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主題：超市全過程商品管理

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gytcl

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發表于 2006-09-20 14:16

樓主

超市全過程商品管理
一、全過程商品管理的概念
全過程商品管理，Merchandising Management，是零售企業日常的核心經營活動。它是指一個零售商從分析顧客的需求入手，對商品組合、定價方法、促銷活動，以及資金使用、庫存商品和其它經營性指標做出全面的分析和計劃，通過高效的運營系統，保證在最佳的時間、將最合適的數量、按正確的價格向顧客提供商品，同時達到既定的經濟效益指標。
二、計劃管理
全過程商品管理特別突出強調的就是計劃管理，不論是商品的組合、定價、促銷還是采購、存貨管理等都有很強的計劃性，在嚴格充分執行的，而且還要在實際工作中不斷提高計劃的準確性。比如說，雖然也鼓勵員工不斷創造超出計劃的優秀業績，但一旦業績真的超出計劃了，在適當獎勵的同時，還要仔細研究業績的形成原因，如果新的工作方法更有效，就要深入研究推廣的可能和具體辦法。計劃應該是符合實際的，更重要的是我們的一些分支計劃。亞泰超市支撐指標計劃的有新品引進計劃、供應商淘汰計劃、單位面積創利計劃、資金占用計劃等等，充分利用這些計劃，是超市多年來能夠一直保持很好的利潤水平的保障，應該說在計劃管理上從集團公司到亞泰超市是處于一個高水平的。
三、采購管理
應用全過程商品管理，超市的采購人員在決定是否購買某個商之前，就必須做出判斷，這個商品是否適合我們企業經營。如果零售企業讓供應商先把商品拿來試賣，賣了再給錢，賣不了就拉回去，這首先是對自己不負責任，對好的供應商也是不公平的。
全過程商品管理，將商品的流轉問題放在采購之前解決，這是我們目前還沒有達到的，通過科學的對商品的分析，綜合計劃存貨周轉、資金使用等項目，使每一個商品都有極大的流動性，是對采購工作的具體要求。
在商業上，選擇創造價值。我們逐漸從短缺經濟到市場經濟、買方市場，顧客有了決定買與不買的選擇。從而，也使得我們在采購工作上，向更加維護消費者的利益方面著想，要有針對性的滿足他們的需要，要明確自己的店到底為誰開的，確定核心顧客。然后弄明白他們需要什么，我們需要購什么。
我們現在存在和應注意的一些問題主要是：
1、品種選擇不夠科學
全過程商品管理強調提前替顧客選擇。每一件擺在貨架上的商品，都是針對目標顧客消費習慣精心選擇的結果。從零售的角度來看，這些商品都有嚴格設定的角色，有明確的經營目標。非知名品牌而功能一樣的商品重復，個性沖突的商品不能同時經營。由于選擇，在不影響總銷售量的同時，一個零售企業經營的商品個數可以極大地壓縮，平均單品的銷售也就得到了巨大的提高，直接后果是向單個供應商的采購量得到了集中，除了節省費用外，那些供應商也給予了更大的優惠。
2、如何建立科學合理的采購體系
應用全過程商品管理方法，可以建立一套科學、高效、廉潔的采購體系。因為按照這種方式，采購不再是絕對依靠個人判斷的事情，而是依靠科學的分析先制定合理的計劃，個人工作的主要任務是如何達成計劃。采購人員按商品組合計劃采購和銷售商品，每一類商品都有合理的角色，合適的銷量、庫存、毛利等指標。歷史數據的更新加上不斷改進的方法，計劃本身也會越來越完善。個人隨意性縮小了，主動性和積極性被有效引導到如何保證企業利益目標上。
比如說，當采購員接觸到供應商推薦的一個沒有經營過的品種，首先要根據商品組合計劃，企業的定位，確認這是不是我們應該經營的商品，先判斷經營適合性。如果適合，接下來考察其功能角色，確定是否是原有商品的可替代品，如果是可替代品，要分析引進該商品，從價格、銷售、促銷、物流等方面會對現有的哪些商品產生影響，影響的效果有多大。然后分析哪個商品應該被換掉，該商品目前的價格、庫存、末結賬款等等項目，確定相應的處理辦法和時間表，最后確定新品供貨條件、供貨時間、商品銷售價格、促銷活動等等。新品引進和滯銷品淘汰根本就是一個工作的兩個側面。
當我們的采購體系最大限度地依靠這樣的系統，采購經理被激發作理性的商業決策，公司的綜合經營效益就得到充分保證。
3、如何理解實現購銷分離的實際意義
現代商業的專化分工在不斷深化，從商品計劃的制定到商品的采購、組合和配送，直到銷售終結，都有專業的部門和專業人員按統—經營管理原則，各司其職，專業化完成。這種專業化運營方式帶來了零售業的高效率和低成本。
購銷分離是己被國際大型零售企業成功實踐證明了的一種先進的經營管理體制，是零售企業提高競爭能力的主要途徑。它通過把購、銷這兩個零售環節，特別是在大型連鎖集團經營戰略的框架下，各行其職、協調運轉，使人、財、物資源得到最佳合理配置，進而降低管理成本。購銷分離實際上是一種集權式管理，它便于企業管理層嚴格監管、控制商品購銷的全過程，有效地防止經營漏洞、杜絕采購中的不正之風，提高效率，降低采購成本，并將節省下來的費用實實在在地體現在商品的售價上，讓利于消費者。這些都與傳統的零售業所實現的(我們目前正運行著的)購銷合一、按商品分類設置運行的方式有本質的區別。購銷分離的優越性，即單位人員成本、物流成本、采購成本的優勢會更加明顯。
誠然，老型商業以往實行的部門采購、樓層采購甚至柜組采購中，有相當—部分人在與廠家的“暗箱”操作中得了實惠，其結果是損了企業，害了干部。據有關資料顯示，僅百貨行業，全國一年流失的國有資產就達幾十億元。而由舊辦法改成統一進貨的企業，大致毛利率要提高兩個百分只。
由此，老型商業實施購銷分離可能是—個痛苦而艱難的過程，但這是已被國際百貨業成功實踐證明了的一種先進的經營管理體制，是百貨業競爭取勝的法寶，勢在必行。
四、存貨管理
最近一階段，熱衷于投資超市的人或企業越來越多，其誘惑力在于開超市資本投入可以很低，如果弄的好，甚至可以生出很多錢。但是在經營一段時間以后，其資金越來越困難，在賬面上應付款額遠遠大于商品庫存總額的大量滯銷商品。除了在開業初期只看到現金流的好處而沒有看到經營利潤不足外，他們的主要錯誤在于沒有對存貨周轉進行有效的管理。
我們大多數企業的存貨周轉期在 50天到70天之間，而家樂福、麥德龍在中國的平均水平不超過30天，歐美標準超市的平均周期在20天以內。亞泰超市的存貨周轉大約是30天左心。
控制存貨的管理可以從三方面來抓：
一是用20／80分析法來對商品和供應商做出貢獻分析，采取末位淘汰的方式減輕庫存壓力。
二是建立—種綜合指標來分析商品經營效益，把毛利率和存貨周轉同時考慮，這個指標叫毛利存貨周轉回報率，用企業綜合毛利率乘以存貨年周轉次數得出。這個分析系統的優點就是好在它可以應用在任何一個品類上，數字性強、約束力明顯。
三是計算機功能管理，通過EOS 電子訂貨系統，實現對商品進銷存的即時管理，加強對數據庫的分析和利用，充分發揮監控作用，隨時查閱單品業績，做到以銷定進、合理庫存，提高庫存補充管理。
五、定價與促銷管理
零售企業都在探討如何讓消費者沒來過的都來，來過的常來、多買，而且我們也都知道印DM、發廣告，而且也知道用各種名目讓供應商掏錢補償。但是我們往往忽略一些看似平常的反饋，我們該如何應對呢?仔細研究你會發現，讓他們得出這一結論不是因為家樂福、沃爾瑪賣的什么好東西我們沒有，而是我們賣的很多低端的東西他們沒有，消費者在判斷一個店的整體品位形象上，是依靠其最低端的商品。在價格方面，也存在著類似情況，絕大多數消費者說某某店的價格水平，往往是從少數他們熟悉的商品加起來，也只占一個零售企業經營商品中的一小部份。
我們目前很少有人去研究這方面的問題，解決了這一小部份的問題，就成了營銷與價格定位的大部份問題。意大利經濟學家帕累托(V． Pareto)發明的80／20法則(也稱關鍵少數定律)認為，企業80％的收獲來自20％的努力，80％的利潤來自20％的顧客，80％的銷售額也來自20％的顧客。這就是說少量的顧客為企業創造了大量的利潤，可見，每位顧客對企業的貢獻是不同的。這就決定了企業不應該將營銷努力平均分攤在每一位顧客身上，而應該充分關注數量雖少，但效用重大的那部份顧客，將有限的營銷資源重點應用在他們身上，取得事半功倍的效果。在我們的實際工作當中，20％的商品創造了 80％的銷售，做好這20％的文章，就解決了80％的營銷問題；80／20法則是指導我們在定價、促銷工作的指南。
另外，在價值導向型顧客占據消費者主流的情況下，必須有大量的各類商品以有競爭力的價格出售，盡管如此，價值型導向的顧客并不只看重價格，他們對低價位和高品質有著同樣的興致，“物美價廉”是他們的所求。由于這一市場容量和增長潛力很大，他們已經成為市場低迷時最有希望的市場，同時，在制定有針對性的方案時還需要謹慎，原則上，價格應盡可能的反映新產品的質量，而在一定的價格上新產品為顧客提供的價值應盡可能最好。關于促銷，讓利是很有誘惑力的，但頻率不能太高，營銷渠道必須廣泛。
在抓好計劃、采購、存貨、定價與促銷的基礎上，對于計算機管理、經營數據分析、信息收集、服務管理、管理技術培訓以及全過程商品管理的決策等方面還需給予足夠的重視，做為全過程商品管理的各項功能性分支，均需建立健全，避免流于形式、似是而非。