沃爾瑪是如何從阿肯色州本頓維爾小鎮(zhèn)的一家小店發(fā)展成為全球知名的零售業(yè)巨頭的呢?在新經(jīng)濟時代，以傳統(tǒng)的零售經(jīng)營為主的沃爾瑪究竟依靠什么力量取得了如此輝煌的業(yè)績?這里我們不得不來談?wù)勎譅柆敵晒Φ氖椩瓌t。

對于沃爾瑪?shù)睦砟睿J的最具有執(zhí)行力的通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇這樣評價：“我學(xué)到了沃爾瑪?shù)睦砟睿⑵湟浦驳酵ㄓ秒姎夤镜奈幕小Ｎ覀円恢彼伎贾趺磻?yīng)用沃爾瑪?shù)淖龇ā！鄙侥贰の譅栴D曾經(jīng)總結(jié)了一些他成功的規(guī)則，即他在經(jīng)營沃爾瑪?shù)恼麄�歷程中所依賴的大多數(shù)價值觀念、規(guī)則和技巧，盡管他認為成功并沒有永遠正確的秘訣，有許多因素使企業(yè)得以順利運轉(zhuǎn)。而從山姆·沃爾頓創(chuàng)業(yè)起近50年來，他始終靈活把握所有這些關(guān)鍵，這才是他真正的秘訣。

下面就是山姆·沃爾頓經(jīng)營企業(yè)的一些規(guī)則：

(1)敬業(yè)。一定要相信其中的力量。山姆·沃爾頓本人正是通過工作中的絕對熱情克服了自己身上的大量弱點。不管是否生來就有這種熱情，但一定需要它。山姆·沃爾頓說，如果你熱愛工作，每天就會盡自己所能力求完美，過一段時間后，周圍的人會從你這里感染到這種熱情。這種熱情在工作中的具體表現(xiàn)就是：沃爾瑪對每種商品每時每刻的銷售情況能夠進行統(tǒng)計分析，篩選出暢銷品和滯銷品，及時進行必要的調(diào)整。更令人驚嘆的是，沃爾瑪能夠?qū)κ澜绺鞣值曜龀鲞@樣的允諾：“所需產(chǎn)品將于明天早上10點在碼頭交貨”。時間就是金錢在這里得到了最好的驗證。沃爾瑪對于每個環(huán)節(jié)的管理都是科學(xué)嚴格的。

“我對商業(yè)懷著極大的熱情。這就是我在商業(yè)經(jīng)營中干任何事情都享受到樂趣的原因。”山姆·沃爾頓說。沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理查利·凱特回憶道：“山姆·沃爾頓要求我們每周交一份我們店的銷售額報告，附帶還必須呈上‘最暢銷產(chǎn)品’的項目。這意味著，我們必須這樣做。他所作的就是教我們?nèi)绾稳フ页瞿切┮恢睍充N的商品。你必須設(shè)法去尋找那些暢銷商品，因為你每周的報告中必須提到，如果你在報告中說沒有什么東西暢銷，沃爾頓先生就會不高興。他會認為你沒有好好研究如何搞好銷售，在這種情況下，他會來幫你研究。自從1954年，我第一次遇見他以來，他一直是這樣做的。”

（2）視同事為合伙人，與他們分享你的利潤。當(dāng)沃爾瑪擁有100多萬員工的時候，沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作人”或“合伙人”。山姆·沃爾頓提出：“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你。”他說，你將他們視為合伙人的時候，作為回報，他們也把你當(dāng)作一位合伙人。如果你愿意，仍然可以保持對公司的控制權(quán)，但應(yīng)當(dāng)以合伙制的精神來扮演一個公仆式的領(lǐng)導(dǎo)角色，而不是高高在上的奴隸主。

山姆·沃爾頓的“同事是合伙人”這一概念由三個計劃組成:利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵的計劃。這三個計劃構(gòu)成了山姆·沃爾頓對合伙人的金錢激勵。

(3)激勵你的合伙人。山姆·沃爾頓說，僅僅金錢和所有權(quán)是不夠的，每天要經(jīng)常想一些新的、較有趣的方法來激勵你的合伙人。設(shè)定高目標，鼓勵競爭，并且進行評分。讓經(jīng)理們互相調(diào)換工作，以保持挑戰(zhàn)性。讓每一個人都去猜測你的下一步計策有哪些新鮮的創(chuàng)意。

一個人老在一個位置上干一樣的工作，時間長了，慣性就會產(chǎn)生惰性，乏味會令效率降低。每個人都渴望新鮮的刺激，所以適當(dāng)?shù)恼{(diào)動，給他們接受新的挑戰(zhàn)的機會也是對他們的一種激勵。

（4）坦誠地交流與溝通。盡可能地同你的合伙人進行交流，他們知道的越多，理解就越深，對事情也就越關(guān)心。一旦他們開始關(guān)心，什么困難也不能阻擋他們。如果你不信任自己的同事，不讓他們知道事情的進程，他們會知道你沒有真正把他們看作合伙人。情報信息就是力量，你把這份力量給予你的同事，所得到的益處將遠遠超出因消息泄漏給對手帶來的壞處。

沃爾瑪從上到下以許多方式進行溝通，從星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。除商業(yè)信息溝通外，還有文化溝通、人力資源溝通和團體精神溝通。

(5)感激你的同事為公司所做的每一件事。雖然支票或股票可以收買某種忠誠，但幾乎所有的人都喜歡別人真情實意的感謝，感謝他們所做的工作。員工們喜歡聽到這種感謝，特別是當(dāng)自己做了某項引以為豪的工作時。

因此，山姆·沃爾頓就在公司中尋找一切可以被贊揚的事，特別是作為員工常有的那種不為人知的、默默的奉獻。他不僅自己這樣做，還要求沃爾瑪?shù)拿恳晃唤?jīng)理都這樣做。他說，當(dāng)公司的員工有杰出表現(xiàn)時，公司應(yīng)該知道，讓員工們了解自己對于公司來說十分重要。如果你做到了這最簡單的一條，員工在被感激的刺激下，人類的天性將被喚起，一種主人翁責(zé)任感也會隨之油然而生，在極大的程度上能夠?qū)⒄w的利益置于個人需要之上。任何東西也不能替代適時而真誠的感激之辭。

(6)成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷。不要對自己過于嚴肅，盡量放松，這樣你周圍的人也會放松，充滿樂趣，經(jīng)常地顯示激情。當(dāng)不幸失敗時，穿一套戲裝，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也會跟著你一起演唱。不要在華爾街上跳草裙舞，這己經(jīng)有人干過。設(shè)計出你自己的新創(chuàng)意。這一切將比你想象的更重要、更有趣。

亞拉巴馬州的“競吃餡餅”比賽就是因山姆·沃爾頓的這一理念而產(chǎn)生的。那是在1985年，當(dāng)時亞拉巴馬州奧尼昂塔商店的經(jīng)理助理約翰·沃夫，偶然地訂購了比他原來打算訂購的多四五倍的月亮餡餅，他發(fā)現(xiàn)自己陷入了餡餅的包圍之中。絕望之余，他突然靈機一動:何不舉行一次月亮餡餅競吃大賽，以免這些餡餅白白放著變霉。沒有想到這一創(chuàng)意竟然會流行起來，現(xiàn)在，這己經(jīng)成了一年一度的活動，每年10月的第二個星期六，在奧尼昂塔商店的停車場舉行，它吸引了來自許多州的觀眾。

(7)傾聽公司中每一位員工的意見，想方設(shè)法廣開言路。第一線的員工是真正與客戶進行交流的人，只有他們才是知道實際情況的人。你要盡量了解他們所知道的事情。這是全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵。在組織中下放責(zé)權(quán)，激發(fā)建設(shè)性意見，必須傾聽同事們告訴你的一切。

沃爾瑪總是在尋求新的方法，以鼓勵商店里的那些員工將他們的思想提出來。他們會邀請一些有真正能改進商店經(jīng)營的想法，以及那些相處節(jié)省金錢辦法的員工來與大家分享心得。沃爾瑪有一位員工，他對擁有了全國最大私人卡車車隊的沃爾瑪公司，卻要由一些運輸公司來把沃爾瑪采購的物品運進貨棧感到大惑不解。她找到一種用沃爾瑪自己的卡車運輸這些東西的辦法，并一下節(jié)省了50多萬美元。

（8）要做的比顧客所期望的更好。如果這樣做了，他們將成為你的回頭客。給予他們所需要的，并在此基礎(chǔ)上再增加一點什么。讓顧客知道你感激他們。妥善處理你的過失，要誠心道歉，不要找借口。

（9）比對手更好的控制成本，找到一種競爭優(yōu)勢。25年以來，或者說在沃爾瑪成為美國最大的零售商之前，沃爾瑪?shù)拈_支費用與銷售之比一直就很低。如果是高效運營，你可以犯很多嚴重的錯誤而依然能恢復(fù)元氣。但如果運作效率低下，那么你就可能顯赫一時，但最終卻只能走向深淵。

沃爾瑪著名的低廉的運營成本主要由于信息技術(shù)的先進性、網(wǎng)絡(luò)化的計算機銷售終端、統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼、衛(wèi)星追蹤、電子數(shù)據(jù)交換和電子資金交換。在一些細微的管理細節(jié)上，也絕不放松，比如沃爾瑪要求它的供應(yīng)商在運送的商品上掛上標鑒，以便直接進入商店的銷售地點，這就減少了倉儲和數(shù)據(jù)處理成本以及庫存面積。沃爾瑪?shù)纳唐穾齑鎱^(qū)只占10%，而其他商店非銷售區(qū)平均約占25%。沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)與制造商直接相連，從而跳過了經(jīng)紀人和其他中間商，使它可以把節(jié)約下來的錢給予顧客。

(10)逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)。如果每個人都在走老路，而你選擇了一條不同的路，那你就有絕好的機會。但你要做好準備，許多人會來動搖你，告訴你路走錯了。在沃爾瑪建立之初，人們聽到最多的莫過于這樣一句話:在一個不超過5萬人口的城鎮(zhèn)，一家折扣商店是難以長久維持的。但沃爾瑪成功的事實卻雄辯地證明了這種傳統(tǒng)觀念不過是庸人之見。

以上這些看上去似乎十分平常，有些人認為這過于簡單了。但其艱難之處，即真正的挑戰(zhàn)在于，既執(zhí)行這些規(guī)則又不墨守成規(guī)，因為周圍的事物總在變化。若要成功，不得不走在這些變化的前面。

（選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）