從最初成都的冷清店鋪，到今天家喻戶曉的華堂商場，華糖洋華堂走過的歷程頗值得回味。

　　華堂商場是不同于家樂福和沃爾瑪等倉儲式超市的GMS(大型綜合零售商）。前者內中包括穿的、用的、吃的，而且穿的和用的所占比例比較高；從直觀上來看，既像百貨商場，也像超市。而后兩者則主要以經營食品為主。

　　到中國來

　　1997年10月，華糖洋華堂商業有限公司成立，這是國務院首次批準成立的中國第一家合資連鎖商業企業，注冊資本6500萬美元。現在公司的董事長和總經理分別由中糖的總經理王新國和伊藤洋華堂的麥倉弘擔任。

　　華堂1997年11月首先在成都開業。華糖洋華堂總經理麥倉弘先生說，在他35年的職業生涯中，曾經歷過兩段最為艱難的時光。一是1973至1974年的石油危機；第二次就是成都店剛開業的那段日子。

　　雖然伊藤洋華堂是家有著半個多世紀歷史的亞洲最大零售集團，但是對于那時候的中國人來說，伊藤洋華堂是完全陌生的，甚至很少有人聽說過這個名字。沒有店中店進駐，供貨廠家索要回扣，顧客認知度低，都是一重又一重的障礙。同時，員工也是一個大問題。麥倉弘說，他們在培養員工方面“吃了不少的苦”，所有招進去的員工都要手把手地教。當時在零售行業還是賣方市場，新員工的服務意識很淡薄，“連鞠躬打招呼的習慣都沒有”，為他們灌輸“顧客至上”的觀念就花了很長的時間。

　　而對于顧客來說，他們有一個誤解，認為華堂里面賣的都應該是來自日本的商品。另一方面，當時國內的生產廠家所生產的產品不盡如人意，難以滿足顧客的需求。于是他們的工作就是兩方面的，一方面告訴顧客，中國的產品也可以是優質的；另一方面啟發生產廠家，你們應該提供什么樣的東西給顧客。

　　麥倉弘表示，在華堂的三條原則中，其中一條就是“忠于廠家”。在支付和合同上，完全按照華堂在日本的那套操作流程走，不管遇到多大的問題，該付多少錢，哪天付，“一分都不會少，一天都不會拖”，“決不給供應商添麻煩”。華堂以此逐漸和供貨商建立起良好的關系，與他們形成了比較穩定的合作關系。

　　1998年，北京第一家華堂商場在十里堡開業。最初也面臨著和成都相同的困難，店中店的招商很難，與廠商的合作也不易建立，“所以我們那時必須要搞自己的‘經銷’”。由于周圍社區的消費水平不高，他們決定店里不能銷太多衣服，服裝的比例確定在20%。從2000年開始，十里堡店最難熬的日子才算過去。在此過程中，華堂開始對商品作調整，比如服裝的比例逐漸上升到現在的47%。

　　在十里堡店的經營過程中，華堂積累和完善了許多東西，這些經驗后來就在2001年開業的亞運村店得以運用。在沒有足夠的合格可用人才的情況下，華堂的選擇是，寧可推延也不倉促開店。而十里堡店從開業到2001年這三年里，就為培訓人才做了大量的工作。

　　從頭做起

　　華糖洋華堂2003年的營業收入是10.8億元，也正從2003年開始盈利。

　　在麥倉弘的《2004年度總結反省報告》中，他寫道：“隨著時光的流失（1998年~2004年），我們從1家店鋪發展到3家店鋪（指北京），事業壯大的同時，給我們留下的課題，有來自店鋪的，商品部的SV（即督導部）以及管理部的。2005年我們還要開2~3家店鋪（2005年1月大興店12000平方米、2005年3月西直門店18600平方米），以前、現在、今后，我們是否能始終貫徹著，由中國人管理的、為中國老百姓的中國式的商場準則？公司的元老越來越少了，因此我們有必要重新回到原點，一切從頭做起。”在國務院批準伊藤洋華堂在中國推行連鎖事業時，就曾對其提出了三點要求：一，利用先進POS系統，實施單品管理；二，鎖住中產階層的消費群體，建設商場，完善商品，倡導優質服務，推廣GMS業態；三，不拘泥促銷的形式，要像在日本那樣，融入到社會、學校、社區的活動中去，同時要注重中方干部的培養。

　　麥倉弘說，華堂力求融入中國社會中去。對許多北京人和成都人來說，華堂是家有親和力的超市。

　　目前華堂采取的是集中開店的策略，麥倉弘說，等我們在北京和成都做好之后，我們才去別的城市，比如天津、沈陽等地。

　　在華堂，成本控制嚴格到“苛刻”的地步——賣場要保證足夠明亮，但在后場工作區，能不開的燈堅決不開。采訪是在麥倉弘的辦公室進行，這間辦公室與人們印象中的總經理辦公室的樣子相去甚遠。里外間只用一個塊隔板簡單隔開，百葉窗有幾處破損，辦公桌椅和一張小會議桌都已顯舊。我們在距辦公桌一步遠的會議桌邊進行采訪，上方開著日光燈；而辦公桌上方的日光燈是關著的。

　　伊藤洋華堂專務董事塙昭彥曾給伊藤洋華堂的中國事業提出過十條準則：一，人生如同一場賭博；二，要融入中國社會中，但要掌握一個度；三，干枯的井，怎能有水打；四，遠親不如近鄰，遠水解不了近渴；五，開闊眼界，向前看；六，善始善終；七，客觀沒有變化，是因為主觀不想變；八，作為干部要率先垂范，當機立斷！善于與中國人溝通磨合；九，靈活善變；十，勝者為王，敗者為寇！

　　在要求大家“一切從頭做起”的現在，總經理麥倉弘再次強調這十條準則，提醒員工牢記。　　

　　記者手記

　　精細化運作

　　在采訪中，麥倉弘先生指給記者看華堂員工1998年的一張集體合影，他打趣道：“我的臉膚色原來和現在都是這么黑，但是頭發這幾年很快就白了很多。”他笑著說，這都是“煎熬”的結果。

　　8年前的一紙調令，麥倉弘來到中國成都。4年前，又是一紙調令，他來到北京。他為華堂落地中國以來的表現只打三四十分。而人才依然被他認為是華堂面臨的最大問題。

　　在麥倉弘的辦公室里，墻壁上層層疊疊地貼滿了各種各樣的圖表。這些圖表都是他自己做的。首先是自制的日歷，上面標出情人節、母親節、兒童節、感恩節、元宵節、七夕等中國傳統的和西方的節日，甚至還有清明、谷雨、初伏、冬至等節氣。到了這些日子，商場就會有相應的活動和舉措。連學雷鋒紀念日也特別注明，到了那天，華堂會義務為周邊的地區做清潔。另外，還要比較這些特殊的日子所賣的東西有什么不同。去年的春節是怎么做的，情人節哪種花賣得最好，家具如何布置搭配銷售比較好，這些情況都有詳盡的記錄，有些還有照片備案。他們還非常關注氣候變化與銷售的關系。麥倉弘問記者：“你知道去年北京什么時候下了第一場雪？”頓了一下，他接道：“11月8日。”上面這些資料都是制定今年同期計劃很重要的參考內容。

　　在那些圖表中，記者看到其中一張是某男裝品牌的銷售分析。上面用坐標標出某款男裝在不同價位的銷量。麥倉弘解釋：“你看，在這個價位上的銷量是最多的，所以就向他們建議把價位定在這兒。”記者：“這個工作應該是由這個商鋪自己去做的吧？”麥倉弘：“是的。我現在替他們做，是要教給他們應該怎么去做這件事。”

　　其中一些圖表，上面是某日某臺POS機每隔兩小時一次的記錄，預算到達率分別是多少，顧客的年齡段和性別、商品構成分析、客流量等等。

　　在這種數據分析之上是，華堂每家店的貨品種類和價格都因店而異。“因為每個社區都各不相同。”此外，每家店每年至少要做三至四次的顧客問卷調查。他們努力創造即便是經常光顧的老顧客也會時時有新發現和新感受的商場。

　　華堂采用的是NEC的整套系統。麥倉弘時常對大家說，系統本身是很先進的，但是如果你不懂得去分析和利用它，那它就是廢物。

　　“如果我腦子里沒有這些東西（指上述的數據分析），我就很難拿出任何方針。”麥倉弘說，“你是不是會想，身為總經理，怎么還要自己做這些圖表統計，要管這么多細致瑣碎的事？我是在教我們的管理人員，給他們示范，給他們指導。你要隨時跟上顧客的變化，顧客的消費需求是變得很快的。”

　　他說，在日本他每天也要做這樣的事。而現在這樣做則更是必須，因為在中國，華堂的中國員工更需要學習，需要示范。他的日常辦公地點在十里堡店，他還要經常奔波在去亞運村店和豐臺店的路上，去察看另兩家店的情況。就連促銷廣告單發放在哪些社區這樣的事，也是他親自過問。他說，他每天的工作時間在15個小時以上。

　　北京的第三家店——豐臺店是華堂第一家由中國人任店長的店。麥倉弘說，以后華堂還要繼續發展中國人做店長，包括女店長。

　　麥倉弘在伊藤洋華堂服務了35個年頭。每周一早晨，麥倉弘都要親自在十里堡店給全體員工開會，包括店中店的員工。“許多商場都把店中店的員工看作是‘外人’，但我們不是，同樣把他們看作是我們大家庭的一份子。”“在這個企業里，我現在的角色是老師。他們能夠成長起來，就實現了我的價值。”

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