贏利性

測量真實的凈利潤是最后一步，也是細分過程最重要的一個階段。真實的凈利潤應該考慮到所有影響，包括貿易成本、倉儲和運輸、管理成本和服務費用等等。根據利潤來劃分SKU應該是，“A類”商品的凈利潤高于企業平均利潤，“B類”商品的凈利潤低于企業平均利潤（但還是有贏利），“C類”商品無利可圖。

也可用其他細分標準來取代以上任何一種標準。不過，以上三種細分標準非常符合邏輯，容易為大家所理解，而且是劃分SKU的簡易快速的方法。

也可以綜合運用以上三種細分標準，由此，每一個SKU可以劃分為“AAA”類、“AAB”類、“AAC”類等等，直到“CCC”類。

例如：

“CCC”類――低銷量、低預測/可有可無、無利潤的SKU。這些SKU是最有可能被取消的商品種類。它們占據了寶貴的貨架空間，也占據了寶貴的倉儲空間。它們在商店及倉庫的處理成本通常很高。它們的替代品很容易找到。如果這類產品的生命周期不長，它們還有在到達消費者那里之前就已經過時的風險。

“AAC”類――高銷量、高預測/必須有、無利潤的SKU。很難取消這些SKU，但它們的確很花錢。問題是“為什么會這樣”？必須查出根本原因在哪里。

“BBC”類――銷量平平、預測平平/重要、無利潤的SKU。雖然銷量還可以，但這些SKU也很花企業的錢。最好調查一下，決定應該怎么做。或者要撤掉這些SKU，或者采取一些措施來實現贏利。也許這類SKU中，只有幾個能夠贏利，其他的都沒有利潤。需要仔細的評估，審查供應鏈成本，和供貨商進行討論。

“CCA”類――低銷量、低預測、高利潤SKU。需要回答兩個基本問題。第一，這個SKU為何會有這么好的利潤，能否把它的成功經驗推廣到其他SKU上。第二，也許我們對這個SKU還不夠重視，鑒于它的高利潤，我們是否應該加大對它的投資。

第二步：分析

劃分好之后，接下來就要決定應該采取什么行動。有些決定很容易作出。例如，某個“CCC類”的SKU從來都是單層訂購，一年周轉次數不到兩次，僅銷售給某一些商店，很容易被別的產品替代。這個SKU顯然應該撤掉或受到嚴格限制。不過，實際情況從來都不會這么簡單。

需要從三個方面來考慮贏利性：收入（revenue），成本（cost）和能力（capacity）。只要我們能夠擴大收入與成本之間的差距，我們就能增加利潤。我們擴大這種差距的能力也對利潤有直接的影響。

如果我們只關注收入的提高，就會忽略成本的上升。例如，有家企業設定的目標是在3年內將收入增加3倍，但卻沒有對成本采取任何控制措施。3年之后，他們的收入增加了325％，但同期的成本卻增加了337％，利潤不升反降。

如果我們只關心成本的降低，或者一味地撤銷表現不佳的SKU，也可能導致錯誤決策。正確的做法是，通過品類管理來得到一個平衡的解決方案。例如，假如某個“目的地品類”（destination category）在虧錢，顯然不能簡單地撤掉這個品類了事。但是，通過贏利性分析，可以使這個品類接近贏利。當然，一種選擇是收縮品種，去掉不贏利的SKU。另一種選擇是調查虧損源頭。例如，有家企業發現，金佰利－克拉克公司的產品的接收成本高于同一品類的其他產品。再進一步的調查發現，金佰利－克拉克公司的所有產品都是用滑托板（slip sheets）而非貨盤發運，因此倉庫在門口收貨時要重新將產品裝上貨盤。金佰利－克拉克公司意識到這個問題后，改成貨盤發運，從而降低了人力成本。

在能力范圍內同時考慮收入和成本，這樣就能利用所有潛在的利潤提高因素。例如，有一家批發商每天早上首先把新鮮的農產品送到它的客戶那里。但是，這一做法毫無利潤可言，而且所有與之有關的成本都超出了企業的正常能力范圍，他們用租來的卡車提供這項送貨服務，司機要加班加點才能及時送到。而客戶對于這項服務卻不是特別領情，他們希望一次把全部的貨送到，而不是分幾次來送，因為這樣反而增加了他們的成本。因此，公司決定取消這項服務，結果他們的收入沒有降低，但經營成本卻馬上就下降了。而且，從成本利潤的角度來看，取消這項服務對供貨商和零售商都有好處，是一種雙贏。

為了從這三個方面對贏利性進行有效分析，必須能夠獲得詳細的信息。要了解各關鍵客戶、客戶組、渠道按服務特性、地理因素和品類來分析的SKU贏利性等等。一種實用的方法是，先計算出最低水平的贏利，將與利潤有關的所有因素考慮在內。

第三步：執行

完成細分和分析工作之后，接下來就要決定該撤掉哪些SKU和執行什么策略。當然，銷售流程、廣告和倉儲會因此受到影響，因為要撤掉一些SKU和突出另一些SKU。一旦開始執行計劃，就要不斷地監控執行結果，以確定執行計劃所帶來的真實收益。

如果執行結果沒有預想的那么好，就要及早進行微調。在SKU精簡過程中，隨時進行反饋至關重要。

第四步：監控和測量

去掉多余的SKU目的是：在收縮產品系列的同時獲得更好的贏利；降低送貨成本；更好地利用稀缺資源；提高客戶滿意度；明晰產品種類；更好地使用供應鏈，提高剩余SKU的銷量。

通過監控和測量來確信實現既定目標，如果沒有實現，應找出明確而合理的解釋，看看這些目標是否設定得不正確。

過去的SKU合理化計劃缺少進行對計劃執行結果進行有效而高效的監控及測量所需的詳細信息。結果，許多企業都放棄了這方面的工作。如果達不到預期的績效，也沒有證據來解釋應該如何來提高成效，最后，只能放棄這些計劃。

正如文章開頭所述的，缺乏可擴展性的技術不能獲得詳細信息。這種可擴展性指能夠將大而的環境中的各種業務規則進行模塊化的引擎的可擴展性，而不是數據庫管理軟件或硬件的可擴展性。如果技術不具備將各種復雜的業務流程模塊化的靈活性，所得到的結果的真實性就值得懷疑，系統的使用率也會很低。這意味著，用戶不知道為什么會產生某些結果。此外，需要許多專業知識和資源來判斷解決方案好不好。

好的解決方案應該是一種操作簡便的工具，在每個會計期限都能對所有信息進行更新。因此，企業可以深入探究管理SKU合理化所需的各種重要的詳細信息。可以得到所有重要問題的答案，如：

改變了品類中的SKU之后，產品銷量是否有變化？

撤掉一些SKU之后，品類贏利性是否有變化？

客戶如何買到這個/這些產品？哪些渠道耗費了哪些資源？如果改變客戶的購買途徑，是否能夠扭轉虧損？

為何這個/這些產品沒有贏利？是客戶購買途徑有問題？銷售方式有問題？還是包裝有問題？

撤掉這些SKU之后，對品類的持有成本有何凈影響？

撤掉這些SKU之后，訂貨方式（卡車/貨盤/堆垛）有何變化？

有較多SKU撤掉的品類的商店訂貨是否受到負面影響？

對主要商店的關鍵品類的贏利性的影響如何？

不同市場組合的贏利性如何？

結論

就SKU的合理化來說，理想的解決方案是基于準確的SKU及商店凈贏利信息不斷進行SKU合理化的一種結構化、可重復、處于監控之下的方法。使解決方案發揮作用的關鍵在于：

支持對大量（10萬個至100萬個）SKU進行結構化分類的高擴展性自動化系統，能有效地選擇準備撤掉的商品；

經充分驗證的準確而可靠的信息；

足夠詳細的信息，不僅支持分類，而且能詳細說明“如何”及“為何”要撤銷哪些商品和要做出哪些調整。

一種能夠不斷進行監控和評估的環境，而且維護成本低；

一種能為全生命周期的合理化過程提供信息支持的環境。

一種能夠快速進行改進并獲得收益的方法；

在提供信息的背后有豐富的行業/解決方案專業知識作為支持。

有句老話說“不能測量，就沒有提高”，這也適用于SKU的合理化。現在，我們能夠在更為細節的層面上來測量SKU贏利性，而在幾年前還根本不可能做到這一點。零售商因此有更多的機會來大力改善贏利能力。

（聯商）