正當H&M持續(xù)席卷美國各大城市，其在英國的勁敵——老道的服裝商Topshop也計劃明年進入美國市場，他們給其他零售商上了一堂生動的創(chuàng)新課。

    Topshop和H&M都是一小部分被人稱為“快速時尚”（fast fashion）的商家，他們秉承“顧客永遠正確”的法則，像這樣的商家還有Zara、Camaieu及其他歐洲商家，他們不僅廣泛搜集并重視消費者深度調(diào)查，還按照它實際行動起來。

    他們就是這樣運作的：走進一家Topship商店，挑一幅圖片上的裙子，問店員有沒有配套的T恤，領口要“跳”的感覺。如果店內(nèi)沒有這樣的T恤，門店經(jīng)理很可能會向公司采購和設計團隊傳遞信息。于是，不用幾個星期，這樣的T恤就會在Topshop店內(nèi)上架。

    于是，快速時尚零售商的增長速度是一般服裝商的三到四倍。一般來說，傳統(tǒng)零售商一個月才上一次新品，而Topshop一個星期就能開發(fā)300種新設計。在Topshop這樣的快速時尚店內(nèi)，一件衣服的上架壽命已經(jīng)從六個月降至幾個星期。這也是為什么他們被成為“快速時尚”的原因。

    和上世紀60年代的快餐一樣，快速時尚也是一種行業(yè)創(chuàng)新。他們不是提前幾個月設計款式，而是從當季潮流中尋出端倪。他們不會大肆廣告，依靠的是源源不斷的新產(chǎn)品吸引顧客。這些快速時尚店每周平均有兩到三次新品上架，不像傳統(tǒng)商店一年才有十到12次新品上市。

快速時尚通過營造一種“立刻購買”的心理轉(zhuǎn)換消費者的購物習慣。消費者知道，快速時尚商品是不會補貨的，而且價格低廉，如果合適他們大多會立刻購買。顧客不能抱著“我等到大減價時再買”這種想法，因為不等到大減價商品就賣完了。于是快速時尚店的商品賣斷率非常高，而且全價銷售的比例也更高。大多數(shù)快速時尚商家有85%的商品是以全價賣出的，而服裝業(yè)平均只有60%。雖然本地采購的生產(chǎn)成本更高，可快速時尚店的利潤率卻是傳統(tǒng)商家的兩倍。

目前，歐洲零售商在快速時尚上處于領先，但美國商家正在領會階段。根據(jù)Bain & Company的調(diào)查，快速時尚業(yè)在英國服裝市場占有12%的份額，在美國卻只有1%。Forever 21, Charlotte Russe和Bebe Stores等美國公司也采用了快速時尚所推崇的“今日到貨明天銷完”法則，它非常適合那些對流行資訊敏感的顧客。

    同時，其他美國商家也開始認真看待這股來自快速時尚的威脅，他們甚至在自己的商店里注入了“偽快速時尚”元素。今年早些時候，塔吉特（Target）推出了Go International系列，由一些嶄露頭角的新興設計師擔綱開發(fā)一些限量版服裝，上架時間只有90天。Chico’s FAS則更加頻繁的上架新貨，以營造新鮮感和稀有感。

    對任何快速時尚零售商而言，其中心法則都是速度。決策時間越短，開發(fā)周期越短。Topshop能在24小時內(nèi)改變牛仔服水洗顏色，甚至還能在最后一分鐘電話通知工廠把短袖衫改成長袖衫。

    當然要實現(xiàn)這一點，商家得有一個靈活的供應鏈。這可能意味著放棄亞洲的低成本生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而采用成本較高的本地加工生產(chǎn)，Brooks Brothers就是這樣，他們在紐約州奎因市增加了領帶加工，從而將開發(fā)周期從十天降至兩個小時。

    通過盡可能快的提供消費者所需要的東西——并且價格低到令他們無法拒絕，快速時尚商家給服裝業(yè)帶來了自1965年迷你裙上市以來最大的波瀾。更為重要的是，這些商家創(chuàng)建了一個可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，甚至能給其它行業(yè)、領域——從娛樂產(chǎn)業(yè)到家庭用品再到消費性電子產(chǎn)品——帶來有力增長。

    誰不想要這種既能實現(xiàn)以消費者為主導的增長，又能帶來從設計到配送快速響應的高利潤運作模式？快速時尚應該是商家值得學習效仿的歐洲經(jīng)營潮流。