前言 　　總部在美國的沃爾瑪在全球財富500強中排名第一，2001-2002財年的收入為2198.1億美元。沃爾瑪是世界最大的零售企業。 　　沃爾瑪是世界上最大的私人部門雇主之一，雇用了約128萬人。公司創始人山姆•沃頓一貫致力于改進銷售、不斷降低成本、采用高效的配送及物流管理系統和使用創新IT工具。 　　分析人士認為，沃爾瑪之所以能獲得零售業的領袖地位，是因為它高效的供應鏈管理實踐。俄亥俄州哥倫布的國防部供應中心的副官Vernon L. Beatty上尉說：“供應鏈管理就是，以最有效的方式，將正確的商品在正確的時間運到正確的顧客那里。沒有人在這方面比沃爾瑪做得更好。” 　　沃頓1918年生于美國俄克拉荷馬州的Kingfisher。在1940年從密蘇里大學畢業后，沃頓開始為著名零售商JC彭尼工作。沃頓在他的第一份工作中展現了一個杰出銷售人員的素質。他意識到建立顧客忠誠和員工忠誠的重要性。到40年代中期，沃頓決定自己開零售商店，他辭去了工作。從阿肯色州紐波特的本•富蘭克林手中收購了一家連鎖店。從這家店他學到了他在零售上的第一個經驗――通過提供大幅的產品價格折扣來擴大銷量并增加總的利潤。這家店很成功，沃頓很快就在三年之內收購了第二家店。 　　沃頓不僅尋找在其它小城鎮開店的機會，還積極探索引入創新實踐的可能性，如自助服務。隨著對商店管理人員需求的增加，沃頓總是努力吸引其它商店的有才華、有經驗的員工。到1969年，沃頓已經擁有18家沃爾瑪商店，年銷售額達4400萬美元。到70年代中，沃爾瑪收購了密西根和伊利諾斯的16家Mohr-Value商店。到70年代末，這個零售連鎖已經擁有一個藥店、一個汽車服務中心和幾個珠寶分公司。 　　在80年代，憑借小城鎮龐大的顧客需求，沃爾瑪繼續快速增長，它的大多數商店都設在小城鎮。提到沃爾瑪的增長，沃頓的評論是：“我們到這些小城鎮，每日提供低價，保證讓顧客滿意，開放的時間符合人們購物需要，一下子就把那些價格上標45％、種類有限、開放時間有限的老商店比下去了。”沃爾瑪商店位置便利，設在一個倉庫型的建筑物內，瞄準那些喜歡大宗購物的顧客。顧客只要成為會員并象征性地繳納一點會費，就能享受批發價。到1984年，在美國有640家沃爾瑪商店，銷售額約45億美元，利潤超過2億美元。 　　沃爾瑪在1992遭受到挫折，這一年沃頓因病去世。但它在90年代繼續驚人的增長，更專注于向海外擴張。1992年，沃爾瑪通過與Cifra成立合資企業的方式進入墨西哥。兩年之后，公司從加拿大的伍爾沃斯（Woolworth）手中收購了122家Woolco商店。到1997年，沃爾瑪已成為加拿大及墨西哥銷量最大的折扣零售商。在1997年，沃爾瑪收購了擁有21家門店的德國大賣場連鎖――Wertkauf。其它全球擴張行動還包括：收購巴西零售商Lojas Americans在合資企業中40％的股權，在韓國從Korea Makro手中收購了四家商店和幾個店址。在1999年1月，沃爾瑪通過收購擁有74家門店的大賣場連鎖――Interspar擴大了它的德國業務。這些商店是從Spar Handels AG手上收購的。Spar Handels AG擁有多種零售業態及批發運營業務。 　　到2002年，沃爾瑪在收入方面已成為世界最大企業。分析人士認為，沃爾瑪自從1979年以來已經走了很長的路，在1979年，沃爾瑪的年收入第一次超過10億美元。到1993年，它一周的營業額就達到10億美元。而到2001年，它每一天半就周轉10億美元。分析人士將這種驚人的增長歸功于沃爾瑪對滿足顧客需求及通過有效的供應鏈管理來降低成本的專注。它能以最低的價格在最短的時間內供應種類極其多樣的產品。能做到這一點，只可能是因為兩個因素――沃爾瑪高度自動化的配送中心（大幅降低了發運成本和時間）和它計算機化的庫存系統（加速了結帳時間和交易記錄）。 　　管理供應鏈、采購及配送 　　沃爾瑪一貫強調降低采購成本、向顧客提供最好價格的必要性。公司直接向廠商采購商品，繞過所有中間環節。在價格方面，沃爾瑪是一個強硬的談判者，它只有在完全確信這些產品不會在另一個地方以更低的價格買到的時候才會達成采購交易。它最早的一位員工Claude Harris說：“每個采購員都必須強硬。這就是工作。我總是對采購員說，‘你們在為你們的顧客談判。你們的顧客值得讓你們去拿到最好價格。永遠不要對供貨商感到抱歉。他們知道自己的產品能賣什么價格，我們要的就是他們的底線價格。’我們會告訴供貨商，‘不要給我們留回扣，因為我們不會這么做。我們也不想要你們的廣告計劃或送貨計劃。我們的卡車會到你們的倉庫拿貨。現在，你們的最好價格是多少？’” 　　沃爾瑪花大量的時間與供貨商會面，了解他們的成本結構。通過流程的透明化，這家零售商能確定廠商是否在竭盡所能地降低成本。一旦滿意了，沃爾瑪就會與供貨商建立長期的合作關系。沃爾瑪在討價還價是從不讓步，甚至對寶潔之類的大廠商也是一樣。但是，它一般都選擇當地的、地區性的供貨商。 1998年，沃爾瑪在美國有40多個配送中心，分散在不同的地理位置，存放著8萬多種商品。沃爾瑪自己的倉庫直接供應85％的存貨，而競爭對手的這個比例一般只有50-65％。據粗略的估計，沃爾瑪（平均）2天之內就能補上貨，而競爭對手至少要5天。沃爾瑪的發運成本約為3％，而競爭對手為5％。 　　每個配送中心根據收到的商品數量分成不同的區，對箱子和碼垛堆集的商品均采用同樣的管理方式。庫存周轉率非常高，大多數商品的周轉時間為1到2星期。打算在美國內部配送的商品送來的時候一般都是裝在托盤（pallet）里，而進口商品則裝在可重復使用的箱子或盒子里。有些情況下，供貨商會直接把汽車產品或藥品直接送到商店。85％的商店產品都是通過配送中心配送的。 　　配送中心確保產品流的穩定和連續，從而支持供應職能。由于沃爾瑪采用了復雜的條碼技術和手提電腦系統，管理配送中心變得更輕松、更節省。每個員工都能訪問配送中心內所有產品庫存水平的實時信息。他們只需做兩件事。一是確定托盤，二是確定庫存揀選地點。配送中心用不同的條碼來標記不同的產品、貨架和箱柜。手提電腦給員工指出某一產品所在的某一箱柜或貨架的位置。計算機確定該箱柜并揀選出產品后，員工再確認一下是不是這件產品。向配送中心要求供應的產品數量也被員工輸入手提電腦里，然后再由手提電腦更新主服務器上的信息。 　　手提電腦還使包裝部門能夠獲得有關要包裝產品的準確信息。它會顯示關于某件具體產品的儲存、包裝和發運的所有信息，節省了花在不必要的紙頭工作上的時間。它還使配送中心的主管們能夠密切監控他們的員工，隨時給員工提供指示。這使沃爾瑪能迅速滿足顧客需求并提高配送中心管理部門的效率水平。 　　每個配送中心都有個人衛生設施，包括淋浴和健身中心。還提供食物、睡眠和個人事務處理。配送中心還可用來開會和做文書工作。沃爾瑪的卡車司機有時候會利用這些設施。 　　物流管理 　　沃爾瑪物流基礎設施的一個重要特色是它快速響應的運輸系統。公司擁有3500多輛為配送中心服務的卡車。這些專用卡車隊使公司能在兩天之內將商品從配送中心送到商店，并每周兩次為商店貨架補貨。卡車隊是配送中心與商店之間的看得見的聯系。沃爾瑪認為，它需要專注于顧客服務的卡車司機。公司只雇用行駛30萬英里無事故的老司機開車，而且必須沒有嚴重違章行為。 　　一般地，沃爾瑪的卡車司機將配送中心裝滿商品的拖車拉到該中心所服務的商店。這些商店被認為是配送中心的顧客。司機必須每天將他們能提供服務的時間匯報給調度員。調度員根據司機的服務時間及從配送中心到商店的行程時間來安排所有發出車輛。在司機到達配送中心或在從商店回到配送中心的路上時，調度員會將發車情況告訴司機。通常，司機會將一輛滿載的卡車拖車從配送中心拉到商店，然后空車返回。他必須在商店卸完貨，在那里過夜。無論司機何時抵達商店，他都只能在商店規定的卸貨時間將拖車停在商店的裝卸臺。如果司機在下午或晚上到達商店，他們的貨會到晚上才卸到商店里。每輛拖車卸貨的間隔為兩小時。例如，如果商店收到三輛拖車，第一輛卡車將在午夜12點卸貨，第二輛卡車將在凌晨2點卸貨，第三輛卡車將在凌晨4點卸貨。 　　雖然卡車放在那里一遍沒人看顧，但卡車司機必須看好他們自己的車，直到商店的人到晚上把卡車接管過來。由于沃爾瑪的大業務量，商店接收的拖車數量往往要多于裝卸臺的數量。 　　沃爾瑪對司機的管理很嚴格，記錄下他們的活動并制定了《車隊司機專用手冊》。該手冊的目的是規范司機的行為，還包括安全移交給商店人員及沃爾瑪財產安全的有關條款。這本手冊還有其它一些方面的規定，如果不符合規定，司機就可能被解雇。 　　為提高配送流程的效率，沃爾瑪還使用了一種稱為“交接運輸（cross-docking）”的物流技術。在這種系統中，成品商品直接在供貨商的制造工廠揀選、整理并直接提供給顧客。這種系統降低了成品商品的搬運和儲存成本，實際上刪除了配送中心和商店的作用。“交接運輸”有五種類型。 　　在交接運輸中，來自一個商店的對不同商品的請求被轉換成采購訂單。這些采購訂單然后被提交給廠商，廠商在一定時間內做出有無供貨能力的回應。如果廠商同意在規定時間內供應所要求的商品，這些商品就直接放到一個稱為“分段運輸區（the staging area）”的地方。商品在這里根據不同商店的訂單要求打包，然后直接送到不同的顧客那里。 　　為了從“交接運輸”中獲得最大收益，沃爾瑪必須從根本上改變它的管理控制方式。傳統上，關于商品營銷、定價及促銷的決策都是高度集中的，一般都由總公司決定。而“交叉運輸”改變了這一做法。這一系統將重心從“供應鏈”轉向“需求鏈”，也就是說，不是由零售商將產品“推進”系統中，而是顧客在需要的時候和地點“推動”產品。這一方式需要商店、配送中心和供貨商之間的頻繁的非正式的合作，而集中控制程度則比以前要低得多。 　　庫存管理 　　沃爾瑪已經發展了迎合商店個性需求的能力。商店可以從多個送貨計劃中選擇。例如，在配送中心附近一定距離范圍內的商店可通過選擇加速送貨計劃來在一天之內收到補貨。 　　沃爾瑪投巨資建設IT和通信系統，以有效跟蹤全國商店的銷售和商品庫存情況。隨著沃爾瑪的商店在美國的快速擴張，擁有一個好的通信系統非常重要。因此，沃爾瑪在1983年建立了自己的衛星通信系統。沃頓在解釋這一系統的好處時說：“我可以在衛星房走來走去，而我們的技術人員坐在電腦屏幕前面，通過電話跟任何一個可能在這個系統上遇到問題的商店通話，我只要花1到兩分鐘看看他們做得如何，就能知道一天中發生的事情。在屏幕上，我可以看到一天銀行入帳的銷售額在往上升。如果我們有什么重要事情要傳達給配送中心和商店，我或其它的沃爾瑪高管人員可以走回我們的TV工作室，通過衛星發射來完成。每個周六的早上三點鐘左右，我就可以看到打印出來的結果，看看這一星期我們做得怎么樣。” 　　沃爾瑪通過允許商店管理自己的庫存、減少許多品類的包裝尺寸和及時的價格下調來減少無效庫存。它充分利用它的IT功能來保證庫存更能供應那些顧客最想要的東西，同時還降低總體的庫存水平。沃爾瑪還利用計算機將它的供貨商聯網起來。公司和寶潔合作管理商店庫存水平并建立了一個自動化的再訂購系統，這個系統將寶潔、商店及配送中心的所有計算機連接起來。在沃爾瑪商店的計算機系統發現庫存處于低水平的商品，然后將信號發給寶潔。該系統然后通過衛星通信系統將一份再供應訂單發到最近的寶潔工廠。然后，寶潔將該商品送到沃爾瑪配送中心或直接送到有關商店。沃爾瑪與寶潔的這種合作是一種雙贏，因為沃爾瑪可以不斷監控商店的庫存水平并確認移動快的商品，而寶潔也可以降低它的成本并將節省下來的錢部分讓利給沃爾瑪。 　　商店的員工有“魔杖”――通過射頻網連接到店內終端的一臺手提電腦。這些魔杖幫助他們不斷跟蹤商店、送貨及配送中心后備的庫存水平。訂單管理和商店補貨完全在POS系統的輔助之下進行。通過這個系統，就能監控并跟蹤銷售及商店貨架上的現貨水平。沃爾瑪還使用了復雜的運算系統，從而能夠根據每個商店的庫存水平來預測要發運的每樣商品的確切數量。因為數據準確，即使是大宗的商品也可以分拆開來供給各個商店。沃爾瑪還使用集中的庫存數據系統，使用這一系統，商店人員可以隨時找出庫存水平及每件產品的位置。該系統還能顯示一件產品是正在配送中心裝貨，還是在卡車運輸途中。一旦商品在商店卸貨，商店某件商品的庫存裝滿，這個庫存數據系統就會立即更新。 沃爾瑪還利用條碼技術和射頻技術來管理庫存。使用條碼和固定的光學讀取器，可以將商品指定到相應的裝卸臺，在那里裝上卡車并發運。條碼設備實現了高效的揀選、收貨和正確的庫存控制。它還實現了輕松的訂單包裝及人工庫存計數。 　　1991年，沃爾瑪投資約40億美元建立一個零售鏈接系統。有1萬多個沃爾瑪的供貨商使用這一零售鏈接系統來監控其商品在商店的銷售情況并補充庫存。總值1000萬美元以上的每日交易的詳情都通過這個集成系統進行處理，到第二天早上4點提供給每個沃爾瑪商店。在2001年10月，沃爾瑪與Altas Commerce合作用互聯網支持技術更新了這個系統。 　　沃爾瑪擁有私人部門最復雜的計算機系統。公司使用大規模并行處理器(MPP：Massively Parallel Processor)計算機系統來跟蹤商品流動和庫存水平。所有銷售及庫存信息均通過一個先進的衛星通信系統傳播。為意外出現的主要故障或服務中斷時作備份，公司還有一個詳盡的應變計劃。 　　通過將計算機有效應用到公司的所有運營部門，沃爾瑪成功地為顧客、供貨商、股東和貿易伙伴體提供了不間斷服務。 　　收獲 　　沃爾瑪一貫強調要加強與顧客、供貨商和員工的關系。公司非常敏銳，能感覺到商店布局和商品營銷技術上最細微的變化，從而提升績效和顧客價值。公司盡最大努力來捕獲每一個節省成本的機會。節省下來的錢都讓利給顧客，從而不斷地增加價值。 　　沃爾瑪還享有低運輸成本，因為它擁有自己的運輸系統，能幫助它在48小時內將商品送到不同商店。沃爾瑪的運輸成本估計占總成本的3％，而競爭對手一般都為5％。擁有自己的運輸系統使沃爾瑪的貨架補貨速度比對手快四倍。 沃爾瑪定價實惠，而且每天都調整價格。因為采購數量巨大，因此公司能拿到好價格。這就使它的價格有競爭力并把好處讓給消費者。公司提供的折扣比其它任何一個零售商都高，由于銷量巨大，他們的收入也很好。低定價確保了持續的高銷量。 　　高效率的供應鏈管理系統帶來的好處有：交付周期（商品從制造地點到沃爾瑪商店所花的時間）的縮短，更快的庫存周轉，準確預測庫存水平，倉庫空間增加，滯留庫存的減少和提高營運資本利用率。它還有助于降低對配送中心管理人員的依賴程度，從而降低培訓成本和錯誤率。還完全消除了商品缺貨及由此導致的損失。 　　沃爾瑪的供應鏈管理實踐帶來了運營效率的提高和更好的顧客服務。它消除了陳年庫存并保證了商品質量。條碼及射頻技術實現了準確的商品配送。交接運輸也幫助沃爾瑪降低了庫存的倉儲成本，還有助于減少勞力及其它與裝卸商品有關的搬運成本。 　　沃爾瑪的《車隊司機專用手冊》 　　沃爾瑪的《車隊司機專用手冊》包括與解雇卡車司機有關的各項條款。根 　 　　據該手冊，如果司機拒絕分派給他的送貨任務，他就可能被解雇。但是，如果司機因為疲勞或休息不足而拒絕接受送貨任務，則不會被追究。該手冊還包括其它規定，如果違反其中某些規定會導致司機立即被解雇。沃爾瑪制定該手冊是為了明確司機在不同情況下對公司、社會及職業的角色、職責和責任。該手冊詳細描述了司機的“行為規范”，司機必須嚴格遵守這些規章制度。但是，司機不會單純因為違反手冊規定而被解雇，還要考慮事實情況、形勢、狀況及其它證據。當司機違反“行為規范”時，他不會被立即解雇，而是首先對他進行正確行為的教育。 　　例如，雖然該手冊提到司機必須對商店人員及其他人禮貌友好，但司機不會因為粗魯而被解雇。相反，他會收到一個警告，要他采取正確的行為舉止。如果他沒有改進，才會被解雇。還要求司機保證在送貨至商店途中的拖車的安全，但是，如果沒有做到，只會被視為違反合同，而不會被立即解雇。不過，在2000年，曾有一個司機將拖車放在高速公路旁邊的一家商店里，然后自己跑開了，結果被當時的車隊經理鮑爾•達爾文立即解雇。 　　該手冊還規定，司機應該以完全“安全且負責任”的方式移交卡車拖車，使拖車既不會在移交時被損壞，也不會對其它任何人帶來傷害。當卡車司機將沒有卸貨的拖車停在沃爾瑪商店前面時，應該將車停在店內封閉的裝卸臺旁邊并看管好，從而保證沒有人靠近拖車。 　　沃爾瑪認為，本可以避免的事故比拒絕接受任務更為嚴重。鮑爾•達爾文曾經因為一樁本可以避免或阻止的事故而解雇了一名司機。但對這名司機的解雇后來又撤銷了。 　　交接運輸的類型 　　1．機會主義的交接運輸（Opportunistic Cross-docking） 　　這種交接運輸需要關于商品發運目的地、采購地的確切信息，以及確切的發運數量。采用這種交接運輸方式，公司能直接發運零售顧客所需要的商品，無須把它們存放在倉庫箱柜或貨架上。 　　2．直流式交接運輸（Flow-through Cross docking） 　　在這種交接運輸中，配送中心有不斷的商品流入和流出。這種交接運輸最適合易腐食品或難以在倉庫存放的商品。超市和其它零售折扣商店往往采用這種交接運輸系統，特別是對易腐商品。 　　3．配送型交接運輸（Distributor Cross docking） 　　采用這種交接運輸方式，廠商直接把商品運到零售商那里，其中沒有中間環節。零售商因此節省了一大筆倉儲成本，因為，零售商無須維護一個配送中心來存放各種商品。從廠商到消費者的交付周期也大為縮短。但是，這種方式也有缺陷。廠商和零售商的運輸成本都會增加，因為，商品要分幾次送到不同的地方。另外，運輸系統必須非常快捷。否則，就喪失了交接運輸的意義。運輸系統還必須是高度響應的，并承擔起送貨延遲責任。零售商也承擔更大風險。他喪失了與廠商共同分擔風險的好處。這種類型的交接運輸僅適合那些有大型配送網絡的零售商，當商品需要在短時間內送達時也可采用這一方式。 　　4．制造型交接運輸（Manufacturing Cross docking） 　　這種方式下，交接運輸設施為工廠服務，充當臨時的“微型倉庫”。如果制造企業需要用于生產某一產品的一些部件或材料，在必要時，供貨商可以在非常短的時間內小批量發給他們。這有助于大幅降低運輸和倉儲成本。 　　5．預分配型交接運輸（Pre-Allocated Cross docking） 　　預分配型交接運輸與通常的交接運輸的不同在于，廠商已經將商品打包和標記好，可直接發運給配送中心，再發運給商店。配送中心可以直接將商品發給商店，不用拆包和重新打包。商店也可以直接把商品交給顧客，不用重新包裝。交接運輸需要廠商、倉儲人員和商店人員之間非常密切的協作。只有在獲得準確信息的前提下，才能輕松快速地運送商品。可借助電子數據交換（EDI）來管理信息。 　　　　　　　　　　　　　　　（作者：P.Mohan Chandran，聯商網編譯）