美杰（The Meijers）是超級購物中心的創(chuàng)始人，但這個家族企業(yè)更值得稱道的是他們始終追求的以顧客為中心、誠實(shí)經(jīng)營、出色經(jīng)營的企業(yè)文化。
美國密歇根州的大型汽車制造商們?nèi)绻麑γ澜埽?/SPAN>Meijer）有所關(guān)注的話，也許已經(jīng)從這個緊湊但卻強(qiáng)大的鄰居身上學(xué)到了一兩樣生存法寶。比如說，他們可能認(rèn)識到，時刻關(guān)注顧客是多么重要（當(dāng)然也要關(guān)心對手，只是應(yīng)該要以顧客為真正導(dǎo)向）。他們可能也認(rèn)識到，不要害怕改革——即使免不了要犯錯——因?yàn)檫@樣可以取得更大、更長期的效益。
的確，另一位矗立在阿肯色州本頓維爾的巨人——沃爾瑪已經(jīng)從美杰公司身上學(xué)到了許多，包括它所倡導(dǎo)的一站式購物理念。當(dāng)然美杰公司也決不會小視這個最可怕的對手、同樣是運(yùn)營超級購物中心的沃爾瑪，特別是后者在美杰公司的后院經(jīng)營了不少分店。
不過，對總部位于密歇根州大瀑布市的美杰(Meijer)而言，最重要的老師卻是當(dāng)?shù)氐念櫩汀＿@一點(diǎn)早在1934年Hendrik Meijer帶領(lǐng)家族加入食品雜貨業(yè)就是如此了，但是零售業(yè)變幻萬千，美杰也不得不針對時事作出調(diào)整。
如果公司的6萬3千名員工永遠(yuǎn)跟著Fred Meijer走，那么美杰的顧客看到的可能就不是現(xiàn)在橫跨五個中西部州份、由一個地區(qū)型商家領(lǐng)導(dǎo)、擁有176家經(jīng)典超級購物中心的知名連鎖，而很可能是一個滿足當(dāng)?shù)厝诵枨蠛蜕鐓^(qū)的”My Meijer“小企業(yè)。
按大部分指標(biāo)來核算，這都不能算是一家小企業(yè)，但它仍然具備著小商家用于開拓的企業(yè)精神——多虧了Meijers公司這邊的領(lǐng)導(dǎo)和愿景、管理層的創(chuàng)新、以及公司上下對決策的統(tǒng)一貫徹。雖然這是一個家族企業(yè)，但卻具有現(xiàn)代精神，主要發(fā)展中心是超級購物中心，采用最新的技術(shù)手段支持，依然保持著傳統(tǒng)的誠實(shí)經(jīng)營、節(jié)儉經(jīng)營、深入了解顧客需求的法則。
對于經(jīng)營宗旨和法則，美杰從來不光是說說而已，而是從上至下以行動來貫徹，卷起袖子賣力干活實(shí)現(xiàn)它。
“如果你有自己的企業(yè)，不管像我們這樣大小的，還是別的規(guī)模，樂趣在于能夠自己決策，包括正確的、錯誤的，”裝袋工出身的現(xiàn)任美杰公司名譽(yù)主席Fred Meijer說。“有時決策是對的，有時是錯的，但不管怎么說，都是你做出的，而不是為回應(yīng)華爾街公司總部發(fā)出的指令。”
這是一個競爭非常殘酷的區(qū)域市場，很多大型的上市公司都在這里開設(shè)分店。一些觀察家認(rèn)為美杰公司作為私人企業(yè)是一個顯著的優(yōu)勢，但Fred Meijer卻另有看法。
“我覺得這是一份樂趣。”
這份樂趣始于1934年當(dāng)hendrik Meijer將他所在某棟樓所擁有的空間改成一家食雜店時。那時他還是一個理發(fā)師，卻率先向大家展示美杰了解取悅顧客的訣竅，此后Fred子承父業(yè)，學(xué)會了持續(xù)取悅顧客能夠帶來長期價值——甚至有時這意味著短期內(nèi)要賠不少錢。
但從長遠(yuǎn)看，美杰公司可不打算一直賠下去——至少在Fred的兒子Hank和Doug手中，美杰是盈利的，并且營業(yè)額和市場份額不斷增大。《福布斯》雜志認(rèn)為美杰公司是全美十大私人企業(yè)之一，2005年年?duì)I業(yè)額達(dá)到132億美元，比一年前提高了5.6%。《Progressive Grocer》雜志的姐妹公司TDLinx認(rèn)為美杰公司的食雜收入每年約為67億美元。據(jù)報道，該連鎖公司已經(jīng)確立了一個目標(biāo)，到2020年前開設(shè)400家招牌超級購物中心（出于私人考慮，美杰公司在此并未透露確切的銷售表現(xiàn)）。
美杰公司在中西部零售業(yè)能有如今的地位絕非不費(fèi)絲毫苦干、不用一分代價得來的。過去幾年，零售市場競爭壓力日益加大，美杰也曾對公司運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)評估，看是否達(dá)到了價格和利潤目標(biāo)。2002年左右，美杰公司意識到，如果要在沃爾瑪、克羅格以及其它專業(yè)競爭對手的壓力下繼續(xù)保持在中西部市場的重要地位，必須做出調(diào)整。于是，它開始在全公司范圍內(nèi)開展艱難的自上而下的改革，控制運(yùn)營成本、修正銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈。
正當(dāng)公司開始從這些努力中見到成效時（按可持續(xù)SG&A控制），美杰也必須更加警惕的保護(hù)公司以消費(fèi)者為中心的名聲，維護(hù)企業(yè)在低價質(zhì)優(yōu)方面的領(lǐng)先形象——這是一個尋找平衡的工作，必須不斷完善。
對美杰來說，他們所看重的一向都是低價、簡單、有意義的購物體驗(yàn)。通過超級購物中心模式提供一站式購物，這是美杰一直以來所堅(jiān)持的，但市場變化太快，競爭也非常激烈，美杰不得不找尋新辦法，如通過本土化和差異化，再加上科技手段，根據(jù)顧客需求，不斷打造完善超級購物中心模式。
顯然，它是不能放松防衛(wèi)的：同樣是做超級購物中心，勁敵沃爾瑪已經(jīng)開下賭注，前不久宣布明年夏天在底特律市場開設(shè)五家門店，另外三家有望在2008年到位。
今年，美杰公司重申他們對低價的投入和執(zhí)著，這一寶貴的精神遺產(chǎn)顯然很多顧客都沒有看到。目前，他們所推行的“降價”（Price Drop）方案就是一個全面的宣告計(jì)劃。同時，他們還嘗試向顧客發(fā)送短信，傳遞即時優(yōu)惠；嘗試無線識別（RFID）追蹤顧客流量，然后相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營。
和食雜業(yè)為數(shù)不多的私人企業(yè)一樣，美杰作為一個知名的區(qū)域性連鎖，發(fā)現(xiàn)自己日益受到財(cái)大氣粗的全國性大商家的包圍，無論是在食雜用品還是日用百貨領(lǐng)域。為了反擊，它必須提高自己的競爭優(yōu)勢，打造低價形象。美杰的秘訣在于不做跟風(fēng)銷售。確實(shí)，美杰似乎沒有任何讓步的跡象。
心臟地帶的艱難時光
美杰的主戰(zhàn)場就在中西部的五大湖、密歇根、俄亥俄、印第安那和伊里諾斯、以及東南的肯塔基。它的后院和家鄉(xiāng)則在汽車業(yè)的國度。
“如果說這些市場具有什么共同點(diǎn)的話，那應(yīng)該是它們都是美國的心臟地帶，也是美國制造業(yè)的心臟地帶，從經(jīng)濟(jì)和人口角度來看對我們具有重要意義，”同樣身為主席和執(zhí)行總裁的Hank Meijer說。“要是犯個錯誤，不會得到任何好處，五年內(nèi)似乎已經(jīng)發(fā)展到頂，我們所處的市場增長非常緩慢。”
與全美平均水平相比，美杰公司的版圖朝較老的、藍(lán)領(lǐng)制造業(yè)傾斜。另一方面，該地區(qū)的確和廣泛的趨勢一樣，朝著民族多樣性發(fā)展。美杰的零售存在已經(jīng)向?qū)拸V的微行市場擴(kuò)展，從嚴(yán)格意義上的農(nóng)村到非常現(xiàn)代的城市。
“從許多方面來看，這是美國的零售交叉口，”Hank說。“因此，我們可能遇到各個方向來的各種事情。”
Hank和Doug Meijer既是兄弟，又都是公司主席，他們自小在這行業(yè)長大，非常了解在超級購物中心市場開拓的喜悅和壓力。他尊重食品和日用百貨業(yè)的所有競爭對手。
“沃爾瑪從我們記事起就是一個關(guān)鍵因素了，”Doug說。“我記得我們的父親對沃爾瑪?shù)挠绊懻f個沒完，壓力很大。” 從沃爾瑪開始侵入美杰的地盤開始，兩者之間的白熱化競爭持續(xù)五年了。
如今，Hank說，“從市場份額來看，沃爾瑪當(dāng)然是我們最大的競爭對手。克羅格其次。現(xiàn)在無論你在哪里經(jīng)營，他們都是兩大主要力量。”
“當(dāng)你身處我們這個行業(yè)，就知道對我們來說區(qū)別在哪里，你的競爭對手更加廣泛，”Hank說。“當(dāng)然，塔吉特也是對手，特別是在日用百貨領(lǐng)域，我們要進(jìn)入芝加哥市場的話，（Supervalu）的Jewel就是食品領(lǐng)域里的重要對手。超市領(lǐng)域里的對手更加區(qū)域化，除了Whole Foods和Trader Joe’s這樣的。日用百貨全國化，但更加有特定市場，所以你會有很多對手，像是Home Depot, Lowe’s, Best buy; Bed, Bath and Beyond; Costco，當(dāng)然還有Sam’s。”
就是這樣一股多種力量混合而成的競爭威脅使美杰不敢停下腳步，即使是在保持領(lǐng)先的情況下，也要迫使自己時刻關(guān)注顧客。
“競爭是一個重要因素，”Hank承認(rèn)，“但第一考慮的應(yīng)該是誰才是我們的客戶。這并不是說，我們對競爭局勢一點(diǎn)都不感興趣，而是因?yàn)楹芏鄷r候我們的顧客同時也是其他人的顧客。我們經(jīng)常展開內(nèi)部討論，如何回應(yīng)周圍的競爭力量。
“因此，比方說，當(dāng)你最大的競爭對手宣布推出自有品牌藥品，有時像膝跳反射一樣你的下意識反應(yīng)就是模仿，但有時候最好的動作卻是退后一步說，等等看，我們不要只修改他們的方案，要判斷一下對我們來說哪種才是最好的，什么才能向顧客傳達(dá)出最強(qiáng)烈的信號。”這就是美杰所做的，精心推出了自己的抗生素自有品牌，“而不是照搬對手的方案”，Hank說。
這種走自主創(chuàng)新之路的選擇使美杰公司與典型的照搬他人經(jīng)驗(yàn)、與對手亦步亦趨的做法區(qū)別開來。不過，這并不意味著任何時候都不會加入紛爭。“有時我們的反應(yīng)就是經(jīng)典的價格戰(zhàn)，我們會在香蕉價格上爭個你死我活，但有時我們會考慮‘我們不想讓他們成為某個品類的知名領(lǐng)先商家，但除了拷貝別人的模式，還有什么方法能夠與顧客直接溝通呢？’”
和Fred的看法一樣，美杰的對手們“都是非常優(yōu)秀、非常頑強(qiáng)的，我們必須變得更加優(yōu)秀、更加頑強(qiáng)。保持自己立于不敗之地的一個辦法就是永遠(yuǎn)不要低估任何對手。”他說。然而，有時最聰明的選擇可能就是忽略對手，“因?yàn)槲覀兦宄约阂呀?jīng)建立了足夠強(qiáng)大的名聲，對手的每一步動作，我們并不需要一一回應(yīng)。”這種自信來源于他們作為一個精明的經(jīng)營者的認(rèn)知——也來源于對顧客真正需要的東西有著深入了解。
“根據(jù)你所處的位置，答案是不同，”Hank說。“如果你是在一個小鎮(zhèn)市場——這樣的市場我們有幾個——那里基本只有兩家店子，一家美杰和一家沃爾瑪超級購物中心，你是否回應(yīng)對手是一個相對簡單的問題。但在一個大都市，競爭局勢復(fù)雜得多，我們必須真正了解不同人口群體的細(xì)微差別，而不是光考慮如何戰(zhàn)勝另一個超級購物中心。”
毫無疑問，美杰的最強(qiáng)優(yōu)勢在于親密的顧客關(guān)系，以低價和質(zhì)優(yōu)贏得的良好聲譽(yù)，以及作為私企的靈活經(jīng)營。這三大因素滲透到了公司的每一個環(huán)節(jié)上。
和Fred早前說過的一樣，“我們認(rèn)為公司傳統(tǒng)非常好，只要傳統(tǒng)中包含創(chuàng)新這一項(xiàng)。”
而對于美杰這樣一個零售企業(yè)來講，安排一位非零售業(yè)出身人士擔(dān)任總裁這件事可能也會被視為創(chuàng)新之舉。2006年初，Mark Murray走馬上任。他曾經(jīng)是密歇根州財(cái)務(wù)員，還曾是Grand Valley State University大學(xué)校長。但就是這樣一個人卻對美杰連鎖做出了重要貢獻(xiàn)，制定多個雄心勃勃的戰(zhàn)略凸顯價格形象、改變門店組成、在營銷和供應(yīng)商關(guān)系上推動革新發(fā)展。
Murray說，美杰家族的使命使他們對消費(fèi)者風(fēng)向感知保持特別靈敏。最近，這一點(diǎn)更是靈敏，因?yàn)槊澜芤庾R到他們對顧客的感知朝著錯誤的方向發(fā)展。
“大約一年前我們在一份對消費(fèi)者的定期分析中發(fā)現(xiàn)，他們對我們美杰公司的感知與我們所以為的低價形象并不相符，”Murray說。的確，他們發(fā)現(xiàn)，在某些市場美杰公司的產(chǎn)品定價比起主要對手來低了15到20個百分點(diǎn)，但卻得不到消費(fèi)者信譽(yù)。“我們自己知道，美杰遠(yuǎn)比顧客以為的更有價格競爭力。”
很快，公司采取了富有侵略性的獎價舉措。今年七月份，推出了Price Drop方案，對大約5千種產(chǎn)品實(shí)施降價，而且每周還有新的產(chǎn)品加入到這個行列。Price Drop方案推廣到門店每個角落，以醒目的蘭色貨架標(biāo)簽、招貼、地面示意圖、貨廊標(biāo)志、圖標(biāo)、以及戶外展板等形式提醒顧客，這些都有一個目的——強(qiáng)化公司的價格形象，現(xiàn)在這個方案還在如火如荼的開展。
美杰公司將繼續(xù)Price Drop方案，保持它所蘊(yùn)涵、傳遞的信息量。“現(xiàn)在顧客正在意識到它，也看到我們是怎么堅(jiān)持這一方案的，”Murray說。“在這樣一個零售環(huán)境中，大家發(fā)起活動的時間都相對短期，但我們的訊息卻比較持久，而且還將繼續(xù)下去，這是保有與顧客群體溝通的方法。”
