎合這一日益壯大的消費群。在中國，因為市場零散化，以及由于政策限制而不能打開局面的其他業(yè)務(wù)如金融和信貸，加上多年來的南部優(yōu)先戰(zhàn)略并沒有讓永旺在中國占據(jù)強有力的位置，而被市場質(zhì)疑。在東南亞，雖然獲得了馬來西亞市場，卻不能忽視另外一個物流上帶來的挑戰(zhàn)。同時，因為馬來西亞的消費群體有別于日本的老齡化，也不同于中國的多元化卻以低價為主;馬來西亞的市場是集中在西部(西馬)的大城市且以年輕人為主。這意味著永旺從采購到物流以及產(chǎn)品的構(gòu)架，都需要達到多元和高效。這是一個機會，也是一個挑戰(zhàn)。

　　失去了新加坡和馬來西亞，新加坡，以及泰國的家樂福，在東南亞唯獨剩下印度尼西亞。雖然家樂福在印尼拿下了零售市場的半壁江山，卻因為周邊國家市場的退出，失去了區(qū)域效應(yīng)。物流問題也成為了極大的挑戰(zhàn)。與此相反的是家樂福的老對手CASINO，在泰國接手家樂福，在越南發(fā)力，逐漸加強了在亞洲的區(qū)域性競爭力。

　　此消彼長的情況下，家樂福從全球性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為區(qū)域性戰(zhàn)略，似乎困難重重，而且目前看來，遠遠不達標(biāo)。而家樂福在亞洲的對手如永旺卻步步為營，CASINO也在加強區(qū)域競爭力。對于在海外低調(diào)的內(nèi)資零售商華潤萬家，也在謀求區(qū)域性的發(fā)展。在新市場如印度，家樂福在起跑線上輸給了歐尚。在巴西，由于家樂福和沃爾瑪?shù)膹娏腋偁帲袌鲆呀?jīng)接近飽和。而在法國本土，最近的改變，如重新包裝自有產(chǎn)品以適應(yīng)旗下不同的業(yè)態(tài)，不被業(yè)內(nèi)人士看好，而且似乎也不湊效。家樂福理想中的區(qū)域化戰(zhàn)略，應(yīng)該是未來的重點，而且是正確的選擇。只是，目前來看，還有很長的路要走。

　　法國里昂高商公司戰(zhàn)略博士，熊杰/文

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