看到沃爾瑪有一次牢牢占據(jù)拉丁美洲第一大食品雜貨零售商的位置，并不令人驚奇。這位來自北美的零售商的銷售額比另外三個最大的零售商的銷售額加起來還要多，而且這一差距在將來一定還會加大，因為沃爾瑪將拉丁美洲視為它優(yōu)先發(fā)展的區(qū)域之一。 注：e – 估計值 * 銷售凈額反映國際零售商在拉丁美洲的股權(quán)部門的銷售額，而零售旗幟銷售額反映零售商在這一地區(qū)的業(yè)務(wù)和股權(quán)部門的銷售總額。 ** CCM 與科斯托克成立了合資企業(yè)，股份各占一半，因此，科斯托克銷售額的一半并入了CCM的銷售凈額，然而，這對于零售旗幟銷售額沒有影響，因為科斯托克自己也出現(xiàn)在排名中。 數(shù)據(jù)來源：M+M Planet Retail - www.planetretail.net 　 沃爾瑪統(tǒng)治拉丁美洲 　　墨西哥繼續(xù)驅(qū)動沃爾瑪在這一地區(qū)的增長，銷售額增長16.7%,達(dá)106.58億美元。墨西哥占沃爾瑪拉丁美洲業(yè)務(wù)總量的80％多，盡管在過去一年半，沃爾瑪在其它市場（波多黎各和巴西）的活動增加，但是，在中期內(nèi)，墨西哥依然占據(jù)其拉丁美洲業(yè)務(wù)的大頭。去年，沃爾瑪繼續(xù)在墨西哥大肆擴(kuò)張，新開410家門店，主要集中在它的Bodega Aurrerá超級商店業(yè)態(tài)。在波多黎各，沃爾瑪去年完成了對Supermercados Amigo的接管，從而確定其在這一市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，市場份額擴(kuò)大一倍，超過22％。 　　另外，沃爾瑪還大力加強(qiáng)了它在巴西的地位，通過從阿霍德手中收購Bompreço,成為巴西第三大零售商。Bompreço業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要在巴西東北部，有大約120家門店，包括大賣場、超市和迷你市場。收購Bompreço之后，沃爾瑪在巴西的門店總數(shù)達(dá)340家左右，包括超級商店和倉儲會員店。最后，沃爾瑪還在阿根廷有業(yè)務(wù)，其規(guī)模相對較小，迄今為止，沃爾瑪對于在阿根廷的擴(kuò)張一直很謹(jǐn)慎，但是阿根廷經(jīng)濟(jì)的重新興起也許會推動沃爾瑪?shù)哪_步。 家樂福受益于更穩(wěn)定的宏觀經(jīng)濟(jì) 　　2002年，由于家樂福的主要市場巴西和阿根廷的貨幣貶值及經(jīng)濟(jì)形勢的不穩(wěn)定，家樂福的業(yè)績也受到拖累。而2003年對這個法國零售巨頭來說是積極向上的一年。這個零售商充分利用了阿根廷經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁反彈，阿根廷貨幣和巴西貨幣的穩(wěn)定也幫助它提升在這兩個市場的業(yè)績，這兩個市場占據(jù)家樂福在拉丁美洲地區(qū)銷售的80％多。 　　不好的消息是，家樂福在2003年退出了智利。歷經(jīng)五年，家樂福依然沒有實現(xiàn)成為這個國家第三大食品零售商的目標(biāo)，而投資多達(dá)1.1億美元，這促使它退出這一市場。在智利，家樂福遭遇到市場地位牢固的大賣場業(yè)態(tài)Lider (D&S)和 Jumbo (Cencosud)的激烈競爭。Lider作為折扣商店的市場地位強(qiáng)大，而Jumbo主宰了大賣場部門，被夾擊在這兩者之間，家樂福想尋求其中的市場戰(zhàn)略空隙，但是沒能對當(dāng)?shù)仡櫩彤a(chǎn)生足夠的影響，最終只能退出。 墨西哥三重奏沒能阻止沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張 　　雖然Soriana、CCM和Gigante是最大的三家本地零售商，分別占據(jù)第三至第五的位置，但是，他們繼續(xù)面臨來自沃爾瑪?shù)脑絹碓郊ち业母偁帲约癘xxo等更小的競爭對手的挑戰(zhàn)。實際上，迄今為止，只有Soriana挺住了競爭，提高了它在墨西哥的市場份額，雖然只提高了0.1％，而另外兩家零售商連這么一點微小的增長都達(dá)不到。. 　　這三家零售商正在試圖通過進(jìn)一步的擴(kuò)張和多元化、并在價格上更具競爭力來回?fù)簟榱诉_(dá)到這一目的，2003年7月，三家零售商成立了Sinergia de Autoservicios，這是一個旨在削減成本、提升利潤的聯(lián)合采購和運營聯(lián)盟。但是，這個新的采購集團(tuán)直至2004年7月才剛剛得到墨西哥反托拉斯當(dāng)局的放行，因此，這一聯(lián)盟的效益要到明年才會顯示出來。 　　同時，如上所提，Soriana是三家中較為積極進(jìn)取的一家，它積極嘗試多元化和新業(yè)態(tài)擴(kuò)張，如City Club倉儲會員店和Mercado Soriana超級商店。這家零售商2003年總計新開20家門店，加強(qiáng)了它作為該國第二大零售商的地位。Soriana計劃在2004年投資2.4億美元開25家新店，是該公司有史以來開新店數(shù)量最多的年份。 作為擴(kuò)張計劃的一部分，Soriana去年新開13家類似的大賣場 　　CCM去年的擴(kuò)張計劃集中在消化它于2002年12月收購的法國零售商歐尚的大賣場和購物中心業(yè)務(wù)上。2004年，CCM計劃投資1.8億美元開17家新店和新餐館，它認(rèn)為這一行動將使它的總銷售額上升6％至7％。 Gigante計劃今年在墨西哥投資9500萬美元，主要用于非食品新店的開張。2003年，競爭壓力讓這家零售商損失巨大。 　　總之，雖然這三家零售商都在努力使自己更有競爭力和維持增長，但是，緩慢增長的市場和沃爾瑪?shù)哪苣停际撬鼈冸y以征服的困難，尤其是對Gigante而言。但是，也能看到一些積極因素：采購集團(tuán)Sinergia終于被放行；經(jīng)濟(jì)有望今年重拾升勢，增長率將達(dá)3.5%；三家都有積極的擴(kuò)張計劃。另一方面，由于沃爾瑪計劃至2005年中投資約6.5億美元新開77家門店，在可預(yù)見的將來，競爭形勢對這個墨西哥三重奏而言，不可能會輕松。 阿霍德仍在前10名，但不會保持太久 　　阿霍德以前在大多數(shù)拉丁美洲國家都有涉足，排名第六，這是因為它對南美業(yè)務(wù)的處理還沒有反映到財務(wù)報表中。阿霍德決定離開南美洲，以獲得資金、降低債務(wù)水平并集中發(fā)展它在美國和荷蘭的成熟的、更穩(wěn)定的市場。 　　因此，在過去12個月，阿霍德已經(jīng)剝離了它在智利、厄瓜多爾、巴拉圭和秘魯?shù)乃袠I(yè)務(wù)。另外，在巴西，阿霍德將Bompreço零售網(wǎng)出售給沃爾瑪，HiperCard信用卡業(yè)務(wù)出售給當(dāng)?shù)劂y行Unibanco。阿霍德在巴西的另一個店鋪連鎖G. Barbosa預(yù)計在短、中期內(nèi)也會被出售。 　　阿霍德與智利零售商已經(jīng)就出售在阿根廷的Disco達(dá)成交易，但是這一交易還有待阿根廷反托拉斯和競爭管理當(dāng)局的批準(zhǔn)。 　　一旦完成在南美的業(yè)務(wù)剝離，阿霍德在這一地區(qū)的業(yè)務(wù)將僅剩它與中美洲零售商La Fragua和CSU的合資企業(yè)CARHCO,阿霍德?lián)碛性撈髽I(yè)33％的股份。阿霍德在這一地區(qū)的重要性將大大減弱，它的排名將從過去的第三下降到非常靠后的名次。 卡西諾牢牢占住自己的地盤 　　待到阿霍德完全退出南美，卡西諾將成為拉丁美洲最重要的國際零售商，業(yè)務(wù)涉足6個國家，包括巴西和阿根廷這兩個戰(zhàn)略市場。自1998年以來，卡西諾就在這一市場上積極活動，通過一系列全資或部分投資企業(yè)的組合，它獲得了一個主要的市場地位。2003年，卡西諾成為拉丁美洲第三大零售商，零售旗幟銷售額達(dá)65.36億美元。卡西諾去年的業(yè)務(wù)增長主要來自于巴西零售商Companhia Brasileira de Distribuiçao (CBD),它擁有該企業(yè)24%的股權(quán)。2003年，CBD的銷售凈額上升14.3％，達(dá)33億美元。推動銷售增長的主要是CBD在2002年末從Jerónimo Martins手中收購的所有Sé 超市連鎖店的改旗易幟。 　　此外，CBD和Sendas成立了一個合資企業(yè)，雙方各占一半股權(quán)。這個名叫Companhia Sendas de Supermercados的合資企業(yè)還有待巴西反托拉斯當(dāng)局CADE的最后批準(zhǔn)。如獲準(zhǔn)，Sendas的60家Sendas超市和8家Bon Marché大賣場將與 (已經(jīng)改旗易幟為CBD的Extra)CBD在Rio de Janeiro州的29家超市和9個大賣場合并。另外，CBD還表示出對阿霍德的G. Barbosa超市業(yè)務(wù)的興趣，計劃擴(kuò)大它在巴西東北部的影響。但是，CBD認(rèn)為阿霍德對這一連鎖的要價太高，雙方的談判陷入僵局。 智利零售商的實力因收購而增強(qiáng) 　　智利兩家最大的零售商又一次躋身前10名，這并非出于偶然。D&S和Cencosud之間的競爭升級導(dǎo)致一系列的收購，包括收購兩個主要國際玩家家樂福和阿霍德在智利的業(yè)務(wù)。 　　D&S通過接管家樂福在智利的業(yè)務(wù)（在圣地亞哥的7個大賣場）加強(qiáng)了它的市場領(lǐng)袖地位。另外，它將旗號統(tǒng)一為Lider，取消了Ekono和Almac超市旗號。這一新戰(zhàn)略的目的是減少成本，提高效率，以進(jìn)一步提高D&S在智利市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。D&S還改變了它的定價策略，棄用傳統(tǒng)的特價商品策略，取而代之的是每日低價策略（EDLP）。 　　但是，Cencosud的擴(kuò)張更為咄咄逼人。它接管了阿霍德在智利的業(yè)務(wù)Santa Isabel。這家零售商還在完成在阿根廷對Disco (阿霍德) 的收購，這一收購還需等待阿根廷競爭委員會的批準(zhǔn)。如果這樁收購交易成功，將是有史以來由拉丁美洲本土零售商支配的最大的跨境業(yè)務(wù)，并使Cencosud在阿智巴三國市場上獲得總體的領(lǐng)導(dǎo)地位。Cencosud還接管了Las Brisas，一個擁有17家超市和兩家Extra大賣場的當(dāng)?shù)剡B鎖。 　　兩家公司都到金融市場上為這些收購籌措資金。Cencosud在圣地亞哥和外國股票交易所將其股本增加了20%左右，D&S計劃在月末發(fā)行新股以將資本額提高到2.5億美元。 Cencosud收購Santa Isabel，提高了它在智利的市場份額 　　　　 波多黎各：小國的份量 　　雖然是小國，波多黎各卻是拉丁美洲所有國家中經(jīng)濟(jì)最強(qiáng)勁的，生活水平也是最高的。它還是這一地區(qū)集中度最高的市場，最大的5家零售商所占銷售額的比例超過55％。結(jié)果，令人驚愕的，有五家在波多黎各經(jīng)營的零售商（三家本土，兩家美國）進(jìn)入了前30名，排名在第20名至第28名之間。 　　Pueblo是最大的波多黎各本土零售商，去年業(yè)績不佳，排名下降四位，正在破產(chǎn)邊緣掙扎。自從1993年以來，Pueblo一直是委內(nèi)瑞拉的Cisneros集團(tuán)的一分子。Pueblo現(xiàn)正改造它的超級商店，以使經(jīng)營重回正軌。 　　另外，還有兩家在波多黎各有業(yè)務(wù)的美國零售商進(jìn)入了前30名：凱瑪特和沃爾格林。這提醒人們美國零售商在波多黎各的重要影響，他們控制了市場的一大塊份額。 本地贏家 　　拉丁美洲的經(jīng)濟(jì)特性讓本土零售商很難成功。基礎(chǔ)設(shè)施不足、腐敗、融資渠道的缺乏和不穩(wěn)定的消費市場只是本地零售商在拉丁美洲要面對的其中一些問題。因此，這一地區(qū)在過去10間經(jīng)歷的緩慢而無情的政治演變對諸如Sendas和Modelo Continente之類的零售商造成不小損失，使它們無法和卡西諾或家樂福之流競爭。盡管困難重重，本地零售商中還是不乏深諳本地市場的翹楚。 　　去年，阿根廷的Coto和La Anomina的銷售額增長強(qiáng)勁，這兩家公司都充分利用經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇高潮大開新店。反映在我們的30位排名中，Coto的排名上升了五位，提高到第15名，而La Anomina進(jìn)入第26名。 Coto成為阿根廷本土最大零售商 　　E.Wong因在秘魯?shù)膹?qiáng)大主導(dǎo)地位而進(jìn)入第19名。這家零售商在過去5年的增長態(tài)勢一直不錯，它的目標(biāo)使在2005年底銷售額達(dá)8.5億美元。2004年間，E.Wong將在利馬開出三家新分店，總店鋪數(shù)將達(dá)30家。在首都之外開店也被列入擴(kuò)張計劃中。 　　Ecuadorian Supermercados la Favorita在2003年間的銷售額也顯著增長了18％，這要歸功于它的牢固市場地位和多元化經(jīng)營，其業(yè)務(wù)從大賣場到玩具店。這家企業(yè)在本國市場占據(jù)約25％的份額。 　　最后，墨西哥的便利店運營商Oxxo在去年獲得了令人驚愕的30％的銷售額增長。是前30名中增長速度最快的，它計劃2004年新開約600家商店，看起來沒有一點放慢腳步的意圖。相應(yīng)地，Oxxo的排名上升一位，名列第八。 （作者：Carlos Hernandez，翻譯：鮑碧瑤，編輯：陳紅余）