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漢口解放大道上，鄂武商的三個大型商場用廊橋連接在一起，其中武漢廣場已經連續9年銷售額排名全國第一

　　武漢商業的整合，是全國各地仿效上海“百聯模式”的一個縮影。
　　3月19日，武漢商聯（集團）股份有限公司（簡稱武商聯）橫空出世，盡管它尚未掛牌，僅有一個叫做武漢商聯籌備小組的組織顯示它的存在。但這并不影響武商聯的架勢——麾下資產眾多而且規模頗有震懾力。目前，武商聯成立資本約為17億元人民幣，控制總資產約85億元，是繼上海百聯集團之后國內第二大國有商業集團。

　　武商聯的上頭是武漢國有資產經營公司，從目前的情況看應該是一家不折不扣的全資國有公司；在它麾下控制著武漢商業的三大旗艦——武商集團（鄂武商000501.sz）、中百集團（武漢中百000759.sz）（行情,資訊）和中商集團（武漢中商000785.sz）。

　　巧合抑或促因？

　　3月20日，在全國各地獵購國有商業資產的銀泰百貨（1833.hk）在香港上市，以其自有商業和鄂武商、百大集團（600685.sh）、沈陽中興商業（000715.sz）的股權作為上市資產，共募集資金約為24億港元，其中35％～45％的資金將用于“收購百貨業目標公司的多數股權”。武商聯成立和銀泰上市的同一時間看起來是非常巧合，卻惹人無限聯想。

　　銀泰和武商聯的關系微妙，其間矛盾公開于2006年4月，彼時鄂武商發布公告稱，銀泰百貨已經累計持有其15.68％的股份；9月2日，銀泰百貨召集鄂武商臨時董事大會，要求增選武漢銀泰百貨有限公司總裁周明海為董事（此人曾擔任普天東信和寧波波導董事長，現投身銀泰系），但是未獲通過；于是9月16日，銀泰百貨再次增持股份，一躍成為鄂武商的第一大股東，成了民營企業二級市場舉牌收購的又一典型案例。

　　彼時彼刻，武漢國有商業已經在武漢三鎮稱霸數十年，又豈容得剛做百貨不到10年的銀泰系擺布。于是先有鄂武商董事長以辭職相要挾，兩天后，鄂武商的國有大股東聯絡另兩大國資股東成為一致行動人，奪回了第一大股東的名分；到9月底10月初，銀泰撤回了對鄂武商的收購報告書，爭奪戰暫時告一段落。

　　這并非個案。另一家國有股比例較少的武漢中百，也曾受到來自一家名為湛江市平泰商貿有限公司的空殼公司（湛江平泰也被業界指為銀泰系的關聯公司，因為“平”代表銀泰的戰略投資人華平投資基金，“泰”代表銀泰）潛水收購，最多時候持有武漢中百7.139％的股份，一度直逼國有股10.05％的份額。

　　據內部人士透露，銀泰和平泰等多元化資本最初都是被邀請來參與武漢國有商業重組的，但是銀泰不久就發現，鄂武商2005年收入42億元，利潤卻只有1000多萬元，其間管理輸出的杠桿作用明顯，另外，鄂武商當時的市值只有30億元，而潛在的商業地產價值也不止這個數，因此收購的價值極大，于是銀泰決定爭奪控股權。

　　不過民間資本的搶購似乎讓國有資本有醍醐灌頂般的驚醒，進而重新認識了武漢商業的真實價值。于是，武漢國資公司新聞發言人李濤曾公開表示，商業對于武漢地區經濟發展舉足輕重，關系到地方“國計民生”，國有資本必須掌控核心商企發展的主導權。

　　現在國資的態度很明確，不僅不會出讓主要企業的控制權，而且要通過重組，借助零售業整體上升的大趨勢，實現國有資本的保值增值。醞釀長達10年的武商聯計劃終見天日。

　　武漢國有商業的想法，被武漢當地媒體詮釋得淋漓盡致——“一個城市有4個商業上市公司（武漢漢陽區國資委還控股一家商業類上市公司漢商集團），雖然武漢商業全國聞名，但是卻沒有一家銷售額過百億的商業企業。”于是，“武漢市商業“十一五”發展規劃”提出了2010年的工作目標之一就是發展2～3家銷售額過百億的武漢商業集團。而武商集團、中百集團和中商集團截至2005年收入分別是42億、41億和22億元。

　　武商聯怎么聯？

　　武漢商業的競爭還遠未到真正慘烈的時刻。盡管包括沃爾瑪、家樂福這樣的零售巨頭都已經登陸武漢，但是并沒有與武漢本土商業企業進行面對面的貼身廝殺；而在百貨業態中，外來資本目前還停留在對最高端百貨市場的爭奪，購買群體集中在中低端的百貨市場仍然控制在武漢國有商業手中，而實力強勁的百貨巨頭也尚未踏足此塊市場。相反，在過去幾年，還頻頻傳出國有商業擊垮外來商業零售企業的案例，除了好的商圈和網店大多掌握在國有商業手中以外，沒碰到真正的競爭對手是更重要的原因。

　　盡管看起來武漢商業布局不錯，市場反應也不錯，但事實上過去的幾年內，武漢商業三大集團的發展速度并不盡如人意，很多人包括商業主管部門都相信，這是由于國有商業企業重復建設和無序競爭的結果。

　　于是武商聯被賦予艱巨的任務，必須要進行資源的優化整合。于是那個讓人頭疼的問題又來了，武商聯應該如何整合現有分散在三鎮的三大集團的資產，才能讓1+1+1大于3。最新的消息說，武商聯重組方案已經正式提交武漢市政府，等待審批。

　　種種跡象表明，2006年12月從鄂武商董事長位子上辭職的王冬生會最終執掌武商聯，此人是政府官員出身，據說作風硬朗，被認為是武漢商業“盤活資本”的高手。2004年才入主鄂武商，正是他堅持和果斷，為當時多元化發展受阻的鄂武商回歸“以零售業為主業”的發展思路，使其上任不到一年后的鄂武商凈利潤增加了171％。

　　此外，根據武漢當地媒體的消息稱，現任武漢中百董事長汪愛群將有可能出任武商聯總經理，汪愛群一直在商業零售業工作，1996年開始擔任武漢中百董事長至今，他帶領武漢中百在超市業態大刀闊斧地拓展在武漢商界很有口碑。

　　整合路徑的選擇上也可能追隨上海百聯模式的大體思路。有中信證券、財通證券等機構的研究報告認為，未來三家公司可能按照業態分別定位，劃分為超市、百貨和購物中心三大發展平臺，三家公司不同業態的資產將進行大規模的“合并同類項”。東方證券商貿分析師張曼則認為，鄂武商和武漢中百分別作為百貨和超市平臺的可能性較大。也就是說未來最大的可能是將所有百貨業資產注入鄂武商，所有超市類資產注入武漢中百。

　　于是武漢中商的去留成為最大的懸念。國泰君安證券分析師認為，從投資的角度看，武漢中商成為殼資源的可能性比較大。有機構認為，武漢中商有可能成為武漢旅游借殼上市的對象。

　　但是另一種可能性也并非沒有。記者在武漢當地采訪時了解到，武漢中商也有可能成為武商聯麾下的物流采購平臺，以實現資源的最大優化，這些方面也正是目前武漢商業的薄弱環節。

　　以上整合推斷若真能實現，對武漢國有商業的影響將是深遠的。國泰君安的研究報告稱，對于三家上市公司而言，整合意味著相同業態重復建設，企業間同業競爭的局面即將結束。之前因為同業競爭激烈而盈利情況差強人意的企業，可能由此進入良性發展循環。

　　以武漢中百為例，研究中百的上市公司資料可以發現，其毛利率和存貨周轉率都低于行業平均水平，據分析，毛利率低主要是由于湖北整體經濟水平較低，老百姓購買力較低決定的，而存貨周轉率低，則更多是由于部分商品采取一次性買斷的方式所致。

　　如果能夠將目前競爭對手的大批超市都納入中百超市的囊中，除了可以完善網點布局以外，還可以增加中百集團與各大供應商之間談判的籌碼，毛利率可以得到改善。當然，減少對百貨的投入也會使武漢中百有更多的資金周轉用于擴充門店，形成更為良性的現金流周轉，規模擴張也可以改善存貨周轉率；而集中發展一個業態也將有利于集團管理水平的提升以及管理隊伍的培養。

　　單一業態發展可以將企業的經營績效發揮到最優，合并同類項可以降低企業的多項成本，這些整合方向都可以幫助國資商業抵御國際級的零售巨頭入侵，但是，整合并非紙上談兵，非市場化的資產劃撥帶來的人事以及經營震蕩，也會對企業產生一定負面的影響。

　　與加工業相比，商業之于武漢的地位要重要得多

　　鄂武商等三大戰艦捆在一起之后只能同生死共進退了。但也有業內人士認為，國資商業因為大整合過程中產生的市場空隙，外資和民資商業或可乘虛而入拓展武漢地盤。