一進(jìn)入馬什超市（Marsh Supermarkets）新生活商店的停車(chē)場(chǎng)，你就感覺(jué)到有點(diǎn)不同。
停車(chē)場(chǎng)播放的音樂(lè)預(yù)示著一種有別于傳統(tǒng)的超市購(gòu)物新體驗(yàn)。進(jìn)入店內(nèi)，購(gòu)物者受到一個(gè)互動(dòng)服務(wù)站的迎接，消費(fèi)者刷完會(huì)員卡之后，互動(dòng)服務(wù)站就會(huì)顯示個(gè)性化的商品供應(yīng)。商店四周是具有鄉(xiāng)村風(fēng)格的各種店鋪，包括一個(gè)肉店、一個(gè)酒屋和一個(gè)有機(jī)食品區(qū)。
細(xì)木家具、華麗瓷磚和非同尋常的照明使每個(gè)店鋪呈現(xiàn)出一種獨(dú)特的外觀(guān)和感覺(jué)。商店的中心是馬什的龐大農(nóng)產(chǎn)品部門(mén)和一個(gè)美食咖啡吧。一流的音響和液晶顯示系統(tǒng)實(shí)時(shí)傳送商店促銷(xiāo)信息和當(dāng)?shù)靥鞖馇闆r，甚至還有橄欖球比賽的現(xiàn)場(chǎng)直播。
馬什超市的三家新生活商店代表了這個(gè)傳統(tǒng)超市零售商在一個(gè)要求差異化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的不甘于平庸的最新努力。管理人員通過(guò)更好地響應(yīng)變化的消費(fèi)者需求來(lái)努力保持著與一個(gè)日趨多樣化的購(gòu)物者群體的聯(lián)系。
馬什超市的公共關(guān)系副總裁Jodi Marsh說(shuō)：“購(gòu)物者進(jìn)門(mén)時(shí)會(huì)發(fā)出‘哇’的一聲驚嘆，但是，我們推出這一新生活商店概念的目的不僅僅是為了顯得獨(dú)特而已。我們的目標(biāo)是，使商店適合顧客的生活方式。”新生活商店的設(shè)計(jì)方略和商品規(guī)劃源自對(duì)顧客購(gòu)物模式的詳盡分析，這些顧客購(gòu)物模式是根據(jù)馬什自1994年推出的會(huì)員卡計(jì)劃所收集的數(shù)據(jù)而得來(lái)的。
Jodi Marsh解釋道：“除了研究哪些產(chǎn)品暢銷(xiāo)之外，我們還研究哪些產(chǎn)品會(huì)合在一起購(gòu)買(mǎi)。結(jié)果，我們?cè)诿姘鼌^(qū)擺放甜點(diǎn)、干粉和糖霜。”
為何要嘗試新生活商店？雖然馬什的管理人員不愿意使用“生存”這個(gè)詞，但是，由于沃爾瑪，食品雜貨業(yè)的情況與10年前已經(jīng)大有不同，這已經(jīng)不是秘密了。行業(yè)環(huán)境的變化已經(jīng)激起全美各超市高層管理的一陣恐慌行動(dòng)。
據(jù)行業(yè)專(zhuān)家分析，沃爾瑪占全美食品銷(xiāo)售額的五分之一，到2010年有望占到三分之一的比例。雖然很難確定沃爾瑪在印第安納波利斯市場(chǎng)上的食品銷(xiāo)售份額，但是，從它在那里的10多家超級(jí)中心及社區(qū)商店來(lái)看，它一定攫取了不少的市場(chǎng)份額。
其它侵蝕馬什份額的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有克羅格、Meijer、超級(jí)塔吉特、Wild Oats和Trader Joe’s，甚至藥店（如沃爾格林）和一元店（如Dollar General）也加入戰(zhàn)團(tuán)，利用它們方便的店鋪位置來(lái)提供日用食品雜貨。
不僅競(jìng)爭(zhēng)有變，顧客也在變化。現(xiàn)在的消費(fèi)者更清楚自己的口味，會(huì)到好幾家商店購(gòu)買(mǎi)不同的商品。他們可能在Whole Foods購(gòu)買(mǎi)肉和農(nóng)產(chǎn)品，在傳統(tǒng)超市購(gòu)買(mǎi)谷物、面食和罐頭食品，再到倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店購(gòu)買(mǎi)大包裝的清潔劑和零食小吃。
加州圣莫尼卡的USBX咨詢(xún)服務(wù)公司的COO兼總經(jīng)理Pat Turpin說(shuō)：“傳統(tǒng)超市處于最容易受到攻擊的中間地帶。它們受到圍攻，結(jié)果它們的市場(chǎng)份額縮小。它們面臨的挑戰(zhàn)是，再造商店以建立與顧客之間更緊密的聯(lián)系。”
一開(kāi)始是沃爾瑪向超市的中心商品（湯品罐頭、腌泡汁、薯?xiàng)l等）發(fā)起攻擊。超市的反擊是農(nóng)產(chǎn)品、面包等周邊商品。然后，Whole Foods之類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始向超市的周邊商品發(fā)起攻擊，超市的反應(yīng)是采取Turpin所描述的“變戲法通道”辦法。
Turpin解釋道：“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店擅長(zhǎng)大包裝商品，超市就開(kāi)設(shè)大包裝商品通道。當(dāng)有機(jī)食品站穩(wěn)腳跟后，超市就設(shè)立有機(jī)食品通道。當(dāng)一元店加入競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它們就推出一元商品通道。結(jié)果怎樣？根本沒(méi)用。傳統(tǒng)超市需要決定它們想要成為什么樣子和它們想在哪里競(jìng)爭(zhēng)，然后主動(dòng)積極地參與競(jìng)爭(zhēng)。取得勝利的唯一辦法是在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略中更以顧客為中心。”
Supermarketguru網(wǎng)站的Phil Lempert認(rèn)為，消費(fèi)者頭腦中已經(jīng)樹(shù)立了一個(gè)食品采購(gòu)地點(diǎn)安排。他說(shuō)：“購(gòu)物者告訴我，他們?nèi)arry’s Market買(mǎi)肉，因?yàn)槟抢锏馁|(zhì)量好，他們?nèi)タ扑雇锌速I(mǎi)紙巾，去Whole Foods買(mǎi)水果。”傳統(tǒng)超市應(yīng)該做的事情是“建立起與顧客的關(guān)系，使他們想更經(jīng)常地去那里購(gòu)物和花更多的錢(qián)。”
Lempert最近造訪(fǎng)了馬什超市，他稱(chēng)贊那里的管理者利用會(huì)員卡來(lái)培養(yǎng)關(guān)系的做法。他說(shuō)：“例如，如果顧客購(gòu)買(mǎi)三箱谷物，馬什就給他們打折。這種做法使他們能與倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店競(jìng)爭(zhēng)，而且還可能更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄冇懈喙任锓N類(lèi)供購(gòu)物者選擇。”
大多數(shù)超市的會(huì)員卡只在某些商品上打折而已，而馬什的會(huì)員卡則不同。馬什的會(huì)員卡會(huì)累計(jì)購(gòu)物者一年中省下的錢(qián)，提供每次購(gòu)物省錢(qián)細(xì)目帳，憑卡還可參加一些代表不同生活方式的俱樂(lè)部。
Marsh說(shuō)：“看到你一年里省下了1,130美元，這的確很令人激動(dòng)。提供高價(jià)值、質(zhì)量和服務(wù)的商店就會(huì)讓顧客還想再來(lái)。”
另一吸引回頭客的計(jì)劃是生活方式俱樂(lè)部。例如，馬什超市最近就與卡夫食品（Kraft Foods）合作成立了健康生活俱樂(lè)部。在某一時(shí)期內(nèi)購(gòu)買(mǎi)了3件卡夫商品的購(gòu)物者即可參加當(dāng)?shù)氐腃urves健身中心的三次課程。
馬什超市還提供聯(lián)名維薩卡，既可用來(lái)付帳，又可作為會(huì)員卡使用。
新生活商店的不同還體現(xiàn)在對(duì)技術(shù)的使用上。每個(gè)商店都有自己的服務(wù)器來(lái)儲(chǔ)存顧客會(huì)員資料。如果商店的服務(wù)器不能識(shí)別持卡顧客，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)咨詢(xún)中央數(shù)據(jù)庫(kù)，中央數(shù)據(jù)庫(kù)儲(chǔ)存了所有的CRM（顧客關(guān)系管理）數(shù)據(jù)。
除了門(mén)口迎接顧客的互動(dòng)服務(wù)站外，在店內(nèi)還有幾個(gè)互動(dòng)服務(wù)站。在酒屋，顧客可以?huà)呙杈破浚私庵圃炷昶诤惋嬘媒ㄗh。還有聚會(huì)計(jì)劃功能，顧客輸入聚會(huì)人數(shù)，互動(dòng)服務(wù)站就會(huì)建議他們準(zhǔn)備多少瓶紅酒和白酒。肉店的互動(dòng)服務(wù)站會(huì)告訴所出售的每種肉的烹制方法。
商店兩端分別為人工服務(wù)收銀出口和自助服務(wù)收銀出口。還有帶輪子的無(wú)線(xiàn)收銀臺(tái)。由電腦控制環(huán)境溫度。大面積采光，包括在商店中央頂部的天窗，使太陽(yáng)光直接潑灑進(jìn)來(lái)。
馬什的管理者希望依靠店鋪設(shè)計(jì)、商品規(guī)劃和以顧客為中心的計(jì)劃來(lái)打敗沃爾瑪，他們無(wú)意與沃爾瑪在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)久以來(lái)一直認(rèn)為“無(wú)法在價(jià)格上打敗沃爾瑪”的行業(yè)專(zhuān)家們認(rèn)為他們這樣做是對(duì)的。
IBM的隨需應(yīng)變零售戰(zhàn)略（retail on demand strategy）總監(jiān)Chris Wong說(shuō)：“零售商需要明確其價(jià)值取向，該價(jià)值取向應(yīng)引起其顧客的共鳴。”諸如沃爾瑪之類(lèi)的高效率大型零售商會(huì)“給低利企業(yè)帶來(lái)極大壓力，而超市首當(dāng)其沖。和他們打價(jià)格戰(zhàn)是冒險(xiǎn)的。但是，這并不等于說(shuō)超市零售商應(yīng)使其經(jīng)營(yíng)‘高檔化’。而是要確定你想成為什么樣的商店并為之而努力。那些提供千篇一律的、不會(huì)感動(dòng)顧客的商品及服務(wù)的人才會(huì)碰到麻煩。”
馬什公司簡(jiǎn)介
馬什超市公司成立于1931年，當(dāng)時(shí)在印第安納的曼西有一家店鋪。1953年，公司上市，擁有16家店鋪。現(xiàn)在，它是一個(gè)領(lǐng)先的地區(qū)食品零售商，總部在印第安納州首府印第安納波利斯。公司經(jīng)營(yíng)著69家馬什超市、37家37 LoBill Foods、8家O'Malia's Food Market、162家Village Pantry便利店、1家Arthur's Fresh Market和1家Savin*$商店，所有店鋪均在印第安納州和俄亥俄州；還有Crystal Food Services (飲食服務(wù)公司)、Primo Banquet餐飲會(huì)議中心、Floral Fashions（時(shí)裝店）、McNamara Florist（花店）和Enflora Flowers for Business（商業(yè)用花店）。近1萬(wàn)5千名員工每周為200萬(wàn)名顧客提供服務(wù)。
馬什對(duì)創(chuàng)新的看法
創(chuàng)新就是站在最前沿，不斷追求改進(jìn)，因?yàn)榭傆懈玫淖鍪路绞健?
創(chuàng)新是接受好的觀(guān)念并把它變成現(xiàn)實(shí)，是為顧客提供他們?cè)趧e處找不到的東西。
創(chuàng)新是超出顧客的期望，是在我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將“服務(wù)”一詞轉(zhuǎn)為“自助服務(wù)”一詞時(shí)依然堅(jiān)持卓越顧客服務(wù)。
創(chuàng)新是我們對(duì)社區(qū)教育、藝術(shù)、慈善團(tuán)體和運(yùn)動(dòng)隊(duì)的支持，提升社區(qū)的生活質(zhì)量。
創(chuàng)新是預(yù)測(cè)顧客的需求，提供正確的選擇和品種，是一個(gè)有未來(lái)觀(guān)念的超市連鎖。
創(chuàng)新是在電子商務(wù)和在線(xiàn)交流上做到行業(yè)領(lǐng)先，是馬什提供一流網(wǎng)站、提升生活品質(zhì)的決心。新網(wǎng)站將提供在線(xiàn)購(gòu)物、菜單設(shè)計(jì)幫助、招待計(jì)劃、禮品挑選建議、菜肴制作、營(yíng)養(yǎng)保健信息、工作機(jī)會(huì)和社區(qū)活動(dòng)等等。
創(chuàng)新是馬什，是馬什人，是馬什的領(lǐng)導(dǎo)層，是馬什的顧客，是馬什72年的傳統(tǒng)。是我們?cè)谶^(guò)去及未來(lái)取得成功的原因。
（作者：Susan Reda，聯(lián)商網(wǎng)編譯）
