盡管外界不看好高雄夢時代的商圈潛力，但他要本著務實苦干的精神，堅持下去…

過去一年多，統一阪急百貨總經理洪金谷這個「臺灣百貨業新手」，永遠在與時間賽跑；他拋家棄女，單身住在高雄，恨不得一天可以變成48小時。為了引進一些國際大品牌，他把到日本、香港冾公，當成國內出差，手提袋一拎，當天來回。

隨著GUCCI等大廠牌的進駐，統一阪急招商漸入佳境，原本一片荒蕪、雜亂的建物，逐漸裝潢整理好，呈現出規劃中的美好形貌，洪金谷才赫然發現自己居然破了一個紀錄。

「一年半不到，可以開出一家3萬平方米/9,000坪大、訴求美感體驗與貼心服務的百貨公司，這種速度，不但是業界少見，也讓日本阪急百貨的主管和董事們大為驚喜。」洪金谷說。

尤其是，為了差異化，統一阪急位于高雄夢時代購物中心的第一家店，不但硬件設計細膩，施工質量要求高；近250家廠商中，約四分之一的品牌是當地或臺灣百貨市場尚未引進的，招商難度相對更高。

換新跑道 不懂就問

統一阪急與日本阪急百貨合作，日方派來六位干部支持，洪金谷日文本來并不靈光，在這種狀況下，他如何帶領一群沒有太多經驗的團隊，創下這個紀錄？

跟著洪金谷從統一超商營業單位一起調過來的統一阪急后勤主管鄭愘指出，「谷哥每天7點多就到辦公室，不懂就問、就學，問到懂為止」，走到賣場，一點小地方施工有問題，或是弄臟了，都不放過。就是這種長期在統一超商訓練出來的「放下身段、凡事徹底」的精神，讓統一阪急順利開張。

洪金谷指出，一家百貨公司，主要是靠硬件設施、商品組合及人員服務三大元素構成；前二項，主要靠合作伙伴日本阪急的協助與支持，以及統一超商集團既有的資源，但身為經營主管，仍須在最短時間內加速學習、移轉日方的know-how 。

至于第三大元素「服務力」，才是最困難的部分。

洪金谷指出，統一超商流通次集團轉投資的事業雖然日益多元，但缺乏百貨業的經營人才，人力資源難以支持，大部分要向外招募或自行訓練。

在招募人才方面，統一阪急并沒有鎖定業界老手，反而向只有二到三年年資的百貨基層主管招手。鄭愘指出，統一阪急定位為美人百貨，強調差異化的商品結構與美感體驗服務，這些都與目前臺灣百貨業強調的服務明顯區隔，資淺的從業人員反而比較容易調整，接受新的服務概念。

細膩服務　小處著手

臺灣與日本百貨業的服務到底有何差異？ 鄭愘指出，與統一阪急合作之后，才體會最大的區別在落實管理，以及從小處著手的細膩服務流程。為了做好服務，統一阪急不惜投資，在今年農歷年假期時，由洪金谷帶隊，半數員工、共30幾人，一起前往日本大阪阪急百貨的訓練中心，受訓三天。

鄭愘說，「進了訓練中心，大家鞋子一脫，放進鞋柜，一連三天都沒離開過一步」，至于訓練的內容，「就是不斷的鞠躬、練習收錢的禮儀」。不要小看向顧客「鞠躬」這件事，他說，「彎腰的角度、面部表情、手的位置，都有大學問。」只有不斷的練習，才能恰到好處。

統一阪急百貨各樓層規劃動線流暢寬敞，希望盡可能把空間留給顧客，置身其中，感覺比臺灣一般百貨公司舒適放松。但是，主管及員工位于地下二樓的辦公室卻十分狹小，七、八十位員工，共享60坪左右的空間。

鄭愘笑著說，「我們的辦公桌是用公分計算的，除了總經理和日籍副總的桌子是120公分寬，其余一律只有100公分。」

洪金谷過去在統一速達及統一超商營業單位當主管時，辦公桌都比現在的大許多，但他不以為意，反而說，百貨業主管本來就要經常在賣場走動，桌子不需要大。更何況，公司草創時期，仍在投資虧損階段，豈有擺排場的道理？

「開幕只是挑戰的開始」，洪金谷說，盡管外界不看好高雄夢時代的商圈潛力，但他要本著務實苦干的精神，堅持下去，希望在五年內達到損益兩平的目標。