前幾天和一個朋友坐了坐，談到了行業內項目的一些情況，有個話題大家可以考慮下，你的項目中有沒有出現過信息不對稱，它對你的項目最終有沒有影響？
很多項目實際運行的結構是這樣的，乙方軟件企業的項目組對應甲方客戶的信息部，而現在國內零售企業的信息部又是一個相對弱勢的部門，對一些問題的處理，資源的協調有一定的實際困難，這時候就需要pm的一個綜合協調能力，怎么樣去協調處理這些問題，使得雙方的信息溝通能順暢且有效，這個不是一個簡單的問題，得從內部，外部的組織結構，行業經驗以及參與人員綜合能力多方面去考慮，很多軟件項目最后效果不好，在一定程度也是有此部分的原因；
如果你是一個pm，當你發現有這樣問題的時候，你得提前有這方面的計劃和處理方法；
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甲方boss <--->乙方boss
甲方pm <--->乙方IT Manager
雙方內部的溝通機制和項目組結構以及通報機制，對這個問題的處理會有一些幫助。
項目背景：做為乙方來說，該項目不屬于重點項目，雙方高層更多的交流溝通限于售前階段
pm背景：資深工程師，工作任勞任怨，專業能力強，對行業有一定了解，溝通能力一般,項目管理經驗較少
IT Manager：行業知識一般，專業知識一般，工作任勞任怨
很多零售業IT項目，并不簡單是系統上線的幾步，很大程度上或多或少對企業的管理流程有一定觸及
這個項目的背景和人員背景如上所示，做為乙方，由于資源問題和客戶重要度，任命工程師A為項目pm，項目組內部的溝通機制沿用公司普通的行政通報制度；做為甲方，由于是軟件項目，IT Manager自然的被任命為pm，項目組內部的溝通機制沿用公司普通的行政通報制度，雙方項目組每周有一個例會溝通，平時不定期pm之間溝通，以上的情況，就是這個項目的信息溝通機制
在乙方項目開始前，乙方將所有售前的資料，文檔都轉交項目組，公司項目管理人員也對A進行了指導，A對項目目標比較清晰，項目組人員配備也到位，從項目三角來看，沒有什么問題
甲方IT Manager在項目過程中，更多起協調工作，對乙方項目經理的項目計劃，呈認可態度，沒有提出自己的意見
項目前期曾經安排過一些聯誼活動，項目組之間工作中合作愉快
項目過程中，有一些業務部門的意見不斷反饋到用戶管理層，IT Manager對此不完全知情，在雙方的項目例會上也沒有完全通報，當問題積累到一定程度后，用戶管理層覺得事情比較嚴重，反饋到乙方的管理層，然后到A處，由于事情已經是多次傳遞，問題在一定程度上被放大，且由于時間的原因，很多根源較難找到，問題公開后，項目組的工作成效遭到質疑，雙方pm之間有報怨抵觸情緒，后續項目合作比較不順暢，雙方高層后續進行了一些溝通，試圖消除項目中產生的問題，但是由于是時候補救，效果一般
項目尾期，對于乙方來說面對的是一系列的問題和收尾款的壓力
對甲方來說，沒有很好的利用項目過程中的機會，梳理好自己的管理
拋開其他問題不考慮，我們看看這個項目的溝通層面/項目結構：
溝通層面比較低，項目結構不能保證雙方的項目信息及時互通，溝通存在盲點和不對稱，不對稱首先出現在甲方，項目信息的出口和入口不統一，導致了問題的滯后和溝通的盲點，其次乙方的pm過分依賴甲方IT Manager來處理客戶問題，工作中客戶溝通部分比較被動，沒有定期（及時）和用戶其他管理層溝通匯報，用戶關鍵人沒有分析到位，也導致了問題的產生
你如果作為甲方人員或者乙方的PM，你是否碰到過這樣的事情，你應該怎么處理？
看來樓主可能擔當過乙方的pm，所以總結出的是：
‘溝通層面比較低，項目結構不能保證雙方的項目信息及時互通，溝通存在盲點和不對稱，不對稱首先出現在甲方，項目信息的出口和入口不統一，導致了問題的滯后和溝通的盲點。’
呵呵，我只COPY03年我的一篇文章：
二、 項目實施的重點是什么？
乙方在實施工程前都會提供一張項目進度實施表，一般都有下列幾項：設備調試、系統搭建、人員培訓、指導數據錄入、開業保駕等等。事實上，現場實施人員感到最累的完全不在這幾項上，而是在系統切換后，如何去控制和解決切換后遺癥。
系統切換后，諸如網絡的不暢通、數據的不準確、操作的不熟練等等，當然也有軟件程序的不穩定。觀念的問題、習慣的問題也是比較突出的。由于切換前期千頭萬緒的工作齊頭并進，商場的經營工作又不能停止，大量的錄入校對工作，沒有發現的問題也會存在，這些都是產生混亂的主要原因。這個時候，甲乙雙方方顯英雄本色了。
理論上，按照項目實施的要求，做好系統切換前的各項工作，就不應該出現‘后遺癥’，但是事實上，這個成功的概率是多少呢？
所以，在我認為，乙方的現場實施的重點一是系統切換前的嚴格程序,規范操作，標準管理，重視培訓；二是重中之重，就是系統切換后的快速反應，亡羊補牢，及時協調。別擔心，我指的亡羊補牢是希望你的軟件系統內的數據、報表恢復正常，以及通過軟件程序的設置來限制錯誤的再次發生。至于甲方的管理問題，你只能寄托甲方‘一把手工程’的真正實現和你項目負責人的溝通能力。
難怪很多軟件公司的老總感嘆的說，找一個優秀的程序員容易，找一個合格的項目經理難。
其實，這是一個老生常談的問題，各說各有理的命題！
無論是做PM還是做ITmanager，溝通能力都相當重要！
文中反映一個問題：“項目過程中，有一些業務部門的意見不斷反饋到用戶管理層，IT Manager對此不完全知情，在雙方的項目例會上也沒有完全通報，當問題積累到一定程度后，用戶管理層覺得事情比較嚴重，反饋到乙方的管理層，然后到A處，由于事情已經是多次傳遞，問題在一定程度上被放大，且由于時間的原因，很多根源較難找到，問題公開后，項目組的工作成效遭到質疑，雙方pm之間有報怨抵觸情緒，后續項目合作比較不順暢，雙方高層后續進行了一些溝通，試圖消除項目中產生的問題，但是由于是時候補救，效果一般！”（原文）
首先，業務部門的意見反饋到用戶管理層？第一，用戶管理層是什么層？主要負責什么樣的工作？第二業務部門有關信息系統方面的使用意見為何不直接反映到信息部門？
其次，作為信息部門，為什么不及時跟進各業務部門信息系統的使用情況？每天都在干嘛？
再次，作為一個信息人員，有關信息系統方面的問題，應及時上通下達，左右溝通，而不是等問題變的嚴重了，采取亡羊補牢！
總的來說，我個人覺得作為甲方的ITmanager不夠稱職，溝通能力需要加強。
- 該帖于 2008-3-19 10:22:00 被修改過
