在殘酷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)面前，要想贏得客戶(hù)，就要做得比顧客期望的更好，如果你這樣做了，他們將會(huì)成為你的回頭客。
沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可“力爭(zhēng)完美”的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)意的同時(shí)，還迅速跟上時(shí)代的步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據(jù)報(bào)道，通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。近兩年，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)卻是越來(lái)越好。
同時(shí)，沃爾瑪也沒(méi)有滿(mǎn)足于自己強(qiáng)大的零售地位和成績(jī)，而是進(jìn)一步開(kāi)發(fā)了營(yíng)銷(xiāo)互補(bǔ)的概念，將整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到頂點(diǎn)。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。
通常，在零售商拼命壓低商品價(jià)格的同時(shí)，制造商卻在追逐著更高的價(jià)碼。正是由于買(mǎi)賣(mài)之間的拉鋸戰(zhàn)，造成了產(chǎn)銷(xiāo)雙方關(guān)系不暢。沃爾瑪在改變這種長(zhǎng)期固守的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系中獨(dú)樹(shù)一幟。
沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱(chēng)是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經(jīng)營(yíng)世界最大的包裝貨品制造商之一——P＆G產(chǎn)品的主要零售商。此前，P＆G對(duì)生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無(wú)法預(yù)測(cè)其最低成本價(jià)；沃爾瑪對(duì)商品銷(xiāo)售的信息也采取保密的態(tài)度，P＆G也無(wú)法制訂有關(guān)沃爾瑪未來(lái)需求的計(jì)劃。沃爾瑪主動(dòng)會(huì)晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標(biāo)和關(guān)注的焦點(diǎn)始終應(yīng)當(dāng)是：不斷改進(jìn)工作，提供良好服務(wù)和豐富優(yōu)質(zhì)的商品，保證顧客滿(mǎn)意，于是雙方開(kāi)始分享一切。此后，雙方一同制訂出長(zhǎng)期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類(lèi)產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷(xiāo)售和存貨情況向P＆G傳達(dá)，雙方還共同討論了運(yùn)用計(jì)算機(jī)科技交換每日信息的方法。
沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開(kāi)始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡(jiǎn)化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關(guān)系還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉，種類(lèi)豐富，從而讓顧客受益。
不論供貨商的經(jīng)營(yíng)規(guī)模是大是小，這種“雙贏”的合作關(guān)系已經(jīng)成為沃爾瑪與他們交往的基礎(chǔ)。
應(yīng)該指出，工業(yè)社會(huì)發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關(guān)系將從互相制約、互有所圖的關(guān)系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關(guān)系發(fā)展。零售商幫助供貨商了解市場(chǎng)，了解消費(fèi)者需求，提出適銷(xiāo)對(duì)路產(chǎn)品和價(jià)格的建議；供貨商根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整自己的生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，保證質(zhì)量，使產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路，生產(chǎn)不斷發(fā)展。這種新型合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來(lái)巨大的利益，應(yīng)該受到零售商和供貨商的高度重視。
沃爾瑪還把這種力爭(zhēng)處處完美的精神用到了生產(chǎn)、成本控制、物流配送、員工服務(wù)等各個(gè)方面，為沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展做好了內(nèi)因準(zhǔn)備。可以說(shuō)，這種力爭(zhēng)完美的精神是山姆·沃爾頓及其員工的創(chuàng)業(yè)精神的縮影，也是沃爾瑪企業(yè)精神、企業(yè)文化的靈魂。
山姆·沃爾頓指出，作為一個(gè)企業(yè)家，首先要有飽滿(mǎn)的精力和決心。而且你要比別人更不怕犯錯(cuò)誤，犯錯(cuò)之后總是敢于面對(duì)，力求改正。你必須善于思考、觀察、探求致富的方法。這是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的沃爾頓毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，因此一切幾乎完全按加盟手冊(cè)的指示去做，但不久之后沃爾頓就開(kāi)始按照自己的想法實(shí)驗(yàn)了。他常常是白天在店里照顧生意，打烊后就開(kāi)上自制的拖車(chē)到密西西比河以東的田納西州尋找便宜貨。他總是能買(mǎi)來(lái)各種各樣又便宜又暢銷(xiāo)的商品。從這時(shí)起，沃爾頓就已掌握了繞過(guò)批發(fā)商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，降低交易成本，從而降低商品售價(jià)的竅門(mén)，并把此原理用到了未來(lái)沃爾瑪折扣商店的經(jīng)營(yíng)上。
山姆·沃爾頓經(jīng)營(yíng)新港第一家店時(shí)的另一大膽設(shè)想是在店前人行道旁擺了一臺(tái)爆米花機(jī)，吸引來(lái)很多顧客，于是他決定再增設(shè)一臺(tái)冰淇淋機(jī)，結(jié)果更為成功。開(kāi)架自選的方式源自30年代開(kāi)始的食品超市，但直到50年代雜貨業(yè)仍是一種全新的做法。山姆·沃爾頓在新店里如法炮制成了全國(guó)第三家采取開(kāi)架自選服務(wù)方式的雜貨店，也是附近八個(gè)州中惟一的一家。
新店開(kāi)張后，沃爾頓每天都在尋找創(chuàng)意和新產(chǎn)品，以創(chuàng)造營(yíng)業(yè)佳績(jī)。山姆·沃爾頓在閣樓上制作自己的呼拉圈，再分給兩家的店出售。不久，阿肯色州西北部幾乎每個(gè)小孩就都人手一個(gè)呼拉圈。沃爾頓不斷地探求、觀察、思考，一旦發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的東西，就立刻采取行動(dòng)實(shí)施。
當(dāng)他在費(fèi)特威爾開(kāi)第二家店時(shí)，就請(qǐng)人專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)制作了金屬貨架，成為全國(guó)第一家完全采用金屬貨架的雜貨店。還有一次，是在1954年，沃爾頓多方籌措資金在一個(gè)新區(qū)里了一個(gè)占地一萬(wàn)平方米的購(gòu)物中心。在當(dāng)時(shí)購(gòu)物中心還是一個(gè)全新的概念，他毫不猶豫地定下了這家購(gòu)物中心。果然，這家店的營(yíng)業(yè)額非常好，第一年就達(dá)到了25萬(wàn)美元，利潤(rùn)則有3萬(wàn)美元；第二年銷(xiāo)售額又增至35萬(wàn)美元，成為當(dāng)時(shí)沃爾頓店中業(yè)績(jī)最好的。
看到購(gòu)物中心雜貨店的成功，沃爾頓聯(lián)想到購(gòu)物中心很可能會(huì)成為未來(lái)零售業(yè)的主流。沃爾頓在50年代中就到處向人推銷(xiāo)購(gòu)物中心的概念，并積極尋找理想地點(diǎn)，擬開(kāi)創(chuàng)發(fā)展購(gòu)物中心事業(yè)。在大約共損失了2年的時(shí)間和2.5萬(wàn)美元后放棄了，重新回到老本行，由別人完成了這個(gè)購(gòu)物中心的建設(shè)。不過(guò)，從這次經(jīng)驗(yàn)中，沃爾頓學(xué)到了不少有關(guān)不動(dòng)產(chǎn)的知識(shí)，對(duì)他日后發(fā)展沃爾瑪商店的選址很有幫助。
山姆·沃爾頓需要飛機(jī)來(lái)提高他在各分店間穿梭旅行的效率。山姆·沃爾頓和他的高級(jí)經(jīng)理們駕著這些飛機(jī)穿梭于他們眾多的分店之間，提高了工作效率，大概也是最早讓古老的零售業(yè)與現(xiàn)代的交通工具緊密連在一起的了。山姆·沃爾頓感到了雜貨業(yè)這個(gè)行業(yè)本身的局限性一一每一家店的規(guī)模都太小了，根本成不了什么氣候，而他如果想成為更成功的零售商，就必須嘗試建大型商店。于是他就開(kāi)了一家比雜貨店大到4～6倍的店，取名“沃爾頓家庭中心”，它的營(yíng)業(yè)面積達(dá)到1800平方米。該中心一年的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到了200萬(wàn)美元。這個(gè)成績(jī)堅(jiān)定了山姆·沃爾頓增開(kāi)大店的決心。
在第一家沃爾瑪開(kāi)業(yè)后的最初兩年，他只能安分經(jīng)營(yíng)，從未像從前那樣大肆擴(kuò)張，但兩年后，經(jīng)營(yíng)步入正軌。沃爾頓又開(kāi)始了以往的擴(kuò)張戰(zhàn)略，而且速度和規(guī)模均超過(guò)了以往，因?yàn)樾碌钠瘘c(diǎn)要比過(guò)去高得多。通過(guò)一點(diǎn)一滴的積累、奮斗，才有了后來(lái)的規(guī)模，成了氣候。如果不從小地方做起，也許就不會(huì)有沃爾瑪今天的成功。這些事例印證了他的兩個(gè)觀念:一是規(guī)模大，有效率；二是貨賣(mài)的比別人便宜，就能賣(mài)得多。
為迎合顧客需求，把握市場(chǎng)脈搏，沃爾瑪在收銀臺(tái)設(shè)置顧客購(gòu)買(mǎi)資料錄入器，對(duì)顧客購(gòu)買(mǎi)商品的數(shù)量、品種、購(gòu)買(mǎi)頻率、購(gòu)買(mǎi)時(shí)間等都進(jìn)行錄入，而且在賣(mài)場(chǎng)里設(shè)置了顧客意見(jiàn)和建議反饋紀(jì)錄，并派專(zhuān)人進(jìn)行搜集整理和分析，了解顧客的需求變化。譬如，他們發(fā)現(xiàn)該商圈的顧客群體家庭子女已經(jīng)從5年前的滿(mǎn)巢時(shí)的全家聚居，變成了兒女們紛紛自立，并在本區(qū)域或者周邊有沃爾瑪連鎖的區(qū)域租買(mǎi)房獨(dú)自生活時(shí)，沃爾瑪就可能會(huì)在店內(nèi)增加家庭用品如廚具等的貨量和品種，以滿(mǎn)足這些離家自立的新家庭的需求，并且會(huì)根據(jù)這個(gè)消費(fèi)群體的特征開(kāi)展一些促銷(xiāo)的活動(dòng)，以吸引他們的光顧，培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)。
山姆·沃爾頓在許多基本價(jià)值觀念方面，如教會(huì)、家庭、社區(qū)事務(wù)及政治上，都屬于相當(dāng)保守的人，但在市場(chǎng)上、在事業(yè)上，他卻相當(dāng)激進(jìn)，總想在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、創(chuàng)新和超越，為此不惜冒險(xiǎn)、失敗和推倒重來(lái)。這些正是使他成功的企業(yè)家精神的精髓。
(選自《沃爾瑪打造“零售帝國(guó)”的44個(gè)奧秘》）
