“起步時，我并不清楚我們以后的規(guī)模會如何發(fā)展。但是，只要我們工作出色，并善待我們的顧客，我相信我們的發(fā)展是無可限量的。”——山姆·沃爾頓

眾所周知，零售業(yè)作為商家的必爭之地，其市場的激烈競爭必然致使零售業(yè)態(tài)的不斷革新。在這個劃時代的時刻，山姆·沃爾頓指出，零售商在制定其競爭戰(zhàn)略時，必須充分認識下列當(dāng)代零售業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢：

（一）新的零售業(yè)態(tài)層出不窮

隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展和現(xiàn)代科技日新月異，社會生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化。從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)時代的變化。新的零售業(yè)務(wù)，如制造商專賣店、超廉價購物中心、各類直銷中心、電話定購、網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)等，正在威脅著現(xiàn)有的零售形式。

（二）零售生命周期縮短

如同產(chǎn)品一樣，各零售業(yè)態(tài)也有一個市場生命周期，即每一種零售方式都會在市場中經(jīng)歷引進、成長、成熟、衰退直到退出的過程。在當(dāng)代條件下，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，如綜合商店、百貨商店正在加速衰退，而新興業(yè)態(tài)的生命周期卻變得越來越短。于上世紀中葉問世的百貨商店，從出現(xiàn)到成熟大約經(jīng)歷了80年時間；稍后出現(xiàn)的郵購商店，也經(jīng)歷了50年時間。但倉儲商店于本世紀70年代出現(xiàn)后，只用了短短的10年就到了成熟期。

（三）零售技術(shù)日益重要

在零售業(yè)從各方面展開激烈競爭的同時，銷售技術(shù)作為競爭手段正變得日益重要。有實力的零售商正在使用計算機技術(shù)提高其市場預(yù)測水平，控制倉儲成本；應(yīng)用電子技術(shù)向供貨商訂貨，在商店之間用電子技術(shù)傳遞信息，甚至在店內(nèi)用電子技術(shù)向顧客售貨。它們采用電子檢測系統(tǒng)、現(xiàn)金電子轉(zhuǎn)賬裝置、店內(nèi)閉路電視和更好的商品處理系統(tǒng)，對顧客提供更加完善的服務(wù)。

（四）各業(yè)態(tài)之間的競爭日趨激烈

隨著零售市場出現(xiàn)多業(yè)態(tài)并存局面，各業(yè)態(tài)之間的競爭越來越激烈，折扣商店、陳列式商店與百貨商店之間，店內(nèi)零售與百貨商店之間都展開全面競爭。這些競爭使百貨商店經(jīng)常采用廉價拍賣活動來對抗折扣店，而折扣店則采用改善裝修、增加新產(chǎn)品線和服務(wù)項目來回應(yīng)百貨商店的競爭。結(jié)果使兩者甚至更多業(yè)態(tài)之間的界限越來越模糊。這種情況又進一步使零售競爭激烈化。

（五）經(jīng)營向兩極化方向發(fā)展

零售業(yè)態(tài)之間的激勵競爭，迫使零售商向進一步規(guī)模化或?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。一端為零售巨人，以其資源優(yōu)勢發(fā)展大型、超大型綜合商場；另一端則保持一定規(guī)模，側(cè)重于更加專業(yè)化的產(chǎn)品線經(jīng)營，甚至某一產(chǎn)品項目經(jīng)營。

（六）垂直營銷系統(tǒng)進一步發(fā)展

由大公司（制造商或中間商）控制或聯(lián)合組織的垂直渠道營銷系統(tǒng)，適應(yīng)激烈競爭需要，進一步加強了管理與計劃的專業(yè)化程度，并進一步擴大管理營銷渠道。一些獨立的小型商店被排擠出來，越來越難以立足于零售市場。

（七）無店鋪銷售迅速成長

現(xiàn)在，電子時代為無店鋪、虛擬店鋪零售業(yè)展現(xiàn)了廣闊的前景，消費者正日益對通過電視、電腦和電話接受銷售服務(wù)產(chǎn)生興趣。

（八）零售界的全球化趨勢

擁有獨特規(guī)模和卓越品牌定位的零售商，尤其是西方成熟的零售商正積極向其他國家進軍，尋求新的增長機會。另一方面，經(jīng)濟發(fā)達國家正在相互合作，從利用對方的銷售網(wǎng)絡(luò)推銷產(chǎn)品，交流互換電腦化經(jīng)營管理新技術(shù)到共同采購、生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品以獲取規(guī)模經(jīng)濟效益等，零售業(yè)國際化合作已成為一種新的發(fā)展趨勢。

正確的市場預(yù)測可以幫助企業(yè)加快發(fā)展的速度，山姆·沃爾頓對于零售業(yè)態(tài)的變革與發(fā)展趨勢的預(yù)測必將更有力地促進零售業(yè)的不斷發(fā)展與完善。他的理論必將會更有力地指導(dǎo)實際商業(yè)活動的開展，這一點是毋庸置疑的。

因此，沃爾瑪在發(fā)展歷程中，堅決地貫徹了專注于零售業(yè)的原則。早在沃爾瑪稍有成就的時候，就曾有過不少投資商建議其朝多元化方向發(fā)展，憑借自身有力的零售系統(tǒng)，逐步控制實業(yè)生產(chǎn)，以便降低經(jīng)營風(fēng)險。然而，這些建議均遭到了山姆·沃爾頓堅決的反對。

山姆·沃爾頓完全明白如何來壯大自己的事業(yè)，即使他的同行們認為這是不可能的。1975年，西爾斯公司（Sears）的CEO羅巴克，在西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的課堂上說，“美國的零售業(yè)是一個成熟的、零增長的行業(yè)，這也是我們?yōu)槭裁催M行多種經(jīng)營，轉(zhuǎn)向金融服務(wù)的原因。”但是與此同時，山姆·沃爾頓卻增開了很多新店，并且把他的資產(chǎn)收益率牢牢地保持在行業(yè)平均值以上。沃爾瑪很快便拉開了與西爾斯的差距。

其實，以沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)實力，完全可以開展多元化的企業(yè)發(fā)展模式，建造一個無與倫比的集團企業(yè)，但是沃爾頓并沒有被沃爾瑪所取得的成績沖昏頭腦，而是繼續(xù)立足于零售業(yè)，在這個廣闊的市場中開拓新的商業(yè)陣地，這才是日后沃爾瑪成為世界第一的最主要原因。

（選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）