請大家提意見，這個月要跟董事長拍板了，心里沒有一點底，數據性的東東太缺少＿＿
嗨！零售人的無奈呀！

項目定位與未來走勢

第一章 茫茫商業篇

商場開張吉業已一年多，我們走過那一段曾經艱辛與快樂共存的日子，面對不再是每天門庭苦市的經營現狀，經歷著不數次招商的困惑后，一種無法阻擋的形勢讓我們急切思考新的模式和經營之道。那不是對所有成與敗的否定，可能是一種睿智與成熟的升華。畢竟是公司年輕的老員工、畢竟不想親睹無數種無奈、畢竟不能這樣草率地應付性地生活著、畢竟——數也數不清的理由激勵著、迫不及待的形勢在追趕著，于是費下近一個月的時間寫下這份案子。
這份案子更多的是一份文字激情、鴻圖大志的表白，不可能憑著它便完全改變一個商業模式的命運，它只是一種新商業革命運動的一個序幕、一個目錄。加之完成這份案子的人也就那個樣：
***，華年26，出生于***；中專畢業后函授于北京工商學院；
項目經歷：
海南省萬福超市、海南南國超市、三亞明珠望海超市、瓊海美佳福超市、三亞佳人有約商場；
從事職位：
倉管員、收貨主管、客服經理、采購經理、店面經理、店長、招商主管、賣場經理、企劃經理——
主要工作：
從商超的最基層員工一步一個印地成長起來，一直在思考與執著中歷練著，從事職位面很廣，跋涉了海南的重點城市，六年五店的成長過程，是工作中的多面手，能負責籌備商超項目：精于商超的進銷存管理、有培訓各崗員工及激勵的經驗、多次制訂商超的規章制度與管理流程、比較扎實的文字寫作能力與電腦處理能力、對海南的商品流通十分熟悉、了解省內外的商業模式、能策劃好一個新項目的全程跟蹤——
秘密無奈：
年輕好強、心性過急、沒有在省外渡過金、幽默過多影響嚴肅、嚴肅過多影響親和、不想爭功爭利——
綜上心得與個人材料所述，希望領導能更好地把握好對項目實施調整的分寸。

一、 調整原有商場規劃的重要性？
1、 必然趨勢
A、一個在商業大浪淘沙中的新名詞——“本土化”。
中國零售業的競爭已達到了史無前例的白熱化階段。世界各路零售大鱷已全面進攻中國各二、三級市場，攻城掠地，企圖雄霸中國市場。國內零售巨頭也在與國際大鱷的交峰對峙中獲得極大發展，擴張、連鎖、搶占有利市場。中小型零售企業更是在各零售巨頭的封殺中辟開血路，尋覓生存與發展的機會。一場零售業持久戰正在上演。
　　在這場硝煙彌漫的商戰中，各路商家爭拿起自家的鎮堂法寶，有的以營銷做為零售企業的屠龍寶刀；有的以培訓員工定為擊石錘；有的以商品定為自身的青龍劍；有的以賣場環境視為護身符——在硬件、和軟件的不斷加強中，眾商家在生存的自然性規則上便想到了自己的錯位、特色，于是“本土化”一詞成為了商家談論的一個焦點的新名詞。
B、海口槍聲已響，三亞更待何時？
海南零售大戶萬福隆超市大幅度開設新店，企圖“圈地運動”后，國內外的零售、餐飲巨頭爭先踴后的入駐海口，家樂福、新一佳、大潤發、國美、必勝客等等，和肯德基、麥當勞等的擴展都已經成為不爭的事實。雖已如些，“本土化”的地產、零售商還是越熱越爭，有的發揮職能所長，立足海口；有的力爭發展新的連鎖；有的已經是“超市、商城”下鄉；一場精彩的、推動海南商業的大戲拉開了帷幕。
三亞近兩年，零售發展，特別是商超行業“簡直像瘋了似的”。圍繞著旅游市場消費，小型的特產超市、珍珠水晶工藝品商店隨處可見；中型的超市（500平方以上）進駐各個農貿市場；重點城鄉，如懸城、黃流、海棠灣等商業也加強市調與實施；大型商超更是相繼爭霸三亞街頭，每天免不了要見到到處盼飛的DM傳單。
依此景象，海口大戲帷幕已拉開，商戰槍聲已打響，三亞為期不遠！——根眾多業內人分析，今年年底便有“狼”駐鹿城。
C、“大聲淘沙、適者生存”、“識時務者為俊杰”
三亞的商家同行們誰都會緊強起來，思考起來。然而，作為商超行業，先擺開大道理不說，只道“靠利潤生存”的商業共知，看著我現喝的稀粥，想著長期以往，也將“沒稀碎碗”的苦日子。因此迫在眉梢的事情就是大家要立馬調整現有體制、現有模式，進行新的調整規劃運動，以適生存！
2、 市場草析
3、 經營現狀
4、 明智之舉
二、 看看海口現有零售模式情況
1、 商場
A、海口明珠廣場
1999年物業基本竣工，整體9層，露天式中廳天井設計，先后引進了萬福隆超市、探奇樂園、創新書店、肯德基、數碼家電城、手機城、美食街等大功能區塊，主要以“物業管理、租憑客戶”為主要模式，大部分專柜在售樓運作中，以售鋪為主，鋪主實行賣后另租，小部分專柜代收銀。得利于海秀路的黃金地段與客流，大英天橋給予十分合理的引導，前廣場專用的文化活動推廣，后廣場及地下室專用于停車位。走租賃路線，各專柜自付盈虧，商場近兩年加強合理布局的調整與建設，未來發展以文化休閑購物廣場見長。
B、樂普生百貨
整體5層，是海南商業的先驅者，現主要以百貨為主，創業初期全省城鄉廣泛推廣，品位地位雄踞一時，現仍然有一部分城鄉市民當成購物典范。走租賃、聯營、保底等多元路線，功能區塊很少，管理人員要求不斷精簡，未來發展以服飾、鞋帽等專題百貨見長。近年來周邊不斷打造運動專城、帽鞋專城（即已經啟動的歐陸鞋帽城）既能為其少添輝，也能令其頭痛。
C、生生百貨
最初以國貿為主的全省高層消費客群為主，直接自營一批國際名牌，走高端路線名盛一時。現仍然有一批比較忠誠的高端消費群體。一樓自營生活超市進行功能補充，實行租賃、聯營等多元結合合作方式，仍然是目前省內目前租金、扣點、品牌要求最高的百貨店。近幾年的高端消費品牌銷量逐年下降。
D、第一百貨
“以人為本”，企業文化相當有聲有色，影響深遠。商場第五層的家電城曾盛名一時，而隨著市場的變革逐漸軟化。商場中高端品牌也比比皆有，曾自營一批高端品牌后相繼調整。租金、扣點情況依然相當很高，近幾年的高端消費品牌有所下降。兒童娛樂樂區塊多次與省娛樂性的電視欄目合作，相當成功。現肯德基進駐后又增加了很多活力。商場一樓外廊以快餐休閑為主，是周邊白領的快速消費好去處。
E、東方廣場
麥當勞的進駐后成了一道新的風景線。得利于解放西路強大的車水馬龍，及多年的零售服飾、鞋帽鋪面等影響，成為一個重點的商業集中地。東方廣場仍以租賃、聯營為重點，見，主重鞋履牌一直見長，甚至是一、二樓目前仍然在以皮鞋皮具為主。五樓很好的引入了電玩功能項目，為商場的人氣增添收益不少。每天東方廣場有限的停車位已經無法滿足有車一族的車位安排，且整體售銷營運情況也比較理想。
F、廣百
以租賃、聯營為主，打著國內名牌百貨的旗號，在招商中處得可喜成果。經過幾年的經營調整與苦心等待，加上風華百貨、京茂百貨的經營失敗所引帶來的正面影響，還得益于喜佳超市的功能互補，現經營較可觀。原國貿地區高層消費人員基本上已適應于在廣百消費，廣百人依國內營銷趨勢，近兩年在“券”的營銷運作中可處理不錯的成錯。據說，廣百正在想方設方的引入名牌餐休閑項目，試圖將專業百貨賣場，做成休閑購物中心。
G、金世紀
這是一家經歷著股東不斷地更換、高層管理人員不斷地更換的商城。開業初期，成功地引進了南國實業公司下屬的南國超市。經過幾年的風風雨雨，曾多次嘗試著做手機賣場、特價服飾城等項目，均處得可喜成效。但物業設計不太合理，地下負二層停下場不能很好地進行車輛引導。現經營比較穩定：南國、小肥車、藍與海、肯德基、創新古玩城等重點功能租賃項目還是給予穩住了大局面。
H、天茂百貨
原天成、天鴻的股東之一。天茂百貨以主樓、附樓為主要經營場所，商場負一樓設有4000平方米的自營綜合超市。二、三樓設有府城鎮最高檔的電影城，已成為府城地區職能部門必要活動的重要場院所。商場主營品牌以中端為主，前期招商、造勢工作較好。據業內人士分析，府城雖然人品眾多，但整體消費不高，加上忠介路等眾多鋪面經營的客源分流，天茂百貨，百貨部分經營不太理想。
I、 銅鑼灣百貨
銅鑼灣百店進駐海南之時，海口市內大幅度的宣傳，加上之前其所屬樓盤的造勢，所以海口市眾所周知。但是因為其路段、市民消費習慣等原因，即使是招商中打出了“半年免扣點”等招商條件，而其開業銷售不甚理想。之后，成功地引進了新一佳超市的經營，所以銅鑼灣百貨從某種意義上講已經很清夢想意識到將來的市場形勢。現根據供應商透露，新一佳賣場主打生鮮經營牌，透著生鮮超低價的人氣策略已初見成效，銷售日漸增長。然而銅鑼灣百貨的路子如何走，大家都在慢慢的猜摸中。
2、 綜合超市
A、 萬福隆
創建于1999年，仍然是海南目前最大的超市業態，發展連鎖速度相當迅速。時至目前已經在全省發展過全國8家連鎖，但因選址不佳等原因后關閉2家。海口明珠店是其最代表性的項目，曾創造過單店日銷突破300萬的海南商業奇跡。現最大問題存在于資金的運作上，財務狀態不佳。但是萬福隆人曾經仍至現在有著很高市場嗅覺，現很自然很執著地走出了省外，開發了汕頭分店而不完完全全地在海南進行“圈地”、“包圍”。萬福隆的超市事業仍是省內超市業態的一個典范，如解決好資金問題，萬福依靠著強大的商家聯手，可能還會在海南里再創高潮。
B、 南國
創建于2001年年底，招商工作中依靠于當時南國食品廠的雄厚實力，得到很多商家的青睞。它是第一個與萬福隆超市展價格大戰的商家，曾經創造過“一分鐘變一次價”的價格大戰策略。創業初期，曾不斷地更換高層管理者，使賣場得到不斷的調整，從某種角度上說，很好地鍛煉了中層干部的溝通及適應能力，從而也造就了一批多能的、獨特的管理分子。南國超市于2003年主打生鮮牌，實行“生鮮自營自購的市場”策略，在“生鮮超低”上有所成績。2005年底，南國超市成功地開發了海甸分店，商超結合，“商做形象，超帶人”的路子已初見成績。今年年底，南國超市萬寧分店將全面啟動。
C、 大同
大同貨倉1999年在泰龍商城的基礎上創辦起來，成功地引入了臺灣式的管理模式。海南當前市場相當空白的情況下，大同貨倉曾是市民購物的好選擇。大同貨倉在與供應商合作的市場體制上很好地進行了二批和零售的規范，且在當時已經有相當領先的市場營銷組織，促銷活動新穎、吸引力相當大。現大同貨倉與泰龍商城仍然是一個親密結合的主體，泰龍商城的純租賃體制在物業增值、創收上占有相當大的百分比。在市場的變革中，大同貨倉于2003年開創了生鮮賣場，并主打過綠化新鮮、“生產銷售一條龍”、“農生產”的主題，得到過市民的青睞。
D、 旺佳旺
旺佳旺超市于2001年創辦第一家店，以社區超市為主，目前已在海口市內創辦多家連鎖。是海南零售配送的大供應商東嶺公司的下屬機構，資金運作十分有利，并且在日化等產品中有相當有利的商品進貨渠道。
E、 新一佳
國內知名零售企業，在廣州、深圳等地有過成功的經營模式和管理之精華。2005年進駐銅鑼灣百貨時，很多商家、市民不太看好。通過市場的考驗，新一佳主動生鮮超低價戰，充分發揮省外進貨的有利優勢、以超市形象陳列和節約管理見長，目前銷售日漸增長。但是做為新商圈經營的商家，新一佳未來的路研究何去何從，我們試目以待吧！
3、 農貿
A、 民間自發形成的集貿市場
隨著改革大潮的推動，海南經濟發展日新月異，一些外來文化很快地流行、吸納和引用；商品流通的渠道也在多元化地發展。然而，由于海南地方小、人口少、交通、人文消費習慣等眾多的原因，民間自發形成的集貿市場還是處于一種高旺的趨勢，預見于未來的50年后還會相應生存。
集貿市場現在三亞市以鄉鎮見長。通常鄉鎮農民借助于固定的節日、期令統一的、自發地集中于常于集中的地方去完成生活必需的商品、貨幣交換行為。集事行為，已經歷了人類生存的千千萬萬，是人類文化遺產的重要組成部分。“能買能賣”、價格靈活、信息交流等全面、原始的交易模式，加之商品多數是自產自銷為主，打破了現代商業中的“環節型”手段，所以它根深地固，一直被最為基層的購銷市場大大認可。另外，商生來源于“需求相應”的生存原則，集環市場仍部分商販們的必爭之地。只有在這里商販們才能完成，手工化的、傳統的、不是大力生產的商品的優惠購銷、交易行為。
B、 集中于車站處的商鋪
不追研歷史發展的淵源，在三亞、海南、中國、全人類，“只有集人的地方才有生意”，所以中國交通設備的重點地段，就必須有眾多的商品交流。車是我國的交通主要工具，在車站的周邊往往來來的車水馬龍、人潮人涌，自然創造著市庭若市的商鋪。這也是商家們經常把商品位置定位于車站附近的重要因素。車站周邊的商鋪隨著職能部門的運作、開發公司的操作、個體商人的包理，目前總是保持著租金較高的有利形勢。它們以租鋪形式生存，所以經營品類相當靈活，再加上租主考察自己的盈利空間之時不管面對著競賽還是錯位，他們總是們走一條自己能生存的路線，因此從某種意義上說，他們有的手段有利更為靈活。
人類如此，中國如此，海南如此，三亞也就如此！！！
C、 職能部門開發的農貿市場
面對著改革大潮、城市管理規范、交通、工商、稅務、衛生、財政、消防等全社會的因素，職能部門好心地開發出農資市場，旨在提升城市的管理。農資市場開發后，只要有消費的地方，肉檔、魚檔、菜檔、果檔便一夜春風成長起來，緊跟著流通中的批發、商行、便民等店也加速 勤，服飾、鞋帽、化妝也同時上市，多路商業并存的場面在中國隨處可見。猶如一出好戲總得有敲鑼的、打鼓的、幫控的、主角、小丑——大家都上吧！
“道自有道”！集貿、商鋪、農貿最大體現是完全結合在一起。在中國在部門的體現就是：有車站的周邊就可能會有農貿市場，有農貿市就少了商鋪，那么熱鬧的地方就會有本土本色的“產購戶”就要在那里完成交易，那么就又形成了集貿。——這就是有消費才會有商家的簡白道理。

4、 其它
A、 批發點集中地段
商品流通事業的發展，產生了形形色色的商品交易形式。生產、營銷在市場的變革下以不同的體制形式生存，生產直供、總經銷、代理商、等都會自成一行，批發點集中地也相應而生。它們或許做為某區域代理，做為生產商的中轉商從中某處利益；或許是看好市場，采用購進方式，將商品“低毛利大量”地分配到各級市場，它們通過“周轉”一站的特點，服務于社會的同時也謀取利益。批發點在變革中也不斷地注意起自已的售后服務與網絡資源，往往它們對待新、老客戶的商品單價與超值服務有所區別。也許是交通不太便利、也許是考慮運輸成本太高等原因，與此同時貨運站的產生更是與批發相對集中的市場輝交相映。
B、 直銷
加入WTO對中國是一種進步推動，同時也是一種經濟相爭的考研。之后直銷市場速蔓生長，甚至是曾經被重重地打擊的直銷變形之傳銷也風火一時。安利、完美、無限極、玫蓮凱等重點直銷機構完全在中國施展著用武之地。雖然我們還沒有完全的進入這種市場形式的角色中，但是比爾蓋茨、李嘉誠等名家都思考的問題，甚至是國航、海爾、TCL等名企都在研究的課題，我們不得不略加思考。它立意于商品銷售，卻做到了激勵人、激勵團隊、創造能者為上、改善生活的深刻內涵，它所推行的“金字塔式”管理實屬是“商業武林”中的“寶典”。
C、 旅游景點的一些運作
經過無數次的探索后，海南已初步以綠化、旅游為城市發展重點，三亞做為旅游重點城市，政府部門在發展城市的同時非常注重旅游的蒸蒸日子。有旅游景點的地方就有游客，有游客的地方就要完成商品交易，特別是海南以空氣、陽光、沙灘見長的旅游文化推動著旅游產品的加速發展。許多商家商販們針對著旅游產品交易的特殊化，他們在售后服務、與完成銷售的同時更趨向于后者。為了完成較高利潤的旅游產品交易，商家們便淘盡心思地想出一套特殊的形式：帶客的、引導進店的、拉動銷售的，甚至他們與旅行社等相關部門強強聯手，以利益共享的形式推動著銷售。這種形式的生存之道基本上做到了：大家都有利可圖，所以它往往有很大的積極性。

三、 三亞市商超中的經營現狀
A、 天成百貨
B、 天成超市
C、 天鴻商廈
D、 夏日百貨
E、 明珠廣場與福樂多超市
F、 旺豪超市
G、 萬福隆超市

第二章 漫漫尋路篇

一、 試析：把握現有局面，爭取走高端品牌路線
從招商工作開始，我們在沒有明確市調數據的前提下，沒有完全考慮到市場變化及周邊市場的情況，因此制定了“中檔為主、高檔為輔、低檔為補”的商品定位，同時還打出了“非要去香港、深圳、海口？”的信條，從此以“三亞商業城市名片 鹿城人民購物天堂”走過了一年多。
談及商品定位，實在是一件令人頭痛的事情。我們不得不擔心這些問題：
面臨著市場競爭的不斷強大，我們研究哪一天才能走向高端？
一旦我們向低端路線邁去，我們的整體形象何在？
走高高端后我們的客戶群體到位有多少？
我們高端最終能與國化知名商家的品相況爭嗎？
如走低端，我們如何進行有效的商品質量管理？
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一系列的問題在困擾著我們前進、改革的思緒。千絲百絲中，我們只能順從著城市與商業發展的必然趨勢來從本質上進行有必要我培析。
隨著三亞旅游城市一日千里的發展，三亞已是許多商家的必爭之地。即使是我們提及三亞地方小、人口少、文化底薄、消費等因素，但是近兩年來商業在三亞市“一夜春風遍地綠”的發展已成為不爭的事實。正如之前所說：“海口槍聲已響，三亞更待何時？”圍繞著三亞市城區、效外，各路商家們異彩奔呈地爭池掠地、搶先為主，把商場開成了“以點成線，以線成面”的空前激烈形勢。本土化的商家們正在爭得“頭破血流”之時，國內國際知名商家的“外交官”也相約而至了。因此商場只會越開越多，越開越大，至于誰會敗走鹿城？那就要看看將來實況了。
我們沒有充分的把握走高端路線研究能走到多高；我們沒有把握維執現有局面走向高端路線的時間有多長；我們也沒有把握走高端路線到一定水平后的消費能力；我們更沒有把握我們的高端路線在國內國際知名商家面前能有多力的競爭力——以其是這樣懸空的思路讓我們茫然無前，不如我們完全放棄走高端的想法。

二、 試析：放棄商場部分的主體經營權
當我們每天面對經營中所產生的許多無奈之時，我們一心想辦好一家商場的決心，難免會有所動搖。我們或許曾經想過：不如將商場整體招租給第二方經營商場，我們坐享租金的穩定收入，哪怕是現對外招租的租金不是很可觀，但總是比無奈與被很多的鎖事困攏強得多；我們也或許曾經想過：不如將商場分塊分區地招租，項目招商中隨著租主的變化而不斷地變化，最終以鋪面為主的物業管理公司形式成；甚至我們想過超大的美容保健中心、體育館、房產交易中心、酒店餐飲等其它項目。
我們想到放棄的最基本原因，來自于我們目前的經營不善和對未來的悲觀態度所產生的表現。
然而，我們不可否認的是：我們把握不準完全地放棄后將產生的利弊之差？我們將帶來哪些社會不良的影響？
本著市場生存與創業發展的一些規則，預測放棄商場主體經營權后產生的以下幾點不良：
A、影響到房產公司下屬的其它事業、產業；
B、對于項目投資人未來創業所產生的影響；
C、項目投資人在職能部門中公眾形象的影響。
D、佳人有約內部客戶合理處理的不良影響；
E、可能以往的競爭對手會惡意制造的不良影響；
F、市民對原有物業缺乏信心的影響；
——（目光有限等原因，不過多的分析。）

三、 試析：走女性主題路線
我們第一期的商業包裝、推廣運作是：售樓、售鋪，當時本著利潤最大化的目的，把一、二、三樓規劃、運作成商場，并給予一個全新、特別的定義——女性青春情況主題的購物廣場。
項目結構大體為：
一樓：潮流特區、休閑天地、流行前線、精品店
二樓：淑女天地、花樣年華休閑吧、音樂工作室、個性服裝設計室、國際快餐咖啡名店、纖致美甲館、小小世界
三樓：喜佳生活大超市
從結構規劃上來講，當時的策劃者的確是挖盡心思、絞盡腦汁，且有很多可以學習和借鑒的地方，甚至是在未來發展中，它也會是一個不錯的參考。在一些功能區塊的規劃上，策劃者充分地考慮到商場的人流、亮點等重要因素。
然而，三亞不再是昨日的三亞，這種幾年前的做法完全拷貝的經營結果說服力已經不大。海口的幾家近似于同一作者的佳作，諸如：儷人坊女性商場、潮流前線商場等，實際證明沒有很可觀的收益空間，即使是在廣州的**商場也只是勉強生存。三亞在商超突飛猛長的勢頭當前，做好這樣一種專業性主題商場更為不易。
其一、專業性商場與“一站式”購齊在商品選擇上是相互予盾的；
其二、專業性商場是為一棵大樹，而放棄了大眾百姓這片“森林”；

四、 如何跟著市場變化調整經營模式策略
高端不行？完全放棄不行？女性主題也不行？那么什么樣模式策略方能走好呢？——這就是這份案子要提及的重點性實際問題。
名家分析一：

王敬：零售發展與設計驅動的業態創新
王敬：華潤萬家前首席運營官，以下是他于2006年3月23日在浙江的一些重要分析。
A、在未來的5-10年, 五個關鍵性因素會驅動市場的整合與消費需求的日漸復雜　　 　　 B、在未來的5-10年里，我們可以看到一個更加復雜、更加極端化的零售市場，必然出現大贏家和大輸家。　　 　　C、在未來的5-10年里，市場上的五個關鍵因素會在高度集中與復雜化的需求下推動，缺乏差異化和細分化的零售商必然出局。 　　D、面對未來5-10年的挑戰，零售商應以消費者為中心，來設計一個具有針對性、優越性的品牌和業態。　　 　　
E、我們認為業態發展會經歷品類管理和業態創新兩個階段。　　 　　F、通過業態發展的工具的可以幫助業態創新　　 　　
G、然而業態創新必須通過零售發展與設計表達出來　　


名家分析二：（作者：王世渝）
企業如何構建自己的商業模式
　　市場競爭隨著市場的成熟、發育，越來越激烈。幾乎每一個產業領域都有許許多多的企業在共同分食著市場份額。于是，企業就開始追求差異化。差異化表現在很多方面，而差異化的核心就是構建不同的商業模式。
　　不同規模的企業，不同狀態的企業，不同行業的企業，不同類型的企業有著不一樣的商業模式，但又遵守著許多共同的商業規律。因而，商業模式也永遠是共性中有個性，個性又符合于共性的。
　　按企業的狀態來看，有創業型企業，有成長型企業，有成熟型企業，有擴張型企業。
　　創業型企業最重要的是在創業前一定先設計好商業模式。這是中國創業者們最容易忽略的一關。由于創業沖動，許多創業者只考慮投資創業的兩大要素：錢和事。要么是拿錢找事，要么是拿事找錢。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。經常導致血本無歸。即使很多后來成功的企業，也是在稀里糊涂成功以后，才來認真琢磨商業模式的。
　　企業創業者必須從以下幾個方面去分析商業模式，并不是簡單地做可行性分析報告。
　　首先看要投資或創業的企業是制造業、流通業，還是服務業。如制造業的基本商業模式是“供應——生產——銷售”，服務業的基本模式是“采購——銷售”。
其次要研究市場：即你生產、服務的產品市場有多大，在哪里，你的市場是為哪個層面的客戶提供服務。即產品定位。
　　第三要研究競爭對手：即在你的地區、你的市場、你的產品(服務)、你的客戶群體內，有哪些競爭對手，這些競爭對手有什么優勢，有什么劣勢。


　　第四才是根據外在分析，設計創業的商業模式。
　　創業并不都是由小到大。有的是小打小鬧開始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。國內著名的白酒品牌“金六福”的商業模式就非常獨特。新華聯集團在投資白酒業的時候，中國白酒市場已經非常成熟，群雄紛爭，分食著中國全國性和地方的白酒市場。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創品牌此起彼伏。如果用傳統商業模式，投資建窖地，做配方、發酵、釀酒、出售、占領市場、打出品牌，會有很大的風險，投資量大、投資周期長、又不擅白酒的生產、經營、管理。于是，他們采用“借雞生蛋”的商業模式，踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。自創品牌又不生產一瓶酒，連一個酒蓋都不生產，并在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。固定資產連一家小酒廠的規模都沒有，卻擁有年20億的銷售額。
　　金六福的商業模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切“據為己有”；不做大量固定生產投資，可根據自己的資金實力由小而大的去從事經營，量力而行，避免了投資風險；金六福品牌的無形資產屬于金六福公司，即使與五糧液合作發生了分歧，金六福自己的品牌也已經可以自立門戶了。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權關系，僅僅是OEM關系，但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發生營銷成本的基礎上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數千萬的廣告投入在宣傳。
　　處于培育期或成長期的企業一般來說已經初步形成了自己的商業模式。這個期間是一個企業最為關鍵的時候。許多企業由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規模，甚至出現虧損、創業失敗。這期間的企業最重要的就是要找創新的商業模式作為突破口。首先是看自己的企業，這階段的產品或服務是區域性的還是全國性的。如果是區域性的，你必須研究同一區域與你同一規模的企業，看這些企業的商業模式與本企業商業模式的異同。吸取別人的優點，找到別人的缺點，創造性地改造你的商業模式。或許，你就可以獲得成功。
　　萬通集團曾經有一個經典案例。1996年，歷經兩年半建設的北京萬通新世界廣場閃亮登場，獲得史無前例的高價銷售業績。而與該物業僅一路之隔、位于阜城外大街北邊的四川大廈，由于體制的問題蓋了十三年還沒有竣工。兩種體制、兩個商業結果，一時傳為佳話。但是，萬通廣場地下一層至五層的商場經營卻是另一番景象。雖然萬通引入了美國人參與經營、雖然也從西單商場、友誼商場高薪聘請零售經營人才，但對于從未從事過商業零售的萬通來講，仍然顯露出敗象，連續虧損。相反，四川大廈內的華聯商場卻后來居上，經營紅火。當時想了很多辦法也沒能改觀。直到1999年開業兩年多以后，萬通在商業模式上做了一個大膽創新才一改頹勢，一舉成功。萬通的方法是放棄自己并不擅長的自營模式，將所有經營面積化整為零，全部出租給小商販，使萬通廣場變成小商品批發市場，讓那些平時只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小范圍內經營的小商小販一下子涌進繁華、高檔的大商場擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現鈔涌了進來。萬通廣場一夜之間扭虧為盈，還省去了經營管理的程序。
　　萬通在商業模式上的變化至少給我們以下啟示：
做房地產萬通是內行，可說比國有體制的四川大廈成功。做商業，萬通是外行，沒有較為長期的學習、實踐，仍然比不上國有體制的華聯。
第二， 外行與內行在一個區域內發生同質化競爭的時候，萬通沒有選擇惡性競爭的方式，打價格戰，詆毀競爭對手，而是選擇錯位經營，和平共處。
第三，萬通此舉還開始了從多元化投資經營向專業化調整的第一步，放棄投資經營零售業。
第四，選擇調整并沒有采用“壯士斷臂”的方式，低價割肉，而是通過商業模式的創新，既退出了零售業，又轉虧為盈。
（此文未完）

第三章 嘗試新的商業模式

看罷名家的兩大評論，我們還是沒有辦法完全的理清自己要走的商業模式。沿著模式創新的思想，本著我們物業、企業現有的格局，根據三亞市目前的市場形勢，著重地分析以下套路在新的調整中的重重性、可行性。

一、 引入知名的功能區塊，突出商場亮點。
知名的功能區塊，是一個商場亮點的重要體現。國際餐飲項目是我們必須付出最大的代價加以引進的。麥當勞、肯德基等正在風靡全國，它們已經成為商業形象樹立的重點項目，是商家的必爭“寵物”。成功地引進國際快餐、餐飲項目是商場經營革命成功的第一步。所以公司必須是專項專人，有計劃地付出大代價進行引入。
大功能區塊的體現就目前我們所處情況：特產超市、源安藥超、海爾專賣、兒童樂園、歌莉斯蘭、眼鏡直通車等已經是我們重要的亮點環節。我們必須加以各方面的支持與有利引導。
廣場外廊的真正運作我們不能再停留于表面化上，我們要真正的爭取于運營招商工作的日程上，同時給予專人專項去完成。“寸土寸金”、“多空一塊地等于多浪費一分錢”。
廣場外廊建議案：
A、美食一條街。招商時可考慮單個客戶包辦建設或商場統計招商。
B、旅游產品一條街。（招商可依以上，內含熱帶水果、珍珠水晶、旅游工藝品等）
廣場廣告招商也是我們增利的一個重點項目，對于廣告招商的規劃企劃部已經形成過書面議案，但終因沒有找到合適的合作伙伴而沒有真正的啟動起來。建議，我們必須重議議案的可行性，同樣形成專人專項進行全面啟動，爭取今年年前有一個新的變化。

二、 走百姓大眾路線，著力于外部形象的鑄造。
天成商場、天鴻商廈是三亞商場的先驅者，它們在引進知名品牌的道路上已經走了好幾年，并且取得了不錯的成績，依然是三亞目前的品牌核心型商場。以國內中高檔品牌、國際大眾品牌定位為主的形象定位。
夏日百貨啟用自營購進的形式在品牌引進上可曾經取得了可喜的成果，國際性品牌已是它們的特長之一。以國內外高端品牌為主的形象定位。
一方百貨得助于解放路良好的商業地段，商場開闊的中廳設計在品牌的建設上也初有成效。以國內中高檔品牌、國際大眾品牌定位為主的形象定位。
明珠廣場以大區塊的租賃形式招租，打著“三亞鋪王”的美名，得益于海口明珠曾經取得的可喜成果，品牌引進上有所收益。以國內中高檔品牌、國際大眾品牌定位為主的形象定位。
步行街走國內大眾品牌也是火火風風，成績顯著。以國內中高檔品牌、國際大眾品牌定位為主的形象定位。
可見大部分商家的經營品牌定位中“以國內中高檔品牌、國際大眾品牌定位為主”，且它們在今后的經營中更多的可能是努力向上攀爬的趨勢。加之我們要考慮到國內外知名商家即將進駐三亞的形勢，所以我們是否將考慮走一條百姓大眾化的品牌路線，即“國內中檔品牌為主，百姓大眾消費的中等價位為重點的定位”以形成明顯的錯位。
品牌力度不強，商場經營容易走下坡路，這一直是商場經營的一根軟骨。一旦確立走百姓大眾化的路線后，我們要花大部分的精力于外部形象的鑄造上，其意思相當重大：
1、 能在三亞市區周邊的陵水、樂東、懸城、羊欄、林旺、海棠灣等重點的縣城鄉打響商場調整后的知名度，讓主力消費群體真正的了解這段百貨平價商場；
2、 進行良好的形象推廣，使調整后的商場重塑威望，以防走下坡路的不良形勢；
3、 在形象推廣上能很好地借助于功能大區塊的“拖”以圖一個良好的檔次之分；
4、 在形象推廣上借助于廣告創意的所產生的強烈反應效果，把自己的企業文化根深地融入消費者的大腦。

三、 大眾路線中的特色之道。
如果說在走百姓大眾品牌路線的道路上，我們忽略了特色之建設，那么我們的商戰策略還是很不成功的。然而特色建設的內容又特別廣，且我們要真正走的路又是一條沒有前人完全地走過的路，沒有相當可靠的前例供我們參考，所以它需要經營管理者非常沉著的心態和非常活躍的思考能力。初擬幾條關于特色建設的條款：
1、 專柜裝飾中的時尚與古香古色完美結合；
2、 員工制服上追求統一、但又不能完全地單一；
3、 廣場外廊上的熱帶異國風情；
4、 同時幾個背景音樂的購物氣氛營造；
5、 專柜燈光上力求異彩幫蘭；
——（考慮到理想與現實的實現過程，僅列以上）

四、 適當地引進旅游項目。
以上提及到廣場外廊“旅游產品一條街”構思。
同時，旅游項目的范圍也比較廣泛，它包含著：珍珠、水晶、工藝品、島服、茶葉茶藝、海南特產、水果等等。如何地將其更好結合在一個區塊，而又與原有的特產超市沒有太多的沖突，這是我們充分考慮、規劃的事。
旅游產品的銷售要與旅行杜充分地結合起來，參考于一些旅游景點的操作。可考慮旅游功能區塊對個體外招租，由其獨立靈活地完成一系列運作復雜過程。

五、 適當是引進時尚項目。
時尚做為人文變化的一個概念一直被商場緊緊追隨、不斷精化。調整后的商場模式必將不可缺少時尚項目的引進。這里先不說國際知名餐飲的時尚、也不說旅游產品靈活經營的時尚，且說說我們在一些小功能的時尚項目上的引進。
美甲、大頭貼、滑輪鞋、美發、時尚飾品、QQ秀、個性設計等此類項目照樣是調整后的商場不可缺少的項目。
時尚的變化趨勢是跟著市場而變化的，經營工作中，經營管理者要善于觀察市場流行、時尚項目并不斷地加以引進。

六、 租賃開放式的管理，穩收漁翁之利。
七、 推廣新穎的營銷價格活動，加強文化創新營銷，增加廣場熱鬧。
八、 研究、實施一套獨特可行的管理模式。
管理模式的基本要求：
1、簡化管理人員，節約開支成本，提倡管理人員做事、管理綜合。
2、給予經營管理者相應的權利，制訂透明化的經營管理條例、程序；
2、確保所有費用產生、業務往來在相應的授權者中有相應的簽字確認，堅決不能是口頭指揮重大決策的變化；
3、全員積極支持流程的正常、快捷運作，及時地對不利于執行的規章、流程重新制訂；
4、明確地進行責任分工與團隊協作，快速地建設起一個進能攻，退能守的高效型、密切配合的團隊；
5、一切以公司利益、客戶滿意、社會的良好影響為主；

第四章 新的商業模式之管理

一、 新模式中的組織結構

二、 總經理負責制度。
三、 總經理下設分管副總（總監、總助），發揮銷售、營銷之特長。
四、 保衛安全部的設立及其重點性。
五、 財務部設立以求精簡。
六、 為什么行政部并設物業、人事、信息？
七、 為什么業務營運并設業務經營管理？
第四章 新模式新管理的鞏固與創新
一、 新模式新管理可能帶來的不足
二、 新模式新管理面臨市場變革時的創新
三、 如何鞏固新模式新管理之“寶典”和防范模仿
四、 新模式抵制“巨鱷”的手段。
第五章 走新模式新管理的執行進程
第六章 后記
一、 本案的不足
二、 一些人和事的感想
三、 小談企業發展與人才流失

怎么聯系你?很想交個朋友,我也是在校大學生,感覺你就海南零售業非常熟悉,也不知道什么時候你能看到這個信息.你可以發信息給我.13637635150.交個朋友

RE:一份沒有完工的調整計劃書

交個朋友我電話13637635150,在校大學生

非常感慨，但老板們不一定喜歡，

你在感慨，讓老板們想什么

抒情沒有說服力

看完后,覺得文字不夠有力!

繼續努力!

看著暈,最好提供要有,文字太多,調整什么沒說清楚哦,管理架構還有商業業態和定位的?需要分類,感覺像一篇散文哦呵呵,還有業態調整,最好有平面圖配合

文科畢業的，鑒定完畢。

沒看完，太長了，

缺少數據分析

六年之后再回來看看這篇文章，當時實在是太感情了。以前寫這方面的文章時真是一點經歷都沒有。呵呵，常來看看，交廣朋友。