家樂福，法國零售業(yè)的龍頭老大，成立于60年代。總部設在巴黎近郊，經(jīng)過40來年的不斷發(fā)展，并購與創(chuàng)新，從一個經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭Ｄ壳凹覙犯碛蟹值?486家，雇員人數(shù)達到24萬人。那么是什么秘決使得家樂福在短短幾十年的時間，創(chuàng)造今日之輝煌呢？仔細剖析，不得不佩服家樂福在經(jīng)營過程中始終不渝地堅持以下六大戰(zhàn)略。
一、超大規(guī)模策略
1963年6月15日，當家樂福創(chuàng)始人法國人馬塞爾·富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經(jīng)營面積過2500平方米，并設有500個停車位的名為家樂福的大店鋪時，不少零售業(yè)人士認為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。長期以來的經(jīng)驗讓零售界有一種共識：超級市場不宜開得太大，因為如果一旦目標顧客規(guī)模達不到超級市場規(guī)模要求，別說贏利，就是正常經(jīng)營都難以維持。另外，投資大，所冒風險自然就大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營問題，投資者將損失摻重，然而富尼埃卻不這樣認為。在他看來，只有將超市向大規(guī)模化發(fā)展，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福的經(jīng)營品種規(guī)模大 繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。
家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，位于法國的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物。二是停車場大，家樂福在停車場設置上堅持每100平方米營業(yè)面積，就有20車位，具目的專為遠來購的物顧客預備的。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設置一個出口收款臺，保證商場沒有擁擠感。四是服務范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務，走進家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可以將孩子安放在店內(nèi)臨時托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付等服務。
二、跨國經(jīng)營策略
面對國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭，以級政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。為了實現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因為在家樂福看來，因為這些國家與法國毗鄰，在地理文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。
家樂福的全球網(wǎng)點分布合理，形成一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經(jīng)驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎。
三、低廉價格策略
低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。
首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應，這種規(guī)模效應又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。
其次，家樂福在進貨上可謂善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應商的流動資金。利用供應商的資金周轉(zhuǎn)，相應地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。另外家樂福還向供應商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。
另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費習慣和消費心理作出相應調(diào)整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當?shù)氐墓⿷藤徺I；為迎合中國人“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上的同類商品的供應量。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。
所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅強后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，低得讓顧客心跳；有了這一切家樂福才會有許多特價跌破批發(fā)價的商品，對顧客具有極大的誘惑。
四、本土化與聯(lián)盟策略
本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。北京家樂福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因為本地員工更了解當?shù)氐奈幕⒘晳T、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當?shù)氐奈幕⑸盍晳T、購買力等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊！痹谥袊覙犯７值晔卟说那蟹Q不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當?shù)氐牧曀祝u蛋應該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當?shù)氐墓⿷藤徺I的，其陳列也是按當?shù)氐南M習慣和消費心理而設。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。
跨國零售業(yè)在新進入一個國家或地區(qū)時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當?shù)赜惺袌觯鶗扇÷?lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)和關系。1989年，家樂福進軍臺灣時，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。
五、趕超計劃策略
家樂福未來戰(zhàn)略目標是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目標，2000年初家樂福總部制定了2005年以年的全球戰(zhàn)略部署。
擴大分店規(guī)模進軍北美市場
家樂福受國內(nèi)市場及政府的種種限制，其分店營業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補這一差距，家樂福推出“特級市場”計劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)摹俺壷行摹奔壏值辍?
北美，這個世界上購買力最旺盛的市場，無論是從自身發(fā)展目標，還是從趕超沃爾瑪?shù)哪繕藖碚f，對家樂福都極具誘惑力。家樂福此次計劃中就有一項以收購為中心的北美擴張計劃。
六、拓展電子商務建設信息網(wǎng)絡
在電子商務方面，家樂福的目標是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融服務到下載各種服務的網(wǎng)上綜合性服務商。因此，為增加自己從事電子商務的實力，家樂福計劃3年投資9億美元與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門戶網(wǎng)站建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
（來源：中國建設網(wǎng)）
