——借用新思路新創(chuàng)意Save Mart、Unified Grocers和IGA USA超市站在品牌最先列。
加州北部超市Albertsons' 在海灣地區(qū)成倍拓展舉措從而成功地獲取該領(lǐng)域的主動(dòng)權(quán)，而擁有Albertsons' 的Save Mart Supermarkets超市正是抓住該機(jī)遇獲得大發(fā)展；Unified Grocers借助Associated in Seattle的經(jīng)營(yíng)理念迅速擴(kuò)大其在西海岸的影響力；IGA USA則是利用經(jīng)營(yíng)體制改革在短短一年時(shí)間里重振百年零售基業(yè)。
上述三家零售商都借助機(jī)遇獲得巨大發(fā)展，正是智慧和膽量讓他們成為年度大贏家，而且展現(xiàn)在他們面前的路也顯得十分寬廣。
他們這種先鋒精神獲得Progressive Grocer雜志青睞， Save Mart Supermarkets成為2007年杰出區(qū)域零售商，Unified Grocers被評(píng)為杰出批發(fā)商，而IGA USA則獲得杰出社區(qū)零售商美譽(yù)。
贏取'Pitch'
Save Mart Supermarkets加里福尼亞Modesto 超市執(zhí)行總裁Bob Piccinini可能是最熱衷于“簽名”活動(dòng)的總裁。公司23000 員工都可以在生日當(dāng)天獲得由Bob Piccinini親手簽名的生日卡片。“一小時(shí)內(nèi)，我可以簽400到500份生日卡”，Piccinini驕傲地說(shuō)，他被職員親密地稱為 “Pitch”，“每個(gè)星期我都會(huì)抽空給職員寫生日卡，到年底的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)目高達(dá)23,000份。”
對(duì)于多數(shù)人來(lái)說(shuō)，作為250家連鎖超市總裁每周花兩小時(shí)簽發(fā)生日卡片非常不可思議，而且Piccinini去年還收購(gòu)了北加里福尼亞133家Albertson超市。但是在Piccinini眼里，給員工簽名生日卡同樣重要：收購(gòu)增強(qiáng)公司業(yè)務(wù)，簽名鞏固公司融合力。
生日卡只是一部分，每位員工在生日當(dāng)天還可以獲得15美金禮券（相當(dāng)于一個(gè)火雞的價(jià)格）。但是讓員工映象深刻的還是圣誕前夕Piccinini的巡回訪問(wèn)。
“游覽商店這個(gè)傳統(tǒng)由來(lái)已久，在我之前就有這個(gè)習(xí)俗”，他表示，“我們有10到15家商店，公司的管理層可以花幾個(gè)下午拜訪每家分店，向員工傳遞圣誕節(jié)和新年快樂(lè)，如果你愿意，還可以和員工握手。這些為了生計(jì)奔波的員工喜歡這種方式。”
即使公司規(guī)模在擴(kuò)大，這個(gè)傳統(tǒng)依然保持。但是后來(lái)超市的發(fā)展幾乎讓巡回拜訪變得不可能，“本以為2006年是最后一年，因?yàn)榛ㄙM(fèi)的時(shí)間太多了。”
去年我們的規(guī)模增長(zhǎng)了兩倍，完全有理由取消該項(xiàng)目，但是Piccinini確對(duì)此更加熱衷了。“想到這些為Albertsons和Lucky工作了一輩子的員工卻沒(méi)有機(jī)會(huì)看到老板，我們則完全不同。這些員工可能根本不知道我們這家公司，但我們是中庸者，注重家庭觀和團(tuán)隊(duì)合作精神。相比一個(gè)握手，一次微笑或新年祝福，我們更愿意員工感受到我們的關(guān)懷，讓他們相信他們是公司成長(zhǎng)的一部分。我只是做了該做的事。”
“當(dāng)然做這些事情非常花精力，”他承認(rèn)，“僅為此，我們就用了23天時(shí)間，每天我們都會(huì)去拜訪14個(gè)分店。除了這些，分銷中心，子公司和汽車運(yùn)輸公司——只要涉及公司每一環(huán)節(jié)，我們就會(huì)去拜訪，每一站我們都會(huì)逗留45分鐘，頒發(fā)幾個(gè)服務(wù)獎(jiǎng)”。
正是這種文化幫助公司在員工之間樹立了良好形象，每位職員都以Save Mart為榮。也正是這種榮譽(yù)感讓Save Mart獲得成攻——成為Progressive Grocer雜志2008杰出區(qū)域零售商。
一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)
優(yōu)秀的零售商必定擁有一支如斯巴達(dá)勇士般的管理團(tuán)隊(duì)，300勇士其利斷金。Piccinini對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)非常有信心，公司的不斷壯大和發(fā)展會(huì)給員工帶來(lái)成就感，這種成就感在去年7月Save Mart收購(gòu)Albertsons時(shí)得到很好體現(xiàn)。 “每星期我們都得處理8個(gè)門店，包括換用設(shè)備、重新裝修、更換所有標(biāo)示牌、制定新的銷售計(jì)劃，” Piccinini說(shuō)，“這些工作都由25到30一組的團(tuán)隊(duì)在48個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，而且開展得非常順利。”
但是，如此快速發(fā)展也給Save Mart提出挑戰(zhàn)，特別是公司針對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)理念。“以前，雜貨商控制市場(chǎng)，現(xiàn)在像Trader Joe's、 Costcos和Tesco's這些零售商也進(jìn)入這些市場(chǎng)。了解客戶的需求才能獲取市場(chǎng)份額，我們必須實(shí)施‘neighborhood marketing鄰居銷售’戰(zhàn)略”。
“收購(gòu)這100家超市本身就是一種挑戰(zhàn)，我們必須進(jìn)行目標(biāo)客戶群和市場(chǎng)調(diào)查，從當(dāng)?shù)厝藗內(nèi)粘Ｉ畹拿總(gè)方面收集細(xì)節(jié)信息，然后針對(duì)個(gè)別市場(chǎng)制定相應(yīng)市場(chǎng)計(jì)劃。能否成攻取決于我們對(duì)市場(chǎng)的了解。”
在舊金山海灣地區(qū)，Save Mart完全得從頭開始，這項(xiàng)任務(wù)的開展就顯得十分艱巨。“沒(méi)有收購(gòu)前，公司在該區(qū)域的發(fā)展非常困難，根本無(wú)從談起，” Piccinini說(shuō)道，“如果你去海灣地區(qū)做個(gè)調(diào)查，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Save Mart根本不算什么，即使知道，他們也不了解公司業(yè)務(wù)，甚至不知道公司從事超市生意。”正因此，Save Mart決定收購(gòu)Lucky。
“在Albertsons 收購(gòu)Lucky前，Lucky是發(fā)展成熟而且口碑良好的一個(gè)品牌，”據(jù)Piccinini闡述，“幾年前的一份調(diào)查問(wèn)卷表明Lucky是海灣地區(qū)僅次于Safeway的第二大零售商，然而該品牌確由于Save Mart的收購(gòu)消失了。但在我的觀念里，在那時(shí)候收購(gòu)Lucky是一種強(qiáng)制行為。”
Lucky復(fù)蘇帶來(lái)的市場(chǎng)轟動(dòng)效應(yīng)證實(shí)了Piccinini的猜想。他將Save Mart旗下72家零售商店更名成Lucky，在每次剪彩儀式上至少一名前Lucky員工會(huì)淚眼朦朧，隨之而來(lái)的便是源源不斷的感謝信。
作者：Joseph Tarnowski、Jenny McTaggart和Stephen Dowdell
聯(lián)商網(wǎng)編譯
