對待員工很好，支付不菲的薪水，劃撥相當一部分經(jīng)費用于員工醫(yī)療開支，這對好士多來說已經(jīng)不是新鮮事了。早在二十多年前，當好士多首家倉儲俱樂部開張之時，這已經(jīng)是公司價值體系的一部分了。

　　“我們公司的宗旨寫在20年前，非常簡單明了。它包括四個原則：遵紀守法，關心顧客，善待員工，尊重廠家。此后我們感覺到——直到今天也是如此——如果我們堅持以上原則，我們就能照顧好股東利益，”公司執(zhí)行副總裁兼首席財務官Richard Galanti說。

　　Galanti說，公司一直努力聘用最優(yōu)秀的員工，善待他們，并給予他們發(fā)展的機遇。此舉使公司擁有更多“最優(yōu)秀的、服務時間更長、普遍更快樂的零售員工，從而轉化成更高的生產(chǎn)率和更好的顧客服務，”他補充說。

　　在好士多，一個全職出納或倉庫員工在崗4年或1年半后年收入約為4萬4千美元（包括獎金）。此外，公司報銷92%的醫(yī)療費用。善待員工縮減了好士多的員工流動率。它的小時工流動率為23%（包括季節(jié)性工人），如果不算季節(jié)性工人（seasonal employee）的話，只有18%。在好士多服務一年以上的員工流動率降至6%。

　　做“好人”讓好士多擁有了很強的員工戰(zhàn)斗力，從而在自己的零售領域里處于領先。Galanti說，在美國，每間好士多倉儲店平均營業(yè)額為1億2千萬美元，山姆俱樂部單店年營業(yè)額約在6千萬到7千萬之間，而BJ’s倉儲店年營業(yè)額只比4千萬多一點。“我們成功的部分原因在于培養(yǎng)了一批好會員，”Glanti解釋說，“但員工質素高也是部分原因。”

　　Galanti說，好士多和別的商家一樣必須控制成本，但他指出，公司是否致力于善待員工會產(chǎn)生不同的效果。“保健開支急劇增長，加州勞工補償費升高對我們的影響特別大。要知道，在加利福尼亞我們有40間門店，”他說。“但你不能說，‘把這些開支通通算到員工頭上。’我們采取的方法是減輕負擔。”

　　雖然好士多在華爾街的股價下降了，但Galanti對此沒有絲毫怨言，他承認說他們有自己的做事方法。“與一般零售商相比，我們的盈利倍數(shù)更高，因此人們對我們的期望也更高。華爾街的分析師們經(jīng)常提醒我們，只要調整一下人力支出，稍微控制一下成本，公司盈利就會更高，”Galanti說。“但對公司來說，那只是一個短期策略。”

“我們知道，公司以盈利為目的，所以我們要對股東負責。但對幫助我們實現(xiàn)目標的員工我們也有一份責任。公司將繼續(xù)走長期路線——也許這種長期戰(zhàn)略不受華爾街的歡迎——但我們相信會找到平衡的，”Galanti說。

（聯(lián)商網(wǎng)編譯）