國家地域文化主題展已成為燕莎營銷新亮點

　　15年前的1992年6月30日，中國第一個高檔百貨店燕莎商城開業了。

　　當時的一小步，事實證明是歷史的一大步。

　　15年來，燕莎商場創造出了諸多的第一，中國第一個高檔百貨店；中國第一個奧特萊斯概念店；第一個使用藍色引擎可視化供貨商管理系統；第一個獲得全球家居創意大獎……

　　經濟界有非常著名的微笑曲線，就是制造業越向價值鏈的兩端延伸，利潤越高，一端是研發、設計，一端是渠道和銷售。微笑曲線同樣適用于零售業，燕莎用15年一方面不斷創新，打造高端供應鏈；一方面建立了強有力的顧客終端。

　　現在是一個繼往開來的時刻，但還遠遠不是輝煌的盡頭，燕莎人更看重下一個以及更多的十五年———過去的也許只是一小步，更大的震撼，還在后面。

　　過去：絕地反擊

　　如果讓你在一大片菜地旁邊開一家商場該作何感想？如果90%的競爭對手都舉起打折的大刀該如何應對？如果遇上天災，商場里“顧客罕至”，如果遭遇夾擊，要從星羅棋布的競爭對手中突圍……

　　如果把這些如果寫成一部小說，一定懸念迭起，蕩氣回腸！扣人心弦的是所有的如果全是事實，燕莎商場的成功是被“逼”出來的,燕莎的15年就是絕地反擊的15年。

　　最困難的地方設立了一個最高的目標

　　高起點和高定位是燕莎成功的基本因素之一。然而這高檔定位多多少少是被“逼”出來的。

　　1992年燕莎商城所處的位置可以說是城市的邊緣，那時還沒修三環路，燕莎中心的東邊就是大片的菜地。大老遠的到燕莎買東西？這跟現在說上通州買東西差不多。

　　燕莎商城每天的租金就是20多萬元，每天銷售額如果達不到100萬元以上，就是干賠錢。參與合資談判的十幾家外國公司得出了一致的結論：十七年的合資期內無法收回投資，更甭說賺錢了。

　　對此，北京燕莎友誼商城的首任總經理郝樹仁首次提出了“國內一流、國際水平”的總體定位。這個定位對當時的創業者們是一種巨大的壓力。一位老商業后來這樣評價當時的燕莎， “我確信無疑，郝樹仁會處理好壓力，而這也就是燕莎的精神所在。壓力在肩，他們才會絕地反擊”。燕莎所面臨的處境和壓力，逼迫燕莎的創業者們在最困難的地方設立了一個最高的目標。

　　打折狂潮中選擇售賣一種生活方式

　　1999年“打折風”盛行，京城商場開始血拼，連燕莎的一位上級領導都勸：你們就打一次折怎么了。燕莎面臨著痛苦的選擇，不打折有銷售額下滑的風險，打折更是飲鴆止渴。當時的總經理萬文英經過仔細研究提出了“燕莎不做全場打折”的永久決策。從1999年1月到2002年6月，燕莎商城共策劃、組織了63項文化促銷活動。一次最高的商品銷售增長率甚至達到70%。

　　總經理萬文英深有感觸地說：“過去的商場是賣商品的，現在的商城更重要的是賣一種生活方式。”

　　借SARS危機完成自我蛻變

　　2003年“非典”來襲，偌大一個商場，難見一兩個顧客的現象是很多零售業面臨的困境。燕莎商城在這個短暫的競爭空當兒再一次向舊有體制開刀。

　　目前我國的商場基本實行進銷合一的體制，一個商場有二十幾個商品部，商品部的經理既負責銷售也負責進貨。如果開設分店又需要二十多個商品部經理，如果開設十個分店就得有好幾百個商品部經理，造成了資源上的絕對浪費。當時的總經理趙志遠就此提出了一整套的改革思路。就是要在燕莎商城打造注重銷售兩端、打造專業經營隊伍。一邊是非典肆虐的緊張環境，一邊是熱火朝天的機構改革。燕莎在經歷再一次的銷售危機時，完成了自我蛻變。

　　燕莎用了不到一個月的時間完成了內部管理體制的改革，變以前的“進銷合一”為“進銷分離、一級核算”。實現不到四十個采購人員負責五個門店采購的人員配置，然后燕莎商城又用了不到三個月建立了總部門店體制，增強了商城整體的工作效率。燕莎之后開設的金源店、太原店、哈爾濱奧特萊斯，都是受益于這種體制。目前，太原店銷售同比增長在60%左右，金源店同比增長在50%左右，都已經步入了快速增長期。北京奧特萊斯從2002年開業發展到現在這第五年，銷售額已經超過10億元。

　　未來： 學會“微笑”

　　燕莎商場的15年也是中國零售業發展波瀾壯闊的15年，燕莎何以能夠“篳路藍縷，以啟山林”？

　　儒法兼用

　　簡單地說就是燕莎一手抓文化，一手抓制度，兩手都硬，儒法兼用。

　　一是儒道，在各方利益最大公約數的基礎上勾畫發展路線。另一條路線是法道，強調秩序和顯性規則。

　　燕莎從一開始就對誠信有非常高的要求。對員工誠信，對顧客誠信，也對供貨商誠信。

　　曾經有一位商城員工，為尋求更好的工作機會而調離商城。在將近一年的時間里，他先后換了三個工作單位，但最后他又回到商城重新應聘工作。問其原因他只說了一句話：“只有在燕莎，我才會有家的感覺。”

　　每一屆的老總都會強調，如果哪個產品部出現了假冒偽劣商品，這個部門的經理就地免職。今年的臘月二十三到正月初七，燕莎商城地下超市的中華煙賣了134萬元。其實哪兒都有賣中華煙的，他們來燕莎買東西就因為在這里買東西放心。

　　對供貨商的管理方面，燕莎在國內第一個引進了IBM藍色引擎可視化供應鏈管理系統。它能使燕莎的供貨商隨時通過自己的電腦查看貨品的銷售情況，然后根據銷售情況提出結算申請。申請被受理后，直接拿著發票來換成支票就行了。所以燕莎從不拖欠供貨商的錢款。

　　另一個就是法道，燕莎是個合資企業。它的活力比國企強得多，公司上下以為股東創造效益為己任。同時燕莎實行的是合同制。

　　2006年，燕莎總結開業以來的成功經驗，經過提煉、升華，總結出了一整套的《燕莎企業文化》，這套理念的核心是企業愿景：與世界名店同行的中國高檔百貨旗艦。這一愿景在國內一流的基礎上進一步強調了國際水平，使得燕莎把視野首先放在了國際競爭上。

　　發達的商品社會不是充斥名牌，而是處處方便

　　這是一個激動人心的時代。我們無法解釋為什么好產品卻不受歡迎？為什么盡量滿足顧客卻反遭顧客的強烈反感？為什么最先進的技術產品反而被市場淘汰？這種現象代表著一種新的管理邏輯的出現：是顧客決定產品，而不是產品決定顧客。
燕莎的幾位領導人對顧客管理的重視近乎偏執。

　　現任總經理張躍進就經常在會議上說：過去我們常說顧客是上帝，這表明了零售企業的社會責任。但現在我們認為顧客是我們的尊貴客人，上帝不會挑理，但客人會。

　　2006年，燕莎商城在原有基礎上，進一步按照國際標準更新了服務管理體系。新的《員工服務手冊》不僅繼承了燕莎原有的服務規范，更借鑒了眾多世界名店的服務理念和實際做法，為燕莎商城建立國際水平的服務管理提供了標準。燕莎人做事喜歡一個詞：到位。什么是到位？符合國際標準就是到位；能夠在國內市場樹立市場標準也是到位。這種到位思想，就是燕莎在很多次被逼迫的情況，自然而然形成的一種工作標準。只是完成工作不行，把工作做到位才行。

　　燕莎發展15年，維系了一批核心顧客。燕莎還在開發CRM系統。這些系統建立起來后，包括以前建立的企業資源規劃系統、會員制的管理系統、人力資源管理系統，會逐漸把燕莎商城從以銷售為中心，轉變為以顧客為中心。

　　燕莎的總經濟師和陽介紹說，我們要通過VIP顧客系統培養顧客的依賴感。我們主要著眼點不是放在顧客買東西上，而是要實現一種資源的共享。通過我們這個系統為顧客提供巨大的方便。在燕莎店、金源店，都建立了VIP顧客信息系統。附屬了一系列的服務項目。比如VIP顧客可以在VIP室要求營業員把商品拿過來選購，培養顧客的依賴感。

　　英國頂級的百貨店哈羅德有句名言：在哈羅德，除了武器和毒品，其他都可以買到。

　　燕莎始終將以一個高級百貨店的姿態出現，只不過和顧客溝通會變得越來越密切，商品組合會越來越傾向于顧客的需求。和陽說，商品社會的發達并不意味著名牌充斥社會，而應是處處方便的社會。這個是我們發展的一種宗旨，也是我們必須去爭奪的微笑曲線的兩端。

　　先學會狼叫，再與狼共舞

　　2007年是北京零售業發展史上又一個開業高峰年，特別是CBD地區的競爭將進入白熱化，燕莎人坦言現在真正感到了威脅。

　　發展15年來，燕莎只奔著一個目標，那就是成為與世界名店同行的中國高檔百貨旗艦。去年，燕莎花費了大量的資金，組織了中層干部70人次進行了出國考察。通過總結，燕莎把自身與國際知名百貨商店相比的差距劃為兩類。一類是現在就可以彌補的。這兩年都在積極地隨時地改進工作。另一類就是現在還做不到的。比如說國外名店對顧客服務系統的經營管理。

　　和陽承認作為一個真正的超級百貨店，無論從商品規模上，還是從品牌組合上，燕莎都跟國外有很大的差距。“我們每天都會問這樣一個問題，國外那些零售如果挪到北京來，那么燕莎會處于什么地位？所以，先學會狼叫，再與狼共舞。”

　　下一個15年，燕莎最終能否實現世界名牌百貨店王國的宏大構想？關于燕莎還有多少關鍵詞的解讀？燕莎到底會給中國零售業界再帶來多少令人振奮的禮物？

　　（文/本報記者 吳濤）

我是覺得燕莎沒賽特成功