百勝集團成功的背后，當然少不了一個優秀的財務管理部門運籌帷幄，疏通賬目，排解后顧之憂，同時協助其整合流程，發現新的利潤增長點
　
　　對中國百勝餐飲的財務部門而言，他們的工作遠不止日常賬務的處理和保持收支的平衡，公司管理和流程控制也是一個重要的項目。財務高層的任務則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改革建議，幫助改進效率，提高股東的盈利。

　　2003年1月8日，百勝餐飲集團旗下的肯德基公司第800家分店在浦東機場風光開張。2天后，百勝旗下的另一品牌———必勝客公司第100家餐廳又在天津緊鑼密鼓地開張。僅僅4個月時間，肯德基的各個子公司就在中國境內開了整整100家餐廳，這其中當然少不了一個優秀的財務管理部門運籌帷幄，疏通賬目，排解后顧之憂，同時協助其整合流程，發現新的利潤增長點。

壯志豪情

　　走進坐落于上海美羅城大廈的中國百勝餐飲集團中國協作發展總部，走廊上粘貼的宣傳紙在不經意間提醒著來來往往的員工———百勝餐飲集團要成為中國，乃至世界最成功的餐飲集團。作為這個集團的市場財務副總監，李旭東先生向記者介紹，他們財務部門與市場部門有著諸多合作。對中國百勝餐飲的財務部門而言，他們的工作遠不止日常賬務和保持收支的平衡(這當然是財務最基本的工作，也是整個公司得以正常運行的基礎)，公司管理和流程控制也是一個重要的項目。這是財務的第二層任務，市場部往往根據這些分析作出新的發展決策。財務更高一層的任務則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改革建議，幫助改進效率，提高股東的盈利。


　　李旭東先生把財務管理的這三個不同層次的任務比作一座金字塔，稱他們現在做得比較好的是第一二層，第三層尚處于建造中。就財務分析決策部分，他們認識到這其中涉及相當多的主觀因素，再加上百勝旗下諸多子公司，為了使他們的分析更加客觀、可靠，最近他們總部正著手開發并推廣一個被稱為“核心分析模型”的系統。利用母公司的數據庫資料和分析模型，再加上子公司財務經理一些個人的主觀判斷，各分公司的財務管理人員可以把財務數據分析變得相對準確、可靠。

母子協力

　　作為外商控股公司，如何通過財務管理實現對子公司的有效控制是他們的難點所在。李先生在談到這點時表示，百勝中國在這方面也經歷了一個從無到有不斷演變的過程。從1996年開始，他們引進了“地區性財務控制”概念，選派優秀的CFO和Controller到各個子公司去查賬，指出一些失誤，調整部分流程，并把經驗推廣到整個中國地區的其他子公司。

　　第二階段，也就是2000-2002年，他們要求各子公司的財務經理參與管理和控制。百勝中國在當時舉行了一個“桂林會議”，在會議上提出，各公司的財務經理不僅僅要記好他們的賬本，還要參與管理和控制，指出其他部門或分公司流程中的問題或可借鑒之處。為業務發展需要，百勝中國還提高了財務經理的權限，允許他們“直線”匯報給集團總部的財務經理，作為子公司的財務支持，他們還需要同時向分公司的總經理進行“曲線”匯報。這樣，財務處于一種相對而言比較超然的地位，便于集團總部實現有效的控制。

　　事實上，作為一家外資控股公司，百勝餐飲的財務部門不僅僅要負責承遞給中國稅務、審計部門的賬目，他們還必須同時向美國母公司匯報戰績。中國百勝餐飲集團屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的環球百勝餐飲集團的一部分。李先生向記者透露，1995年起，百勝中國已經開始啟用非常標準的美國式報表，在此之前他們只有一個非常初步的模式，只求大致上符合即可。不過，隨著百勝中國的不斷發展壯大，中國市場所占的地位越來越重要，百勝中國不得不開始使用標準的美國式報表，以便于環球總部統一規劃。

　　當談到公司財務管理的難點時，李先生認為最難的還是人。有時候，一個有著豐富的財務處理經驗和發展潛力的財務人員的確是一將難求。對很多公司來說，他們的年收入可能達到1-2億人民幣，他們就需要一個會計專家來處理財務，而百勝中國的很多分公司的年收入都超過5億人民幣，他們對財務經理的要求非常之高。目前，他們只能通過長期的內部培養，加上一個強大的內部技術系統的支持，才使之基本符合要求。但財務人員的素質永遠是他們面臨的最大的挑戰之一。

（國際金融報）