沃爾瑪?shù)某晒伤闶且粋�神話，短短的40多年時間里，它連續(xù)挫敗凱瑪特、西爾斯等傳統(tǒng)零售巨頭，榮奪零售業(yè)桂冠，那么，到底什么是這個神話制造者的核心呢？答案只有一個“員工是沃爾瑪最大的財富”。

對于許多人來說，沃爾瑪?shù)某晒喼本褪且粋�神話，到底什么是這個神話制造者的核心呢？答案只有一個——員工，因為“員工是沃爾瑪最大的財富”。直到今天，這個世界上最大的零售企業(yè)仍然將它自己視作一個小鎮(zhèn)上普普通通的檔口，而這也許正是它最偉大的長處。一直以來，沃爾瑪?shù)摹靶℃?zhèn)情結(jié)”一直主導(dǎo)著它和雇員之間的關(guān)系。盡管它的員工隊伍如此龐大，但是沃爾瑪仍然給人一種“嚴(yán)父”的感覺。就好像這里的每一個人都是在給一位嚴(yán)厲無情的“大叔”打工，盡管人們知道他其實宅心仁厚。

在沃爾瑪，有一套特殊的對待員工的政策：員工不是被稱為“EMPLOYEE(雇員)”而是“PARTNER或ASSOCIATE(合作者、同事)。員工若是不同意自己主管的意見或看法，有“門戶開放、思想開放”的政策，可讓員工直接與主管的上級對話，以求得到滿意的答復(fù)，而不必?fù)?dān)心受到報復(fù)。　

在沃爾瑪，員工們享有高度的自治權(quán)和管理權(quán)。金·施羅德是阿肯色州西羅亞·斯普林斯沃爾瑪購物廣場的商店經(jīng)理。他很自豪地展示了他的瀏覽器，它可以讓所有的部門經(jīng)理都準(zhǔn)確地知道所有的商品賣得怎么樣，和前一年相比形勢如何，庫存還有多少，在途的還有多少。這些詳盡、及時的數(shù)據(jù)使得每一個部門經(jīng)理都自然而然地變成了一個小小的店鋪老板，像打理一個獨(dú)立店鋪那樣經(jīng)營他自己的部門，而且盡最快的速度消化他的庫存（沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)速度比行業(yè)平均值要快一倍）。

此外，在沃爾瑪，任何一位哪怕身份最低微的商店員工，如果他發(fā)現(xiàn)其它任何地方賣的某樣?xùn)|西比沃爾瑪更便宜，他就有權(quán)把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r。這種授權(quán)的意識在沃爾瑪商店以外的地方也表現(xiàn)得同樣突出。比如說，喬治·特雷西是本頓維勒一個配送中心的人事負(fù)責(zé)人，對于所有推高成本的行為他都要處罰，當(dāng)然，所有降低成本的舉措他也都會給予獎勵。又比如，負(fù)責(zé)后勤的老總邁克爾·杜克讓他手下的6000名卡車司機(jī)（他們大多數(shù)都擁有沃爾瑪?shù)墓煞荩﹣肀O(jiān)督檢查各個商店的庫存問題。參與直接帶來了忠誠：沃爾瑪司機(jī)的年流動率僅僅為5%，而行業(yè)平均水平是125%。

　　全球第一CEO、GE公司的杰克·韋爾奇先生曾這樣評價沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓：“他了解人性，就像愛迪生了解創(chuàng)新發(fā)明，亨利·福特了解汽車制造一樣。他給員工最好的，給顧客最好的。”沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣也說過，“早在多年前，沃爾頓就指出我們成功的秘訣之一就是尊重個人。做到了這一點(diǎn)，我們就有可能做到一切。”

沃爾瑪為每位員工提供了和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發(fā)展空間。在人才體制建設(shè)方面，沃爾瑪有著自己十分獨(dú)特的一套政策和制度。

例如：離職面試制度——確保每一位離職員工在離職前都有機(jī)會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源策略。

挽留政策——一方面有助于將員工流失率降低到最低程度，另一方面，即使這名同事離職，但他或她也可以成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀Ｎ譅柆攲ｉT從事員工關(guān)系工作的部門，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。

門戶開放政策——確保無論何時何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的建議、意見、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊報復(fù)。

為了實現(xiàn)這三方面的基本戰(zhàn)略，幫助人力資源密集型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理們充分利用手中資源，沃爾瑪還特意聘請波士頓咨詢公司開發(fā)了一套新的策略，名為“用工經(jīng)濟(jì)學(xué)”。開發(fā)用工經(jīng)濟(jì)學(xué)的目的是回答有關(guān)員工業(yè)績評估方面的問題，這些問題與傳統(tǒng)的評估及控制系統(tǒng)所需要回答的關(guān)于資本業(yè)績的問題是相同的。這套用工經(jīng)濟(jì)學(xué)提供了可量化、偏重于人力的評估指標(biāo)，這些指標(biāo)可以與傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)對照起來，并在資本評估及人力資源考核之間架起一座橋梁。

用工經(jīng)濟(jì)學(xué)把傳統(tǒng)對員工生產(chǎn)率的評估（如人均銷售量、平均每家店鋪的員工工作時間及員工周轉(zhuǎn)率）與每個店鋪及地區(qū)內(nèi)的財務(wù)業(yè)績和各種公司職能連接在了一起。例如，為了彌補(bǔ)人力資源密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)的投資回報率的局限，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)計算了員工的人均增加值（VAP），以此來衡量平均生產(chǎn)率。從人均增加值（VAP）中減去人均平均成本（ACP），再將此差額乘以雇員數(shù)（P）得到剩余所得，這個值就被稱作經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）或現(xiàn)金增加值（CVA）。

EVA或CVA的增長意味著更高的股東價值。因此，雇員生產(chǎn)率或人均增加值直接與EVA或CVA相掛鉤，在很多公司中這都是核心財政指標(biāo)。用工經(jīng)濟(jì)學(xué)并不是要替代舊的、以資本為基礎(chǔ)的控制系統(tǒng)；相反，通過融合人力資本評估措施并將其直接連接到股東價值上，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)可以使舊的系統(tǒng)更加符合現(xiàn)實的需求。

用工經(jīng)濟(jì)學(xué)還能使零售商在不同地區(qū)、不同形式和不同職能部門的情況下，對現(xiàn)有運(yùn)行模式的有效性進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。利用VAP對相互比較的店鋪進(jìn)行計算，經(jīng)理們可以分辨出生產(chǎn)率的高低，并找出增加價值的潛力。

用工經(jīng)濟(jì)學(xué)適用于公司營運(yùn)過程中所有的階層。例如，在分店這一級上，公司可以分解用工經(jīng)濟(jì)學(xué)中的指標(biāo)，挑出那些影響價值的因素，如波動率（員工流動率）或病假率。然后，公司可以對此進(jìn)行敏感度分析，找出哪些指標(biāo)的變動將最有可能影響到EVA或CVA。這樣，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)便找出了與股東價值產(chǎn)生最直接關(guān)系的那部分指標(biāo)，并且創(chuàng)造了比傳統(tǒng)記分卡計算方式更顯著的優(yōu)勢。

這樣，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)在生產(chǎn)率和關(guān)鍵財務(wù)比率之間建立了分析性的連接。如果經(jīng)理們運(yùn)用這些分析結(jié)果將自己的各分店與競爭地位、地理位置及購買行為都相似的商店進(jìn)行比較，他們將清楚地看到當(dāng)前的人均生產(chǎn)率，以及每個分店、部門及產(chǎn)品小組的改進(jìn)潛力。

實際上，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)對急需采取改革措施的領(lǐng)域備加關(guān)注，并且為人力部門提供了戰(zhàn)略性工具，使之可以配合財務(wù)部門以資本為基礎(chǔ)的控制措施一起使用。這些緊密、嚴(yán)格的跟蹤措施幫助經(jīng)理對每個分店均能制定更好的決策，例如：是應(yīng)該增加鼓勵措施，還是應(yīng)該緊縮開支；是應(yīng)該投資于更多的服務(wù)項目，還是應(yīng)該減少員工的工作時間；是應(yīng)該適當(dāng)換人，還是要幫助員工自身發(fā)展等。

正如山姆·沃爾頓對《福布斯》雜志記者所說的，“我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對我們來說，他們非常重要，因為事實確實如此。”當(dāng)然，目前最緊要的不光是對員工的重視而已。要想讓員工及股東接受這種管理方式，讓他們感受到這是公平合理的，財務(wù)上也有據(jù)可依，那么零售商就必須擁有一套監(jiān)控和管理其運(yùn)營情況的嚴(yán)格的量化系統(tǒng)。用工經(jīng)濟(jì)學(xué)就提供了這樣的系統(tǒng)。


（選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）