作為全球最大的零售商，沃爾瑪(Wal一Mart)2000年的營業(yè)收入達(dá)到了1,650億美元，2002年更是達(dá)到2,178億美元，躍居“全球500強(qiáng)”首位。 　　沃爾瑪自1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1％，到2000年已經(jīng)增長到25％，兩年之后又增長到27％。從1996年至2000年,該公司銷售增長中有27％來自海外經(jīng)營。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17％。 　　沃爾瑪為什么要實(shí)行全球化？因?yàn)閲鴥?nèi)市場的飽和，因?yàn)閲H市場的廣闊，還因?yàn)樾屡d市場為廉價(jià)折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間。沃爾瑪成功拓展海外市場的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)起來就是做好六大決策。 企業(yè)全球化絕非單憑宏偉計(jì)劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數(shù)量的遞增和隨意的決策。企業(yè)如果像沃爾瑪那樣開辟全球化的道路。就必須深思熟慮六個重要問題： 　　選擇產(chǎn)品：選擇一個或少量的產(chǎn)品系列作為全球化的先頭部隊(duì)。 　　選擇市場：通過認(rèn)真分析，挑選適合進(jìn)入的市場。 　　選擇打入市場的方式：選定目標(biāo)市場后，企業(yè)應(yīng)確定出口產(chǎn)品與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的比例。 　　移植企業(yè)文化與經(jīng)驗(yàn)：把企業(yè)的經(jīng)營模式帶入目標(biāo)市場。 　　占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觯簩Ξ?dāng)?shù)乜蛻�、競爭對手和所在國政府的要求與行動進(jìn)行預(yù)估并做出相應(yīng)的調(diào)整與反應(yīng)。 　　全球化拓展的速度：包括評估企業(yè)的管理能力是否滿足企業(yè)的全球化拓展。 　　企業(yè)只有認(rèn)真分析這六個問題，才能有條不紊地開展全球化進(jìn)程。 　　 　　選準(zhǔn)產(chǎn)品與市場的突破口 　　 　　在全球化的初始階段，最好先挑選一個或少量的產(chǎn)品系列作為開辟市場的先頭部隊(duì)。這是因?yàn)槿蚧卣挂笃髽I(yè)必須至少具備3個方面的能力：了解國外市場的能力、管理國外分支機(jī)構(gòu)以及人員的技能。如果缺少這3方面的能力，企業(yè)很難被當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境所接受，企業(yè)的海外拓展也將面臨高風(fēng)險(xiǎn)。 　　對市場的選擇必須堅(jiān)持“利潤最大，風(fēng)險(xiǎn)最小”這兩個基本原則。對企業(yè)來說，初始階段的行動是一個大量吸取經(jīng)驗(yàn)的試驗(yàn)過程。而且，成功帶來的現(xiàn)金流又為進(jìn)一步全球化提供了動力。 　　沃爾瑪在全球化道路上。充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源：第一，沃爾瑪與寶潔公司、CampbellSoup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道；第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。 　　沃爾瑪首先選擇了墨西哥(1991年)、巴西(1994年)、加拿大(1994年)與阿根廷(1995年)作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國家還是美洲最大的四個經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。 　　到了1996年。沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊M(fèi)者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。 　　首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito—Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的C．P．Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了3家Value Club會員制折扣商店。 　　1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統(tǒng)。由于德國馬克幣值穩(wěn)定，德國消費(fèi)者購買力較高而且消費(fèi)者群體規(guī)模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　進(jìn)軍模式循“市”而變 　　在確定了打算進(jìn)入的市場以后，沃爾瑪面臨的下一個決策就是制訂相應(yīng)的市場進(jìn)入模式。這一決策面對幾種選擇：要么收購一家現(xiàn)成的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，要么同當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)營，還可以從頭開始建立獨(dú)立的經(jīng)營系統(tǒng)，或者是綜合使用這三種方式。沃爾瑪進(jìn)入不同市場的經(jīng)驗(yàn)表明，市場進(jìn)入的模式應(yīng)該因市場而異。 　　例如1994年，沃爾瑪完全通過整體收購進(jìn)入加拿大市場。這一選擇的合理性主要來自3個方面：首先，加拿大是一個成熟的市場，從頭開始創(chuàng)建獨(dú)立的經(jīng)營系統(tǒng)無利可圖，增加新的商店只會加劇當(dāng)?shù)匾呀?jīng)非常激烈的競爭；第二，美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經(jīng)驗(yàn)；第三，當(dāng)時(shí)的加拿大市場上正好有一家經(jīng)營不善的零售商Woo1co，完全可以低價(jià)收購。 　　而在打入墨西哥市場時(shí)，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，采取了另外—種方式。當(dāng)時(shí)，企業(yè)需要深入了解當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境對經(jīng)營手段進(jìn)行調(diào)整。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商Cifra通過對等投資組建了一個合資企業(yè)，依靠Cifra提供的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對墨西哥動蕩多變的經(jīng)營環(huán)境。 　　 　　沃爾瑪收購Woolco的經(jīng)驗(yàn)說明：如果把在美國國內(nèi)市場中積累的文化與經(jīng)營模式成功地移植到海外的經(jīng)營部門，就能夠在與當(dāng)?shù)貙κ值母偁幹姓紦?jù)極大的優(yōu)勢。 　　1994年，加拿大的Woolco公司受高成本與高生產(chǎn)率的拖累，瀕臨破產(chǎn)。沃爾瑪乘機(jī)收購了這家公司。沃爾瑪根據(jù)美、加市場形勢的相似性，制訂決策，按照自己取得成功的美國經(jīng)營模式對Woolco公司進(jìn)行徹底改造，從而扭轉(zhuǎn)了Woolco的被動局面。這—轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在四個核心領(lǐng)域；人員、商店、客戶和經(jīng)營模式。 　　在4個領(lǐng)域之中，人員的問題最為突出，亟待進(jìn)行文化改造。因此，雙方簽定收購協(xié)議之后，沃爾瑪立即派出工作隊(duì)到加拿大，對15,000名Woolco員工進(jìn)行培訓(xùn)，灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念，尤其是“全心全意為顧客服務(wù)”的宗旨。工作隊(duì)成功地對這些“新伙伴”進(jìn)行了改造，使他們明確并接受了沃爾瑪?shù)暮诵奈幕c經(jīng)驗(yàn)。 　　 　　在收購成交時(shí)，Woolco的122家商店情況非常糟糕。沃爾瑪以前所未有的速度，使所有的商店在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。對每一家商店的改造平均僅用3—4個月的時(shí)間，另外再用3—4個月為各家商店重新購置貨物儲備。 　　此外，沃爾瑪還把在美國國內(nèi)取得的其他優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，成功地移植到加拿大的經(jīng)營當(dāng)中。這些經(jīng)驗(yàn)包括貨品繁多、客戶服務(wù)出眾、存貨結(jié)構(gòu)合理，以及失竊率與員工獎勵掛鉤等等。沃爾瑪在加拿大移植企業(yè)文化的成效非常顯著。從1994到1997年，單位面積的銷售額增加了將近兩倍、市場占有率翻了一番。到1997年，沃爾瑪已經(jīng)超過Zellers和Sears，成為加拿大市場上最大的折扣零售商。 靈活應(yīng)對本地化與競爭 　　 　　對沃爾瑪來說，贏得當(dāng)?shù)厥袌鲂枰獌蓚�步驟：了解當(dāng)?shù)厍闆r，確定需要進(jìn)行本地化調(diào)整的規(guī)模與內(nèi)容；還要對當(dāng)?shù)馗偁帉κ值男袆优c反應(yīng)做出應(yīng)變。要想在新打入的市場立足，企業(yè)首先必須了解當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑裕@樣才能確定企業(yè)的經(jīng)營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進(jìn)行本地化，還有哪些必須徹底改變。沃爾瑪進(jìn)入中國市場的經(jīng)歷就是一個明證。 　　 　　沃爾瑪在中國市場中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心。采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會員制銷售，同時(shí)對非會員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國運(yùn)輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。 　　 　　需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨；二是從國際供應(yīng)商設(shè)在中國的廠家進(jìn)貨；三是從中國當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85%％從中國市場上進(jìn)貨這一比例。這樣，一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾徺I美國生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望；另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭钯徺I本國產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。 　　 　　任何一個企業(yè)在進(jìn)入一個新的外國市場時(shí)，不僅要面臨當(dāng)?shù)馗偁帉κ值母偁�，還要防備那些已經(jīng)打入這一市場的跨國企業(yè)的威脅。要想在當(dāng)?shù)厥袌錾险痉�(wěn)腳跟，必須對這些競爭對手的威脅進(jìn)行有效的預(yù)估與應(yīng)對。沃爾瑪應(yīng)付當(dāng)?shù)馗偁帉κ值姆绞剑鶕?jù)市場的具體情況而各不相同，有時(shí)是收購一家相對弱小的企業(yè)，有時(shí)收購一家經(jīng)營成功的企業(yè)，而有時(shí)則是向當(dāng)?shù)厥袌錾系念I(lǐng)先者直接發(fā)起正面攻擊。 　　 　　當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國市場的時(shí)候，英國的零售市場早已發(fā)展成熟，因此必須通過兼并的方式進(jìn)入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團(tuán)。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超級市場集團(tuán)，是英國零售業(yè)的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團(tuán)很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨與經(jīng)營模式，因此幾乎根本無需進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當(dāng)日特價(jià)制，無促銷，積極銷售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等等，就連服務(wù)口號“樂于助人”都與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?　　 　　只有當(dāng)跨國企業(yè)在所在國具有巨大的競爭優(yōu)勢時(shí)，才能夠與嚴(yán)陣以待的當(dāng)?shù)馗偁帉κ诌M(jìn)行正面交鋒。沃爾瑪進(jìn)入巴西市場的經(jīng)歷就深刻說明了正面競爭的優(yōu)劣。從1975年起，法國零售商家樂福就已經(jīng)開始在巴西經(jīng)營。1994年沃爾瑪進(jìn)入巴西市場時(shí)，采取了率先降價(jià)的方法與對手競爭。這一戰(zhàn)術(shù)失敗了，家樂福與其它當(dāng)?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價(jià)，結(jié)果引起了一場價(jià)格大戰(zhàn)，沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)虧損。該公司很快發(fā)現(xiàn)，巴西的購物中心中銷量最大的商品是食品類，而此類商品主要是在當(dāng)?shù)剡M(jìn)貨的，因此企業(yè)的全球進(jìn)貨制完全無助于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢。而家樂福等競爭對手則可以憑借與當(dāng)?shù)毓┴浬痰睦详P(guān)系從當(dāng)?shù)剡M(jìn)貨中獲得實(shí)惠。 　　 　　沃爾瑪于是改變方針，不再嘗試在價(jià)格上壓倒當(dāng)?shù)氐膶κ�，而是�?dú)辟蹊徑，選擇兩個方面突出自身特色。首先，爭取在客戶服務(wù)上超過家樂福。其次，在選擇銷售產(chǎn)品的廣度和精度上下功夫，把改進(jìn)的重點(diǎn)從美國轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)�。通過這兩方面的努力，沃爾瑪終于成功壓倒了家樂福與當(dāng)?shù)氐谋姸嘈「偁帉κ�，鞏固了在巴西市場中的地位�?　　 　　有控制地全球化 　　 　　沃爾瑪全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看來，沃爾瑪進(jìn)入新興市場的步伐有些緩慢、保守。但是，請記住，要大舉進(jìn)入中國或印度等發(fā)展中的新興市場需要采用完全不同的方式。以印度為例，在那里只有很小一部分消費(fèi)者的年收入在兩萬美元以上，但是這些消費(fèi)者卻非常偏愛也有能力購買國際知名品牌的產(chǎn)品。沃爾瑪可以充分利用自己在國際供應(yīng)商中的影響力，為這些顧客提供滿意的服務(wù)。 　　 　　實(shí)施全球化戰(zhàn)略并把全球網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，離不開系統(tǒng)的分析、專項(xiàng)的運(yùn)籌和精密的配合。如果沒有科學(xué)嚴(yán)密的方法，全球化很容易變成一條拖得過長的戰(zhàn)線，造成管理的分散和資源的浪費(fèi)，最終甚至?xí)箛鴥?nèi)市場中的競爭優(yōu)勢都喪失殆盡。在這種情況下，如果不對企業(yè)的全球化進(jìn)行有效控制，就會出現(xiàn)企業(yè)總體業(yè)績不進(jìn)反退的局面。 （來源：世界經(jīng)理人文摘 作者：Vijay Govindarajan、Anil K. Gupta　翻譯：朱小凡）