麥德龍?jiān)谌蚧魍局腥遮叧墒?
Cash & Carry制的成功運(yùn)用意味著麥德龍將會走得更遠(yuǎn)。就從麥德龍創(chuàng)建的同一個時刻起，麥德龍公司就已注定將這種先進(jìn)的運(yùn)營理念傳播得更廣。Cash & Carry制也幫助其一路披荊斬棘，開辟征程。無論是20世紀(jì)六七年代這一初始階段，麥德龍?jiān)卩徑恍﹪业挠眯耐卣�，抑或是八九十年代其漸漸向東歐和亞洲地區(qū)發(fā)展，憑借著Cash & Carry理念和其他先進(jìn)的經(jīng)營模式，麥德龍的全球征程并沒有太多的險阻。
盡管，在麥德龍的歷史上，它一直在創(chuàng)造著屬于它的一個新的紀(jì)錄和輝煌，其國外市場銷售收入的比重也明顯地由一個微不足道的數(shù)字上升到了總銷售收入的50%以上，但是，當(dāng)麥德龍想要加大前進(jìn)的步伐時，它的征途開始變得艱難起來。
麥德龍并沒有因此而放慢全球化的腳步。1997年，麥德龍收購了萬客隆在歐洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。萬客隆是歐洲的分銷的巨頭之一，它的業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲。在此之前，萬客隆曾是麥德龍的一個強(qiáng)敵，對萬客隆的收購奠定了麥德龍?jiān)跉W洲的領(lǐng)先地位，為其在全球范圍內(nèi)的進(jìn)一步擴(kuò)張打下了良好的基礎(chǔ)。2001年，麥德友下屬的Kaufhof百貨公司收購一家名叫Inno．的比利時公司。這些都加快了麥德龍?jiān)跂|歐和亞洲等國的擴(kuò)張步伐。90年代中期，麥德龍行后進(jìn)入中國和羅馬尼亞等國家，并迅速在那些國家展開了銷售攻勢�；旧�，麥德龍都是以Cash & Carry制運(yùn)營的大賣場作為先遣兵，進(jìn)入這些國家；再以這些大賣場為核心，以四面輻射的形式開設(shè)新的商店，盡力擴(kuò)大麥德龍所在地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)。在一些國家，麥德龍的銷售覆蓋面可以達(dá)到90%。到2001年為止，麥德龍已經(jīng)在全球24個國家開設(shè)了分店。2002年，公司又向日本、越南和印度三國拓展它的零售版圖，以增加其在亞洲的勢力影響和品牌規(guī)模。
危機(jī)四伏：麥德龍?jiān)诘聡艿搅闶劢缇揞^的挑戰(zhàn)
在西歐、美國和亞洲這幾個零售業(yè)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，零售競爭相對激烈。德國是麥德龍的誕生地，在這里，麥德龍的商店遍布整個國家。然而，這個牢固的地位隨著零售世紀(jì)的到來漸漸地受到了來自外界的許多挑戰(zhàn)。麥德龍是全球零售界的老三，歐洲的老二，想來也許只有沃爾瑪和家樂福才有這樣的實(shí)力和能耐，但是那些位居其后的零售商也并不買它的賬。荷蘭的皇家阿零售德，英國的特斯科等，都對它虎視眈眈。
商界的的紛爭永遠(yuǎn)是這么現(xiàn)實(shí)和殘酷。正當(dāng)麥德龍?jiān)谕庖恍娜Φ氐臅r候，別的商家卻把目光投身了德國。古訓(xùn)說，“攘外必先安內(nèi)”。麥德龍自然不能無視這些危險的競爭對手。
2000年7月，德國的一些媒體開始傳出“零售航母”要收購麥德龍的消息，隨后便是來自家樂福、特斯科、阿霍德等進(jìn)軍德國的消息。在有雜志報道沃爾瑪收購麥德龍之前的幾個星期，德國國內(nèi)也曾有消息說英國的跨國零售集團(tuán)特斯科想要收購麥德龍旗下的Real連鎖商店。而同一時期，荷蘭零售巨頭阿霍德也揚(yáng)言在2000年將繼續(xù)擴(kuò)張，極力擴(kuò)大它在歐洲的地盤。這些零售商大都是全球性的公司，實(shí)力強(qiáng)大。如果它們真的介入德國，這無疑會使麥德龍的全球征程受到影響，甚而會危及麥德龍自身在德國的存在。
面對眾多零售商的積極挑戰(zhàn)，麥德龍并沒有退縮。它在密切關(guān)注國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上，仍積極開拓國外的市場。因?yàn)閷湹慢垇碚f，國外市場的重要性已經(jīng)突顯出來了。在20世紀(jì)90年代中后期，國外市場的比重在整個銷售收中還只占到5%左右，但才過三四年，這個比重就驟然上升了10倍多。因而，加強(qiáng)國外領(lǐng)域開拓也是麥德龍對抗零售競爭、增加自身實(shí)力的一個途徑。
麥德龍對沃爾瑪說“ＮＯ”
2000年7月，一則來自德國國內(nèi)權(quán)威商業(yè)雜志W(wǎng)irtschaftswoche的報道說，沃爾瑪進(jìn)入德國和歐洲的時間還不長，在那里的經(jīng)營狀況也不好，為了扭轉(zhuǎn)前一年的赤字并在當(dāng)?shù)卣痉(wěn)腳跟，它急需進(jìn)行新一輪的擴(kuò)張。因此，沃爾瑪公司準(zhǔn)備收購麥德龍來達(dá)到這個目的，而擁有麥德龍2/3以上股份的三大家族也同意將麥德龍出售給沃爾瑪；雙方只剩下一個價格問題進(jìn)行最后的商權(quán)了。面對這樣一個報道，麥德龍集團(tuán)不可能無動于衷。因?yàn)閷λ麄兌�，麥德龍集團(tuán)不僅只面對被收購的問題，而且還要面對一個更大的問題。那便是：如果麥德龍被全球零售巨鱷——沃爾瑪兼并，那么沃爾瑪將在歐洲甚至全球范圍內(nèi)成為零售寡頭。這樣必然會帶來一個后果，即零售行業(yè)的公平性被打破，從而引起零售競爭的失衡直至整個零售競爭環(huán)境的破壞。
因而，如果價格談妥，日后零售業(yè)的格局就一目了然了。但是，不僅是麥德龍，包括歐洲的聯(lián)合商會等組織，也對沃爾瑪?shù)氖召徸龀隽藦?qiáng)烈的反應(yīng)。顯然，沃爾瑪要想收購麥德龍，阻力還是不小。
據(jù)2000年7月24日的股市消息，麥德龍集團(tuán)最終否決了沃爾瑪關(guān)于收購一事。就是這樣，麥德龍仍然出現(xiàn)在與沃爾瑪爭太市場的戰(zhàn)略位置上，依然是沃爾瑪最強(qiáng)勁的對手之一。
沃爾瑪大打價格戰(zhàn) 麥德龍揚(yáng)言沃爾瑪必敗
在零售圈內(nèi)，沃爾瑪一向以低價著稱。因而，當(dāng)沃爾瑪以價格戰(zhàn)作為武器來獲取競爭優(yōu)勢、爭奪市場份額時，一切都在意料之中。當(dāng)初，沃爾瑪就是以價格戰(zhàn)打進(jìn)出擊凱馬特的，凱馬特也就是想用價格戰(zhàn)報復(fù)沃爾瑪而最終喪失了自己，這已成為零售圈內(nèi)無人不曉的經(jīng)典案例。但是，當(dāng)沃爾瑪以同樣的手法在英國和德國炮制的時候，這些國家的零售商，尤其是一些實(shí)力較強(qiáng)的零售商，則顯得要比凱馬特頑強(qiáng)。
相比于英國，德國境內(nèi)的價格戰(zhàn)要兇猛得多。沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)就在媒體傳言其欲收購麥德龍的消息后進(jìn)行，這就擺明了沃爾瑪?shù)恼嬲靡猓且猛瑯拥姆椒ㄆ仁果湹慢埦头�。�?jù)德國報紙Die Welt報道，沃爾瑪不斷地加大其降價的商品范圍，意在利用其經(jīng)濟(jì)實(shí)力減弱德國零售商的實(shí)力和士氣，以便趁此機(jī)會收購那些零售公司。沃爾瑪此舉顯然是很具有殺傷力的。許多中小零售商紛紛倒了下去，麥德龍旗下的Real公司也開始體略不支。
面對這種情況，德國政府感到無可奈何。盡管它很不希望看到麥德龍倒下去，這對它一點(diǎn)好處都沒有。雖然當(dāng)時德國的競爭法明文規(guī)定：零售商不能以低于其進(jìn)價銷售，但是由于沃爾瑪公司銷售商品。在這種情況下，麥德龍集團(tuán)在德國境內(nèi)的公司就只好去尋求能夠抵擋沃爾瑪價格戰(zhàn)壓力的辦法。公司首先采用了兩個常規(guī)的方法：一是將價格戰(zhàn)的壓力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)商和批發(fā)商頭上；二是裁員，降低福利待遇以減少運(yùn)營費(fèi)用。這些措施一出臺，麥德龍的局勢就稍稍緩解了一些。
盡管此時的麥德龍還沒有從危機(jī)中走出來，但是公司的員工絲毫沒有氣餒，他們堅(jiān)信麥德龍會取得這一戰(zhàn)爭的勝利。集團(tuán)主席兼CEO Hans—Joachim Korber在接受《金融時報》的記者采訪時說：“沃爾瑪不會在德國取得成功，它的企業(yè)文化在德國行不通，而且他們也并不了解德國的顧客。”
