1993年6月，家樂福亞洲地區(qū)新上任的首席執(zhí)行官吉赫.克拉克離開臺灣前往香港，他在思考著家樂福在亞洲的首次運(yùn)作。在臺灣，他是從無到有打拼出來的，目前已經(jīng)開出5家分店，兩家大商場將在12月開始對外營業(yè)。他的經(jīng)營方式令人滿意，但競爭劇烈。回想這6年的經(jīng)歷，克拉克不由得陷入沉思：面臨來自己經(jīng)營多年的零售商如麥克羅公司，以及來自美國、歐洲和本地新進(jìn)入市場企業(yè)越來越激烈的機(jī)關(guān)內(nèi)政，家樂福能不能繼續(xù)獲得成功？他是不是早就該采取完全不同的策略？他在臺灣的經(jīng)驗(yàn)是否能夠應(yīng)用到亞洲其他地區(qū)？ 　　1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新興的臺灣市場進(jìn)行考察。他對杰科斯.福尼爾(家樂福的創(chuàng)始人和董事長)和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他們認(rèn)定臺灣島具有巨大潛力。 　　克拉克是讀商科出身的，開始時(shí)他在法國一家新聞雜志《L-快報(bào)》做審計(jì)。1971年進(jìn)入家樂福之后他擔(dān)任過倉儲部經(jīng)理(6年)、為公司總部制定 5-10年發(fā)展計(jì)劃，然后在波爾多擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理(5年)。 　　克拉克在兩位部門經(jīng)理的陪同之下，在臺灣進(jìn)行了長達(dá)1個(gè)半月的可行性研究。他按照家樂福評估新市場的標(biāo)準(zhǔn)，分析了當(dāng)?shù)氐臈l件。進(jìn)入市場的有利因素包括：當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)還在起步階段、對外國投資的開放、政治的穩(wěn)定和通貨膨脹率很低，不利因素則包羅：法律環(huán)境不佳以及語言障礙。 　　克拉克收集了有關(guān)人口、人均GNP增長率、公路網(wǎng)、汽車普及率等，盡管收獲數(shù)據(jù)往往并不可靠。克拉克相信，2千萬人口足以支持多家商店的發(fā)展，雖然食品消費(fèi)的加工程度很低，但人均GNP(4千美圓)意味著增長潛力非常大。關(guān)鍵的汽車普及率標(biāo)準(zhǔn)較低，但摩托車和助動車卻數(shù)量眾多。克拉克還考察了房地產(chǎn)價(jià)格，他對當(dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)可能的價(jià)格差異及付款條件進(jìn)行了評估，從中歸納出收益和現(xiàn)金流量預(yù)測。 　　粗粗一看，其他國家提供著非常優(yōu)秀的條件，但是，中國香港和新加坡面積太小，太城市化，不利于家樂福的施展；韓國的人均GNP比較低，日本看來已經(jīng)對外國零售商關(guān)上了大門，很難作為企業(yè)實(shí)施進(jìn)入亞洲戰(zhàn)略的第一個(gè)國家。 　　盡管進(jìn)入海外市場不免帶有不確定性，但克拉克對臺灣頗有好感。他于1986年10月向公司的管理執(zhí)行委員會就他的研究作了匯報(bào)。1個(gè)月之后，克拉克被任命為家樂福在臺灣發(fā)展項(xiàng)目的總管。 　　合伙經(jīng)營：普瑞斯-家樂福公司 　　從1987年2月開始，克拉克在臺北安下身，他的第一個(gè)任務(wù)是到一家當(dāng)?shù)氐暮匣锲髽I(yè)。家樂福的管理人員相信，像臺灣那樣的新地方，文化又如此不同，找一家企業(yè)合伙很有必要。克拉克遇到了臺灣最大的食品制造廠商普瑞斯公司，該公司在零售業(yè)已經(jīng)頗有建樹，同時(shí)很想通過合并來獲得更具優(yōu)勢的網(wǎng)點(diǎn)。 　　1986年8月。普瑞斯-家樂福公司成立，投入的資本達(dá)到1.2億法郎(折合2千萬美元)，普瑞斯公司擁有40%的股權(quán)，家樂福公司擁有60%的股權(quán)。克拉克被任命為總裁。普瑞斯公司不參與管理，克拉克盡力不對普瑞斯公司提任何要求，這樣就不必對該公司承擔(dān)什么義務(wù)。但是普瑞斯公司仍然發(fā)揮著作用，董事長高先生作為當(dāng)?shù)毓I(yè)家協(xié)會的會長，有助于家樂福在當(dāng)?shù)匕l(fā)展銷售網(wǎng)點(diǎn)。 　　 　　眾所周知，家樂福超級市是法國特大型超市先驅(qū)。典型超市的營業(yè)面積為400到2500平方米，每個(gè)超市的品種為5000-10000種。特大型超市的營業(yè)面積超過2500平方米，經(jīng)營品種為40000-50000種，法國的家樂福營業(yè)面積高達(dá)20000平方米，經(jīng)營品種繁多，包括新鮮蔬菜、個(gè)人電腦和山地車等，營業(yè)員往往腳穿四輪旱冰鞋為顧客服務(wù)。 　　第一家家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開張，目前它是法國最大的零售企業(yè)，擁有114家商店，平均營業(yè)面積為9400平方米，總面積超過100萬平方米。家樂福在全世界的銷售量達(dá)到1230億法國法郎(相當(dāng)于200億美元)。家樂福創(chuàng)業(yè)之初的經(jīng)營原則現(xiàn)在仍然是公司的基本信念：一站式購物、自助、折扣、高質(zhì)量產(chǎn)品和免費(fèi)停車。 　　家樂福的國際性擴(kuò)展始于20世紀(jì)60年代后期，先是歐洲。家樂福在國外最成功的經(jīng)營范例是西班牙，(家樂福的帕瑞格連鎖店成為西班牙第二大零售商)和巴西分店。 　　因?yàn)榻?jīng)營情況不佳，家樂福已經(jīng)從英國、比利時(shí)和瑞士(缺少擴(kuò)展空間)以及美國撤出。在成熟的上市場上，家樂福相對而言不很成功；它獲得成功的是在那些消費(fèi)者購買習(xí)慣即將發(fā)生重大變化(如20世紀(jì)60年代的法國)、人均GNP迅速增長、郊區(qū)化、婦女越來越多加入勞動力大軍和汽車及冰箱的擁有量急劇上升的地區(qū)。 　　普瑞斯公司則成立于1967年，開業(yè)之初從事的是面粉和動物食品的生產(chǎn)。到20世紀(jì)80年代，它已經(jīng)成為臺灣規(guī)模最大的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)，在臺灣所有的企業(yè)中排名第10位，就雇傭職工人數(shù)而言排名第5位。1992年，普瑞斯集團(tuán)公司獲取的總收益達(dá)到497億新臺幣(超過17億美元)。普瑞斯公司的強(qiáng)項(xiàng)是食品和飲料產(chǎn)品，以及它的分銷網(wǎng)。除了面包房和自動售貨機(jī)之外，普瑞斯公司與索斯蘭公司合作，管理著7-11便利店，那是臺灣規(guī)模最大的連鎖店。 　　普瑞斯公司的實(shí)力來自它的長期戰(zhàn)略：跟國外集團(tuán)公司合作。該公司從事的是臺灣的進(jìn)口代理(如百威啤酒、安海斯布希、魯氏餅干公司、BSN、威爾士果汁公司、全國葡萄合作社等)，它是多家本地合資企業(yè)的股東(如百事可樂、弗瑞特.萊公司、肯德基炸雞店、基可曼公司等)，也在國外跟菲律賓的主要農(nóng)產(chǎn)品公司——塞.米谷公司合作，普瑞斯公司向該公司提供技術(shù)。 　　普瑞斯公司雄心勃勃，希望在2010年成為世界巨頭，它已經(jīng)在中國大陸的多個(gè)項(xiàng)目中投資。普瑞斯公司最近的年度報(bào)告中提到，它所追求的長期目標(biāo)是建立起一個(gè)食品王國，這樣，就能在該公司的歷史上再次創(chuàng)造奇跡。 　　起步緩慢 　　起初計(jì)劃建造10000平方米的店鋪和1000多個(gè)車位，但很快就把投資規(guī)模縮小。1987年2月，政府招標(biāo)的一大塊土地以報(bào)價(jià)的兩倍售出。克拉克顯然低估了臺灣土地價(jià)格的上升勢頭，在以后的兩年中，土地價(jià)格上升了5-10倍。家樂福當(dāng)時(shí)正在就購買土地進(jìn)行談判，但每2-3個(gè)月，價(jià)格就上漲20%-30%。由于大多數(shù)談判都曠日持久，往往談判還在進(jìn)行，價(jià)格已經(jīng)漲到無法接受的程度。另外，新臺幣的升值使得以法郎計(jì)值的價(jià)格更高。克拉克于是決定租用土地，而不是購買土地。這在家樂福的歷史上是沒有先例的。每年的租金是土地價(jià)格的1%-2%，這還是可以承受的，金融風(fēng)險(xiǎn)也最小。19個(gè)月之后，克拉克終于在臺灣南部的高雄找到了適合的經(jīng)營場地。他就為期10年的合同進(jìn)行了談判，后來把合作時(shí)間延長到20年。家樂福只能建造3500-7000平方米的營業(yè)面積，其余面積用于建造停車場。 　　克拉克的助手莫涅克.塞瑞昂，加上兩位移居國外的部門經(jīng)理和3位一年前被法國雇傭的職工，一行人一起來到高雄，協(xié)助克拉克籌備新店的開張。跟法國的情況不同，這家商店只有3500平方米的營業(yè)面積，而且分在兩個(gè)樓層，一部分在地下室。有些法國管理人員已經(jīng)完全習(xí)慣了法國家樂福單一樓層長方形店鋪，停車安排在商店場地的做法，很不愿意接受臺灣模式。克拉克堅(jiān)持認(rèn)為，家樂福在全世界推行的概念的要素就是折扣、新鮮、免費(fèi)停車，就此而已。 　　臺灣第一家分店于1989年12月開張，馬上獲得了巨大成功(第一年持平)。一年之后，高雄的第二家分店開張(同一套管理班子)，同時(shí)，臺北的第一家分店開張。開業(yè)之初，碰到的困難很大，一般而言，供應(yīng)商、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和地方政府當(dāng)局都滿腹狐疑。談到當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)時(shí)，克拉克這樣說：“簡直把我們看成是搶劫犯進(jìn)入了臺灣。” 　　家樂福在臺灣的磨合 　　在大多數(shù)臺灣店鋪中，裝飾和布局方面的投資非常有限。跟法國不同的是，貨架都是標(biāo)準(zhǔn)型的，沒有特地為具體產(chǎn)品設(shè)計(jì)的貨架。地板往往是漆成同一種顏色的水泥地，在大多數(shù)豪華的商店中則使用白色瓷磚。家樂福的管理人員試圖為臺灣人營造一種他們熟悉的氣氛。例如，新鮮產(chǎn)品部的燈光，跟傳統(tǒng)的新鮮產(chǎn)品市場上的燈光完全相同。家樂福的一些創(chuàng)始人第一次訪問臺灣時(shí)都說這樣的商店跟法國30年前第一批建立的基本店鋪一般無二。 　　臺灣家樂福分店對其決策進(jìn)行了調(diào)整，減少商品的種類，增加進(jìn)貨量，這樣能夠從供應(yīng)商那兒獲得更具競爭力的價(jià)格。家樂福的礦泉水和葡萄酒都是從法國進(jìn)口的。葡萄酒僅僅在一個(gè)外國人聚居地附近的商店銷售。由于很難從當(dāng)?shù)厣a(chǎn)廠獲得質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)品，家樂福不銷售當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的品牌，怕的是商譽(yù)受到損失。但是，家樂福后來發(fā)起了一場不注冊商品的銷售(1991年)。這一活動大獲成功，特別是稻米和尿布。 　　家樂福的促銷活動(通過傳單或印刷廣告來宣布)在個(gè)別商店或以全地區(qū)方式定期舉行。跟法國的情況相反，除非應(yīng)家樂福的要求，否則當(dāng)?shù)厣a(chǎn)廠商，甚至大企業(yè)(如威船公司、伊美食品公司、福模斯特公司、普瑞斯公司)都不愿意發(fā)起促銷活動。大型跨國公司(如寶潔公司、聯(lián)合利華公司等)一直在大力促銷他們的產(chǎn)品。歐萊雅公司已經(jīng)能夠在家樂福推出了好幾種產(chǎn)品。 　　對顧客進(jìn)行教育 　　臺灣人口密度高、交通繁忙，家樂福又選址在市區(qū)，這些就意味著顧客來自半徑3公里的地區(qū)，而法國的情況不同，顧客來自更遠(yuǎn)的地方。家樂福的研究顯示，在臺灣，人民平均每周到商店去兩次，而在法國，人們平均每月到商店去1.2次。在臺灣每地購物價(jià)值為680-700新臺幣(合150法國法郎)，在法國則為500法郎。大多數(shù)臺灣顧客遵循著傳統(tǒng)的購物模式，光顧商店的頻率比較高，購物量比較少。 　　臺灣市場變化非常快。1991年，人們最喜愛的小吃食品是花生和檸檬；1994年，人民最喜愛的小吃食品變成了香草冰淇淋、巧克力和草莓，這些東西幾年前根本賣不出去。就產(chǎn)品和服務(wù)方面對顧客的教育而言，零售商扮演著重要角色。當(dāng)?shù)乜谖兑呀?jīng)在某種程度上開始西方化。以前的購物是出于必須，而現(xiàn)在發(fā)生了越來越多的沖動性購物。對于大多數(shù)家庭來說，到“法國”特大型超市購物就像周日的“習(xí)慣出行”，人民購物往往是為了快樂。所有的家樂福店鋪都設(shè)立了實(shí)驗(yàn)性銷售部，不斷試著介紹新的產(chǎn)品系列。一旦在某一商店的銷售獲得成功，馬上就會在全地區(qū)的家樂福推廣。這樣的相互學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)傳播了專門知識，管理人員從中了解市場，并緊跟市場潮流。 　　家樂福與顧客保持著密切的關(guān)系，所以它的新產(chǎn)品促銷在收益中所占的份額越來越高。在法國，年復(fù)一年銷售量的增加遵循的是純粹增量的模式。相反，在臺灣，銷售量的增加則來自向市場推出新的產(chǎn)品種類。家樂福目前正在促銷的產(chǎn)品包括：野餐用具、家具裝飾、汽車、游泳用品、野營和各種戶外運(yùn)動產(chǎn)品、高保真音響設(shè)備、微波爐和大屏幕電視機(jī)等。因?yàn)橐恢痹诿芮嘘P(guān)注市場的發(fā)展動向，家樂福因此能夠弄清那些產(chǎn)品具有巨大銷售潛力，至少每6個(gè)月，銷售量最高的產(chǎn)品就會發(fā)生變化。必須忘掉法國模式，對于市場，必須從頭學(xué)起。但是，家樂福屢試不爽的模式不變： 　　　　低銷售價(jià)格 → 高銷售量 　　 ↑ ↓ 　　低管理費(fèi)用 ← 低采購價(jià)格 　　管理的變通 　　家樂福不得不對傳統(tǒng)的法國商店管理模式進(jìn)行修正。 　　人力資源管理：在臺灣，商店管理正在經(jīng)歷高度放權(quán)的過程。部門主管的權(quán)力越來越大，他們完全負(fù)責(zé)對供應(yīng)商關(guān)系的處理、產(chǎn)品的挑選和價(jià)格的談判；他們?nèi)ロ斄闶蹆r(jià)格、新增雇員、就工資跟雇員談判(在法國這是由人力資源部負(fù)責(zé)的)、開具工資支票、決定雇員的提升、確定獎(jiǎng)金的分配等。他們在銷售量和利潤方面經(jīng)受巨大的壓力。開業(yè)之初，所有的商店管理人員都是來自法國的移民，到1993年年中，8名管理人員中已經(jīng)有3位是臺灣商人，其中有兩位是婦女。 　　家樂福具有工資高的聲譽(yù)，部門主管的工資比其他超級市場的部門主管高20%，部門分部經(jīng)理的工資則高出25%-40%。當(dāng)?shù)厣痰曛鞴艿脑鹿べY一般從120000到200000新臺幣(合26000-43500法國法郎，或4400-7400美元)，跟美國受過良好教育的財(cái)務(wù)經(jīng)理相當(dāng)。出納每周工作48小時(shí)，工資為17000新臺幣(3600法國法郎，或1200美元)。在法國，雇員還可以通過參加企業(yè)投資分享項(xiàng)目獲得收益；獎(jiǎng)金跟各商店的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。在臺灣，所有的雇員在過新年的時(shí)候都能得到最高相當(dāng)于3個(gè)月薪水的獎(jiǎng)金；其他收入同商店、分部和部門的效益掛鉤。家樂福在臺灣地區(qū)的擴(kuò)展為內(nèi)部提升提供了很大的可能性。 　　在臺灣，人力資源管理對于所有企業(yè)都是個(gè)嚴(yán)重的問題。失業(yè)率非常低(1993年為1.15%)，沒有工作技能的年輕人希望在干凈的服務(wù)部門工作(卡拉OK包房，咖啡館、餐館等)。家樂福的平均跳槽率為每年65%；40%的雇員年齡在18歲以下，大多數(shù)都是兼職打工者，缺乏對企業(yè)的歸屬感，培訓(xùn)、技術(shù)和人員開發(fā)對于商店的管理政策可以說都是至關(guān)重要的。 　　搞好與供應(yīng)商的關(guān)系：在搞好跟供應(yīng)商的關(guān)系方面，與法國的標(biāo)準(zhǔn)做法大不相同。家樂福的經(jīng)驗(yàn)是：臺灣供應(yīng)商缺乏紀(jì)律、組織能力和雄心，但靈活程度很高。一般說來，供應(yīng)商缺乏基本數(shù)據(jù)，如銷售量(數(shù)量及價(jià)值)、庫存水平和簡單的會計(jì)或單據(jù)信息。在確定商品價(jià)格時(shí)往往不是從成本出發(fā)，依據(jù)的是理想價(jià)格；不少供應(yīng)商在虧錢。各家零售商的銷售情況往往不同。當(dāng)寶潔公司并購下它以前的代理商(1992年)時(shí)，發(fā)覺采購方式竟達(dá)123種。供應(yīng)商既不希望提高生產(chǎn)能力，又沒有發(fā)展戰(zhàn)略，惟一了解的概念是零售價(jià)格。供應(yīng)商希望的是在競爭連鎖店的所有零售點(diǎn)上保持穩(wěn)定性和連貫性。一些外資企業(yè)已經(jīng)開始對它們的顧客基礎(chǔ)進(jìn)行細(xì)分，以便向不同的零售商提供不同的方案。 　　設(shè)備是一個(gè)問題。只有10%的供應(yīng)商使用貨盤供應(yīng)商品，貨盤的尺寸還沒有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。盡管臺灣是世界上最主要的塑料生產(chǎn)地，泡沫塑料包裝在當(dāng)?shù)貐s很罕見。隨著家樂福這樣的企業(yè)的進(jìn)入，生產(chǎn)廠商已經(jīng)開始意識到當(dāng)?shù)厥袌龅臐摿ΑＧ巴覙犯５匿N售人員帶著樣品，但往往沒有商品目錄、沒有產(chǎn)品編號，有時(shí)甚至沒有定單表格。 　　跟臺灣出口商(包括西方)的做法不同，本地供應(yīng)商很不主動。零售商常常必須尋找商品，創(chuàng)新很少，可能需要家樂福來發(fā)動。當(dāng)?shù)卦S多生產(chǎn)廠商只關(guān)注出口，無視本地市場；本地市場所提供的利潤率比較低，交貨頻繁，還常希望生產(chǎn)廠商收回沒有售出的產(chǎn)品。 　　但是，供應(yīng)商對于交貨條件(第二天永遠(yuǎn)不會成為問題)和付款條件常常很靈活。跟供應(yīng)商搞好關(guān)系(以及所有的與企業(yè)有厲害關(guān)系者，包括外資企業(yè))都非常重要；最好的生意往往是在卡拉OK包房里，喝著XO或本地白酒談成的。 　　臺灣特有的管理問題：對于來自法國的管理人員而言，溝通是個(gè)最嚴(yán)重的問題。臺灣家樂福惟一一個(gè)工作語言和當(dāng)?shù)卣Z言不同的地區(qū)，所有的文件都用兩種以上語言寫成(漢語和英語)；所有會議的記錄、業(yè)績報(bào)告以及所有其他文件(包括公司政策)都使用兩種語言。外國管理人員學(xué)習(xí)漢語的速度遠(yuǎn)不如學(xué)習(xí)葡萄牙語、西班牙語或英語；大多數(shù)人根本不想試因?yàn)殡y度太高，需要的學(xué)習(xí)時(shí)間太長。 　　外國管理人員跟本地雇員之間的溝通問題造成了嚴(yán)重的后果，能力很強(qiáng)的部門主管因?yàn)椴荒芨饧赇伖芾砣藛T用基礎(chǔ)英語進(jìn)行溝通，因而難以提升到分部主管的職位。隨著越來越多的臺灣人提升到店鋪管理人員的職位，這一問題可能緩解，但是，只有能夠使用英語的雇員才能從分部主管提升到店鋪經(jīng)理。就公司政策和企業(yè)文化進(jìn)行溝通也很困難。大規(guī)模零售在臺灣是新概念，語言障礙使家樂福很難就企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和方針與員工進(jìn)行溝通。外籍管理人員發(fā)覺特別難以向員工灌輸企業(yè)的中心觀念，即：分類越細(xì)，商品周轉(zhuǎn)越快；商品種類越少，每件商品的銷售量越大，買入價(jià)格越有利，出售價(jià)格越低，沒有存貨的機(jī)會也越小。 　　第二個(gè)問題是文化鴻溝。當(dāng)?shù)匾晃幻蟹屏ζ?拉費(fèi)利的法國店鋪經(jīng)理說，法國文化與中國文化關(guān)鍵的不同點(diǎn)在于人們認(rèn)定的日常生活的三件大事。中國人對于三件大事的排位是感情(情)、理性(理)、法律(法)；對于法國人來說，法是第一位的(這意味著家樂福定下的政策就是金科玉律)，然后是理性和感情。人們看重的東西排序的不同是造成管理當(dāng)?shù)貭I運(yùn)中產(chǎn)生誤解的原因。在法國銷售部門，安排人員培訓(xùn)是管理人員的職權(quán)范圍；在臺灣，管理人員關(guān)心得更多的是保留信息，而不是跟他人分享知識。他們獲得遠(yuǎn)比家樂福通常做法多很多的自主權(quán)，而且很少向下屬放權(quán)。 　　第三個(gè)問題是跟新交往的人之間的關(guān)系，即跟鄰居(因?yàn)榇蠖鄶?shù)家樂福商店都在市區(qū))和團(tuán)伙的交往。必須跟這類幫派交往，談判“保護(hù)”問題，還必須就如何為每家商鋪跟供應(yīng)商合作做好安排，組織嚴(yán)密的客戶流通和交貨計(jì)劃。臺灣供應(yīng)商在平常生意中面對的是要求不那么嚴(yán)格的客戶，它們對這樣的約束很不習(xí)慣，因此必須對他們進(jìn)行教育。克拉克論道：“家樂福在臺灣所做的就是在游泳中學(xué)會游泳。” 　　家樂福在臺灣獲得成功的關(guān)鍵因素 　　除了財(cái)務(wù)業(yè)績上的成功，家樂福與其他零售商還在培養(yǎng)臺灣消費(fèi)者習(xí)慣。關(guān)于家樂福成功的原因，管理人員有著不同的解釋。菲力普.拉費(fèi)利說，臺灣家樂福的真正競爭優(yōu)勢是它的基本概念——免費(fèi)停車、一站式購物、競爭性價(jià)格。代替克拉克在臺灣的位置的吉尼.魯克.恰魯相信，起關(guān)鍵作用的有三個(gè)因素，實(shí)施也至關(guān)重要：在消費(fèi)者市場迅速發(fā)展時(shí)進(jìn)入市場、迅速增長的可支配收入，以及所在地區(qū)的對外開放；挑選人員來充實(shí)經(jīng)營骨干，包括在當(dāng)?shù)氐墓芾戆嘧又邪逊▏撕椭袊私Y(jié)合起來；根據(jù)當(dāng)?shù)嘏c法國大不相同的環(huán)境，對成功的概念該進(jìn)行修正。 　　現(xiàn)在看來，家樂福在臺灣的發(fā)展可以總結(jié)出以下幾條有規(guī)律的經(jīng)驗(yàn)。 　　一是顧客滿意程度 　　根據(jù)顧客的購買行為，家樂福相信顧客是滿意的。但是管理人員認(rèn)為，這樣的數(shù)據(jù)不足以量度顧客的實(shí)際滿意程度。1993年3月，家樂福在臺灣地區(qū)開展了一次調(diào)查，目的是弄清消費(fèi)者的觀念。對于問題“你在家樂福購物的主要原因是什么？”價(jià)格因素占首位(51%)，其次是新鮮(25%)，再其次是一站式購物方式(24%)。家樂福每年兩次對100名顧客進(jìn)行調(diào)查。在第一次調(diào)查之后，家樂福設(shè)計(jì)了一套顧客建議表格，在每家店鋪的信息柜臺都可以拿到。部門主管必須在48小時(shí)之內(nèi)處理任何的建議或投訴。家樂福定期對顧客的投宿和詢問進(jìn)行歸檔；公司認(rèn)為這樣的體系能夠連續(xù)提供良好的顧客反饋。 　　二是競爭劇烈促進(jìn)了發(fā)展 　　家樂福并非進(jìn)入臺灣的惟一一家企業(yè)，西方式超級市場的增長是引人注目的。1989年，臺灣擁有199家超市，預(yù)計(jì)1995年將達(dá)到600家。雖然只有6年的發(fā)展歷史，臺灣的大規(guī)模零售業(yè)由外國公司獨(dú)占鰲頭，但本地企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出越來越大的興趣： 　　* 超級市場聯(lián)盟在臺灣非常活躍。 　　* 威康公司于1987年在臺灣開出了第一家商店，到1993年，它已經(jīng)擁有了72家商店。一次獨(dú)立的研究發(fā)現(xiàn)，95%的臺灣人了解威康公司的名字，它已經(jīng)成為臺灣最著名的超級市場連鎖店。 　　* 百盛商店是臺灣第二大商店，它的第一家店鋪于1989年開設(shè)；它的設(shè)計(jì)是在今后4-5年中每年有12家新店開張。 　　* 特大型超級市場在臺灣超市行業(yè)正在占據(jù)越來越大的市場份額。已經(jīng)出現(xiàn)了兩大巨頭：家樂福和麥克羅。 　　* 麥克羅是臺灣最大的零售企業(yè)。 　　麥克羅的5個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模都大于家樂福的市區(qū)店鋪；每家商店的營業(yè)額也都高于家樂福；銷售量比所有其他大型零售商高。最近，麥克羅被迫關(guān)閉了它在高雄和武口的分店；根據(jù)當(dāng)?shù)匾?guī)定，那兩家商店位于工業(yè)區(qū)，不能從事商業(yè)活動，因而是非法的。麥克羅的其余5家商店和倉儲式大賣場都實(shí)行會員制，它們也都在工業(yè)區(qū)。人民預(yù)期，重新劃分區(qū)域(1994年7月)將有助于解決這一問題，并使工業(yè)區(qū)更家開放，吸引所有的競爭企業(yè)。家樂福正在建造兩家倉儲式大賣場(“綠色商店”)。 　　大陸公司已經(jīng)跟遠(yuǎn)東集團(tuán)合資，它的第一家商店于1994年年底開張。 　　家樂福的管理層說，他們歡迎競爭者。由于市場遠(yuǎn)沒有飽和，競爭企業(yè)有助于對消費(fèi)者的教育，使他們學(xué)會在特大型超市購物，而不在傳統(tǒng)的鮮活市場或小店里購物。 　　步子加快了 　　1993年，吉赫.克拉克被提升為亞洲地區(qū)的首席執(zhí)行官，并進(jìn)入法國的家樂福董事會。他到香港任職，以管理家樂福在亞洲的活動。吉尼.魯克.恰盧取代了克拉克在臺北的職位。 　　1993年4月，家樂福在臺灣的經(jīng)營一分為二(北部和南部)，每部分都由一位法國籍的地區(qū)主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)商店的經(jīng)營活動；人力資源的管理也是一種核心活動，其次是較為集權(quán)的買賣活動。家樂福的目標(biāo)是限制批發(fā)商的數(shù)量，使同種商品的采購來自一家或少數(shù)幾家供應(yīng)商的辦法，由此降低價(jià)格，把實(shí)惠讓給消費(fèi)者。但是隨著銷售總量的增加，有些供應(yīng)商沒有能力供應(yīng)家樂福所需要的數(shù)量。對付這樣問題的惟一辦法是使進(jìn)貨渠道多樣化，可能通過進(jìn)口；于是，家樂福采取使采購更加集權(quán)的方法，以改進(jìn)采購條件，并補(bǔ)償過分頻繁的人員流動，而那樣常常使?fàn)I業(yè)活動失去連續(xù)性。 　　可以預(yù)見，已經(jīng)建立了龐大而又嚴(yán)謹(jǐn)體系的臺灣家樂福，未來一個(gè)時(shí)期之內(nèi)，將會迎來更快更高質(zhì)量的發(fā)展。 （世界經(jīng)理人）