此外，公司還在強(qiáng)化其作為日用百貨承辦商的角色。一開(kāi)始公司是作為食品經(jīng)銷商出現(xiàn)的，現(xiàn)在不得不平衡食品和非食品的重心關(guān)系，這是一個(gè)永遠(yuǎn)進(jìn)行的工作。
“我們認(rèn)為自己不僅是一個(gè)食品商，還是一個(gè)大眾用品商，”Doug說(shuō)。“但在消費(fèi)者心目中，我們首先是一個(gè)食雜店。”
公司一直在進(jìn)行改裝項(xiàng)目，目前大約完成了40%，預(yù)計(jì)該項(xiàng)目可在三年內(nèi)對(duì)門(mén)店基礎(chǔ)全面改觀。最新的原型店就是一份關(guān)于食品與非食品比例的研究結(jié)果。店里新增了很多相關(guān)產(chǎn)品，包括廚房用具，小家電。嬰兒區(qū)還經(jīng)銷嬰兒食品、尿片、童車(chē)和服裝。藥品部顯著的設(shè)在門(mén)店前面，有美容保健用品，而珠寶、賀卡和花卉也移到了門(mén)店前部，方便一站式禮品購(gòu)買(mǎi)。寵物用品就在食品貨廊對(duì)面。
“我們有一個(gè)核心顧客群體，這是因?yàn)槲覀冊(cè)谑称方?jīng)銷上建立了良好的聲譽(yù)，”Murray說(shuō)。“在超級(jí)購(gòu)物中心理念上，我們率先明確了一站式購(gòu)物，還有種類齊全的日用品。現(xiàn)在，我們需要確保的就是提醒不斷變化的顧客群體，在日用百貨方面，我們非常領(lǐng)先，而且具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。”
的確，持續(xù)看重日用百貨使美杰公司的戰(zhàn)略家們開(kāi)始考慮2007年如何面對(duì)重新定義一站式購(gòu)物這個(gè)難題。
“當(dāng)你在很多領(lǐng)域有很多氣勢(shì)咄咄逼人的對(duì)手，但他們都不能把所有東西放在同一個(gè)屋頂下時(shí)，那么我們的挑戰(zhàn)就在于，你又怎么能做出新的一站式購(gòu)物呢？”Hank說(shuō)。“我們必須不斷定義一站式購(gòu)物，因?yàn)檫@和十年前已經(jīng)不同了，而現(xiàn)在所采用的措施今后不一定管用。我們審視每個(gè)部門(mén)：以后我們還需要這個(gè)部門(mén)嗎？它對(duì)我們的產(chǎn)品組合具有重要作用嗎？對(duì)這些非食品部門(mén)應(yīng)該怎么定義才能使之更好的補(bǔ)充、輔助食品銷售呢？如何使顧客的一站式購(gòu)物越來(lái)越好呢？”
Murray說(shuō)，這些都是為了“做顧客所需要的。在服務(wù)食品顧客方面，我們一向都在提高改善。比如說(shuō)，建立國(guó)際食品區(qū)，經(jīng)銷最新的農(nóng)產(chǎn)品，更多水產(chǎn)品，或者任何顧客需要的。我們時(shí)刻與他們?cè)谝黄稹?#8221;
一個(gè)才能出眾的經(jīng)理班子非常關(guān)鍵，他們能解決很多問(wèn)題，另外一個(gè)重要因素就是產(chǎn)品的本土化。“很簡(jiǎn)單的道理，門(mén)店經(jīng)理是起調(diào)的人，”Murray說(shuō)。他們有豐富的門(mén)店基層經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)很重要。
“我們有176家分店，我不認(rèn)為你能找到兩家完全一樣的店子，”Murray說(shuō)。“所有分店里的核心產(chǎn)品都一樣，但在各個(gè)市場(chǎng)，至少都存在一定程度的客制化，也就是說(shuō)本土化受到了重視。”
因此，公司把本土化作為第一優(yōu)先。“過(guò)去幾年，我們?cè)谛落N售系統(tǒng)方面投資了很多，現(xiàn)在才開(kāi)始正式推出，它能夠使我們的管理層更便于在計(jì)劃和采購(gòu)過(guò)程中做本土化分類決策，”Boyer說(shuō)。
對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)保持正確比增長(zhǎng)更重要，而這也是美杰至今保持獨(dú)立私人企業(yè)身份的原因之一。
“我們的計(jì)劃還將擴(kuò)大，”Boyer說(shuō)。“現(xiàn)在公司就在成長(zhǎng)盈利，我們的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)年增長(zhǎng)6%，現(xiàn)在還沒(méi)到這一步。”
“確實(shí)，如果我們上市了增長(zhǎng)速度肯定要快得多，”Doug分析說(shuō)。“但那對(duì)我們來(lái)說(shuō)是最好的嗎？”
“對(duì)這一點(diǎn)我們有共識(shí)，”Hank說(shuō)。“我們共同的愿景就是一個(gè)獨(dú)立的私人企業(yè)，這一點(diǎn)多年前我們的父親使之成為可能。早在1978年，我們?cè)?jīng)想過(guò)上市，但卻沒(méi)有任何迫不得已這么做的原因。”
顯然，美杰公司以及他們的頂級(jí)決策者都把公司的私企身份看作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只要管理層認(rèn)為需要做什么，就可以把重心轉(zhuǎn)移到這上面來(lái)。而至今，美杰家族的零售智慧和直覺(jué)還沒(méi)有辜負(fù)企業(yè)的期望。至于擴(kuò)張，公司的策略很可能是在現(xiàn)有市場(chǎng)推進(jìn)，而不是大幅度進(jìn)軍新市場(chǎng)。
“對(duì)我們來(lái)說(shuō)芝加哥是最大的潛在市場(chǎng)，”公司執(zhí)行副總，負(fù)責(zé)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)事務(wù)的Bill Noakes說(shuō)。“芝加哥的人口幾乎是整個(gè)密歇根州的90%。我們?cè)诿苄?/SPAN>86家店，而在芝加哥郊區(qū)有9家。現(xiàn)在考慮的就是看看還能在那里開(kāi)設(shè)幾家分店，如何才能拿到想要地方。”
這個(gè)市場(chǎng)的天性決定了很難買(mǎi)到20到
“很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)，我們所主張的就是一站式購(gòu)物，所有東西都在同一個(gè)屋頂下，而且價(jià)格比任何人都便宜，”Noakes說(shuō)。“我們看到沃爾瑪也朝這個(gè)方向發(fā)展了。那么，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該是什么呢？我想最終一點(diǎn)，我們?cè)谒谐?jí)購(gòu)物中心里經(jīng)銷的食品最好，你能在這里找到一些獨(dú)特的、迷人的東西。”
美杰公司營(yíng)銷專家Michael Ross說(shuō)。“只要顧客認(rèn)為正確，我們就會(huì)去做。這從來(lái)都是第一大考慮。很多時(shí)候，我們所做的決策有可能使我們?cè)诙唐趦?nèi)犧牲利潤(rùn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，是為了顧客著想，也是為了塑造品牌。”
在70多年的經(jīng)營(yíng)歷史中，美杰已經(jīng)捕獲了整整一代人的忠實(shí)顧客，其中就包括著名商人Doyle Hayes。
“對(duì)我來(lái)說(shuō)，美杰代表的不僅僅是一個(gè)超市，”他說(shuō)。“我們是和美杰一同長(zhǎng)大的。我對(duì)它非常的忠誠(chéng)——我所認(rèn)識(shí)的很多人也這樣，這都因?yàn)樗麄冊(cè)?/SPAN>Grand Rapids這一地區(qū)所做的一切。”
Hayes大力贊揚(yáng)美杰公司支持藝術(shù)和其它慈善事業(yè)的行為。“我們不僅可以在這個(gè)地區(qū)看到他們，還能在店外感受到他們?yōu)轭櫩退龅臇|西，”他指的是美杰捐款幫助建設(shè)Fredrik Meijer花園和雕塑公園以及Grand Rapids市民劇院的Meijer Majestic劇場(chǎng)。
對(duì)美杰的“卓越服務(wù)、公平服務(wù)”，Hayes也毫不吝嗇贊美之辭。他們這里總能找到很多農(nóng)產(chǎn)品和別處無(wú)法買(mǎi)到的東西。很多人都知道，別處買(mǎi)不到的東西，在美杰一定會(huì)有。
