GAP的成功主要來自于其準確的市場定位，在GAP，你可以看到每一個設計師能夠明確的知道下一季度的他要去開發什么產品，在GAP，品牌買手的分別在香蕉共和國與老海軍進行產品開發，GAP擁有全球服飾企業品牌中最優秀的服飾買手，共計買手人數為400名，常規設計人員600名，加上其他合作買手與外協買手設計小組，總共與GAP進行合作的開發 員近二千人。

　　一、GAP影像

　　Gap最早是由一對美國夫婦于1969年在舊金山成立的一家服裝公司。公司剛剛成立時，向市場推出的是人們日常穿著的服裝。隨著公司的逐步發展，也隨著Gap品牌知名度的逐步擴大，公司開始將自己最初的日常服裝逐步擴展為三大類服裝，并且采取了多品牌策略：香蕉共和國(Banana Republic)主要做偏正式的服裝，Gap聚焦于休閑式工作服裝，而老海軍(Old Navy)主要是提供比較便宜的服裝。

　　GAP的運營其實算是業界最為經典的運營，原因不是因為它的大，或是它產生了多少的業績，而是因為它幾乎沒有一間自主產權的工廠，但是卻將每年近3萬個新款服裝安排的準時上架銷售；它沒有一間像樣的物流中心，卻將每年近十億件的服裝調撥的全球通行無阻，沒有因為缺貨而影響一家門店的銷售。這這便是全球第一服飾零售品牌GAP所做的事。



　　深入其中，我發現，GAP的成功其實比ZARA、比C&A這些全球前幾位的品牌更加的讓人感到它背后值得研究的事。

　　在美國，一提到Gap，很多人立刻會聯想到兩個大名鼎鼎的女子：一個就是當年以《本能》一片咸魚翻身，30多歲躋身世界明星之列的莎朗-斯通；一個是當年與克林頓總統有染的莫尼卡-萊文斯基。在每一年的奧斯卡頒獎典禮會場上，眾多娛樂記者都會格外關注走向紅地毯的每一位明星的衣著打扮，以便盡早領略時尚的風向。有一年，只見莎朗-斯通穿著一身牛仔，窈窈窕窕走來，在人們紛紛猜測這是瓦倫蒂諾還是阿瑪尼的時候，她卻道出自己穿的服裝品牌是Gap。當時Gap只是一般的休閑服裝品牌，跟世界頂級設計師設計的服裝品牌相差十萬八千里。人們在欽佩斯通大姐的非凡自信之時，也對Gap這個品牌產生了濃厚的興趣，紛紛走進它的專賣店尋覓適合自己的服裝。沒過幾年，大概是在1998年，Gap又開始讓人們議論紛紛、津津樂道，原因是想彈劾當時的總統克林頓的共和黨人對外公布，他們發現了萊文斯基穿過的、留有克林頓精液的一條藍色的Gap裙子，有人甚至因此把克林頓的性丑聞稱為Gap門事件。一時間，Gap的名聲可謂甚囂塵上，每一個經過或進入Gap專賣店的人，都會試著看看有沒有藍色的Gap裙子。不管怎樣，Gap這些年來確實已經成為美國服裝行業的一個重要組成部分，綜觀它的發展歷程，人們不難看出Gap所經歷的曲曲折折，有輝煌成功，也有頗受人爭議并導致其業務倒退的挫折。



　　而在GAP，內部人都不會忘了他們的引導人王士如先生，正是這位亞裔中國人在六年前將買手與買手企業運營模式植入到GAP后，GAP的發展才能夠一直穩健上升。





分頁:1 2 3 4GAP旗下的三個品牌中的每一個品牌，都有其所針對的目標市場，這樣的策略既能讓每一個品牌共享公司所有的資源，同時又不至于讓各個目標市場有所混淆。在宣傳上，公司也是對三個品牌分別進行宣傳，從宣傳基調、宣傳渠道乃至傳遞信息上都有所區別。比如，香蕉共和國采用針對性特別強的宣傳渠道，不利用電視、電臺等大眾化的傳媒工具，而是更多地使用一些時尚雜志來加以宣傳。Gap和老海軍則利用了大量的大眾媒體，但是在傳播基調上對二者進行區分:Gap的電視廣告一向以簡潔明快、干干凈凈的風格著稱，當年Gap就是以一群年輕人在沒有背景的舞臺上跳著輕快的舞蹈這樣的電視廣告脫穎而出的，在國內掀起了一股Gap卡其服裝熱潮；至于老海軍，顧名思義，就是利用航海和海軍概念，挑選了幾個名人，加上一只活潑機靈的小狗，展現出卡通式的風格，同時借機宣傳自己的低價位和普通消費者買得起的形象。除了宣傳上的差異化，這三個品牌采取的都是專賣店營銷手法，但是每一個店面的風格又迥然不同。



　　香蕉共和國專挑那些頂尖級的商業區尤其是有很多寫字樓的高檔商業區，專賣店門面精致優雅，色彩淡雅獨特，門口不太有熱情高漲的營業員大呼小叫，也很少大張旗鼓地以打折跳樓價之類的促銷方法招徠顧客。

　　老海軍則另辟蹊徑，其專賣店一般都有三層樓面，一層女裝，二層男裝，三層則是童裝，氣勢頗大，一進門，就有營業員笑臉相迎，隨手給你遞上一個大網袋，恨不得你把整個網袋裝滿。不過確實也是，由于價格低廉，又有眾多品種可供選擇，同時還有各種不同的促銷手法，一家人中的每個人總是可以挑到自己想要的服裝，所以，裝滿一個網袋還是挺簡單的一件事。

　　而作為中檔品牌的Gap則又是另一種模樣，它的專賣店通常開在郊區的購物中心地帶，Gap Men(男人)、Gap Women(女人)和Gap Kids(小孩)，通常一字排開，占據整個購物中心很大的一片地方。櫥窗布置也很有特色，色彩隨著季節變化而變化，一兩個模特加上幾件具有鮮明Gap風格的衣服，遠遠望去，就知道前面是Gap專賣店。店堂內一般很開闊，設有專門的過季以及促銷類產品區，但都擺放在固定的地方，不會和其他產品以及當季新產品混淆。Gap當年憑著簡單的白色襯衣和卡其布休閑褲一舉成名，所以每一季的新品通常都會延續當年的風格，簡潔但又很耐看，不張揚卻頗顯個性�！　�

　　應該說，Gap公司多年來的努力確實給它帶來了豐厚的回報，現在它已經是國際第一的服裝品牌專賣店以及家喻戶曉的休閑服飾品牌。



　　二、GAP買手開發模式與流程

　　GAP的成功主要來自于其準確的市場定位，在GAP，你可以看到每一個設計師能夠明確的知道下一季度的他要去開發什么產品，在GAP，品牌買手的分別在香蕉共和國與老海軍進行產品開發，GAP擁有全球服飾企業品牌中最優秀的服飾買手，共計買手人數為400名，常規設計人員600名，加上其他合作買手與外協買手設計小組，總共與GAP進行合作的開發 員近二千人。

　　1999年10月份，GAP與買手國際文化教育有限公司簽訂了長達三年的買手改制合約，主要對自己的企業與產品開發團隊進行全面的買手與買手企業運營模式的改制，以實現品牌的在一次發展。買手國際文化教育有限公司由王士如先生主導，組織了近十名全日制改制專家，會同GAP的咨詢顧問共計三十幾個人進行這次GAP歷史上最有意義的企業蛻變手術。

GAP的改制可以明確的稱為內外科手術，首先，對公司產品研發部當時的300多名設計師進行了買手培訓，對其中那些所謂的著名服裝設計師進行了一次徹底的清除，這是王士如先生的決定，他認為，服裝品牌，特別是像GAP這一類別的大眾化品牌，沒有什么設計師的概念，那些打著著名設計師的人，其實在GAP這樣的品牌中根本干不了什么事，更何況，從事過多年服裝設計工作他明確的知道，服裝設計其實在許多的時候是不能夠完全的依據設計師的想法進行的，GAP需要的是那些能夠出圖的設計師，而不是那些有名的設計師。

　　接著著手開始從歐洲與美國一些服裝設計專業院校招收應屆畢業生進行設計小組編隊。然后將錄有合格的設計師進行買手模式下的產品開發流程與方法實操訓練。



　　確定設計師隊伍的同時，他開始組織買手的培訓，對于GAP三個品牌的買手，出于明確的市場定位，他對三個品牌的買手進行了更為專業的分工，我先列舉一個老海軍的品牌買手分工，就可以看出其他設計人員的分工，由于有些分工與資料我現在還不能透露，因此也希望大家能夠理解。買手分工主要工作從以下方面體現見圖示1



　　　


　　名詞解釋：

　　買手組：為一個服裝品牌內成專業建制的買手團隊，比如，西裝組買手，可能有許多人，但是每個買手的分工是按他最專業的那部分進行。

　　設計抄手：這是王士如先生買手模式下的一名全新的產品開發人員，他主要的工作是收集與利用買手下發的新產品信息進行快速與瘋狂的抄仿改工作，并做好下屬設計師的工作分工與考核。

　　從圖上大家可以看出來，GAP的買手是主管設計師的，而每個設計師都是因為專業的設計技能被分配在某些特定的小組內從事服裝設計的一個小部分工作。這樣組合起來就是一個整盤貨品的概念，這樣分工還有一個好處，那就是快！非常的快！以前GAP每個設計師因為沒有買手供給信息，每年度出款的比例與工作量無法控制，加上設計師隊伍過于龐大，許多著名與不著名設計師在里面濫竽充數的現象十分嚴重，年度出款數最好的也就在11000左右。經過改造產品開發模式后，年度出款量達到50000左右，挑選的比例一般控制在1.2：1上，節省了開發成本，卻上升了款式的針對性。

　　設計抄手在工作中，為了更好的鍛煉他們瘋狂抄款與仿款的技能，王士如先生進行了超常的訓練，讓這些抄手在一個月的時間內達到了只要看重一個暢銷款，就能抄改仿出一盤貨品的本事。他們中最好的抄手從一個款上在一個小時內能夠延伸出20個款，并且投產率在97%。

設計師為民更好的進行開發工作，明確了專業性之后，他們就開始進行專業的仿制，在GAP，為了不讓王士如先生將自己做成ZARA那樣的模式，GAP的幾個執行總裁也是費了不少時間與精力進行論證（這一點與中國大陸區的服裝企業有很大的不同，他們都希望自己能夠改的像ZARA一樣快速，有的企業甚至起了ZARA名稱的專門部門進行改造自己的企業，這樣做，太讓人感覺好笑了，最起碼，這樣的企業沒有自己的靈魂或是還沒有能夠認識自己）。王士如先生對GAP的設計師進行了有別與ZARA的訓練，將他們分別進行色彩與面料設計感覺的概念設計訓練，然后進行專業領域內的抄仿改款的訓練。使設計師、抄手、買手、能夠融為一個整體進行專業的產品開發訓練。圖示2為GAP產品開發中的一個仿制協作流程。



　　圖中只是仿款中的一個子流程，整個仿制流程很復雜，呈現出立體式的狀態，王士如設計出這種立體式的仿制，是基于其主要的產品開發基礎決定的。而抄改流程更是十分的豐富。



　　服飾企業供應鏈的快速流動不是來自于組織設置的合理與否，而是直接來自于服裝款式開發的適不適合市場需求，中國大陸區的幾家知名服裝企業現在已經走入了誤區，不要在去搞供應鏈的技術問題，而是應當去搞款式與市場需求。當然，在中國大陸區的服裝企業，其運作的能力是相當不成熟的，而GAP卻從開始到現在都明白，款式是等于自己在股市上好與壞的晴雨表，ZARA也知道，眾多的品牌都知道，所以，他們在開始的時候就是重視到對款式的與產品研發流程的設置與建設。為了更加有效的進行產品的仿制，并且在仿制中得到屬于自己的產品風格與品岳特點，王士如進行了全面的仿制改制設置，這里面包括了流程的設置與人員的分工。



　　圖中仿制是全體人員產品開發的一種，這也是最大化的表現服飾產品質開發，除了設計人員自主開發以外，仿制是最能夠貼近市場需求的。





新聞來源：中國服裝網