懷著心中一直的好奇和莫明其妙的沖動，今天一大早筆者又驅車去看了看當初名躁一時的金源時代購物中心。過了海淀區政府老遠就看到這個龐然大物，到近前四周轉轉看，從燕莎友誼商城到居然之家樓前樓后的停車位，能滿的都滿了，還不算各樓層的室內停車位�？粗�進進出出的車輛、大包小包拎著金源各店手袋出來的人們和各餐飲店門口等位置以及電影院門前、游戲機前的長龍，心中不僅感慨萬千。金源MALL終于逐步擺脫了前幾年經營的慘淡，剛開業時期顧客只逛不買的情況也漸漸不復存在，走上了健康良性經營之路。

  3年前，總建筑面積達68萬平方米、號稱世界最大單體MALL的“北京金源時代購物中心”在國內一輪大MALL開發狂潮中強勢登場，忽然間沖入了國人的視野。

  但是在轟轟烈烈的開業典禮過后，這座投資高達38億元，面積超過68萬平方米的超大購物中心受到了來自各方的質疑，有人認為這樣的新生事物在中國出現的太超前，有人詬病這里的交通環境不方便……

  據息，在北京當初規劃的東西南北四大MALL中，只有金源時代經歷數次徹查依然碩果僅存。但是，就在其高呼MALL時代已經到來、中國零售業即將進化升級等一系列的精心炒作下，金源MALL從立項之日起就受到了質疑，爭論的最大焦點就在于金源集團要如何承擔市場風險及資金壓力。

  超大型室內停車樓、可以直接開進相應樓層的汽車通道、3萬多平方米的屋頂花園、近4萬平方米的娛樂設施、200余部同時運轉的電梯、100余家主題餐廳、第一家寵物托管健康監護所……這些堪稱國內商業之最的豪華硬件，在金源官方看來，必將對京城SHOPPING族充滿無窮誘惑。在經過開業三個月來數百萬消費者爭先恐后的目光檢視與親身體驗后，開業后暴露出的問題似乎顯得更為實在。

首先、商業經營上交通不便。

  交通方便與否一直都是零售業興旺的關鍵所在。在這一點上，金源新燕莎下了大工夫，但問題仍然不少。尤其是唯一一條可以直接到達金源購物中心遠大路，面臨嚴峻考驗。而由蘇州橋向西，過長春橋到遠大路，是去金源最近的方法，也是最多人選擇的道路。但蘇州橋一向是交通擁堵的重災地。

  其次、導示標識不清楚。

“拿著地圖購物”本是金源新燕莎作為世界最大的SHOPPING MALL得意的手筆。每個樓梯口處都安置了購物中心的地圖欄，并印制了大量的折疊地圖方便消費者查詢。每隔一段距離設有咨詢服務臺。但地圖標識過于簡單，字體過于細小，引不起人們注意。商家煞費苦心的'色系'設計，在五光十色的店面輝映下，也并沒有起到太大的作用。其他方面如出入口、店內導示等一些細節方面也存在一定問題。

第三、消費群體定位仍需細化。

  金源MALL整體設計的主導方向是：“全客層”、“全年齡段”。憑借其68萬平方米的超大規模，418家店，每家店都進去10分鐘要逛上三天三夜。整整一天的時間，筆者只走馬觀花地逛了整個購物中心不到1/4。新燕莎進駐后，品牌戰略做了相應調整，但今天匆忙看后仍然感覺還是有點缺少獨特的核心品牌。

  據業內專家稱，金源新燕莎MALL給先期進駐的400多家商鋪提供培育期優惠政策，同時每三個月做一次市場調研，了解顧客的消費習慣，不斷調整規劃布局。例如，為了迎合實際消費需求，他們采用以品類為主（即分為珠寶飾品區，家居用品區，運動生活區、休閑服裝區等）的集中布局，取代了以品牌為主的分散布局，騰出的空鋪按照新的規劃，補充招進新的專賣和專營店。

  用金源新燕莎MALL總經理傅躍紅的話說，兩年來他們的品牌置換工作始終在進行，幾乎是每天夜間都有商鋪在裝修、施工。如何利用項目自身的獨特性，以及方圓5公里內并無其他大型購物中心這一有利條件提升客戶忠誠度，合理解決“為什么樣的人群服務”等問題，如果想真正實現“大、全、精”，金源MALL要走的路還很長。

第四、努力實現統一管理、責權明確之路

  開發商世紀金源集團將其中18.2萬平方米商業面積交給北京新燕莎銅鑼灣商業有限公司管理（新燕莎集團和深圳銅鑼灣的合資公司），租約為期20年。包括一至四層及燕莎友誼商城、貴友大廈的這部分商場，簡稱金源新燕莎MALL。

但開業初期，金源MALL在管理上并沒有遵循國外MALL“統一管理、獨立經營”的原則，幾大主力店在獨立經營的同時，在管理上也享有很大的權限，這就使得每一家開業時間、宣傳推廣計劃等各不相同。缺少將這些大企業結合到一起的合力，也就意味著管理權的分散。

  在外界看來，數百家商鋪的分散出租，統籌管理上已有相當難度，運營公司合作方之間的決策協調成本也較高。光是把如此大面積的商鋪塞滿，確是一個讓人頭疼的難題。

  據經營人士介紹，如今金源新燕莎MALL內部初步形成了一個全方位協調配合系統，角色也互相匹配：開發商主要負責物業管理，運營公司負責整個商場現場管理，各個品牌商則負責店內品牌和銷售管理等等。雖然離完善理想的統一管理和運營體系還有相當距離，整體經濟效益也未達到理想狀態，但畢竟已經走出了當初管理上的困境。

  到現在為止，業界還有部分人認為，金源的開業給人匆匆上陣的感覺。但是，在當今商業競爭加劇、各地SHOPPING MALL個別已經偃旗息鼓的情況下，能強勢浮出水面，確屬不易。這么大的體量，在國內都是前所未有的，沒有超常規的運作能力和手段，是很難辦到的。

  首先，金源集團表現了高水平的商業地產營銷能力和本土化招商力度。

  對于SHOPPING MALL這種新興業態，本地商業企業大都十分踴躍。因為在其看來，SHOPPING MALL客流集中，而如果每天能有幾萬人從商店門前經過，生意必然大增；況且從國外經驗來講，SHOPPING MALL也是商家最愛考慮的經營場所。于是，在與本地商家的談判上，金源幾乎沒費什么力，就引來了大手筆的新燕莎集團，作為絕對主力店一舉承租下了金源MALL一至四層的全部百貨類經營面積，占地18.2萬平方米，達到整個MALL經營面積的三分之一，并同時帶來了旗下的燕莎友誼商城和貴友百貨兩家百貨店。而金源MALL的另一大客戶——居然之家建材城也縱跨五層樓面，以長達20年的租期租下5.8萬平方米營業面積。

  其次，它是北京市最先建起來的大型商業項目，表現了開發商強有力的公關水平和項目運作能力。因為據了解，金源MALL項目并不在當初北京城市整體規劃中“東西南北四大MALL”之列。

  在世紀城西區（包括一、二期）樓盤開始銷售時，周邊項目都以住宅為主，缺少生活配套，更沒有大型商業中心。世紀金源相關領導看準了這個市場空白，啟動了這個項目，于是作為世紀城三期的配套出現在開發規劃中。從整個世紀城社區來看，該項目位于正中心，且緊挨橫穿而過的遠大路，區位和交通條件最佳。

  世紀城位于北京西三環與西四環之間，并非城市傳統繁華地段，商業配套對于支撐這樣一個龐大社區來說尤為重要。無論是預先設計，還是后來在實踐中領悟，金源MALL的開發建設，使本來可能零星分散的各種商業設施聚集一處，贏得了可觀的規模效益，無論對世紀城后期項目的銷售，還是金源集團品牌知名度的提升，都有戰略上的意義。

  第三、促進金源集團長遠持續戰略開發

  從世紀城三期開盤起，金源MALL已成為開發商手中的重要砝碼。2003年4月，世紀城三期開盤均價每平方米高出前兩期1000多元，而且一直排隊搶購，到2004年初即全部售完。據粗略估計，金源MALL投資總額達38億元，而房價節節上升的世紀城三期，投資額約70億元，最終卻實現近200億元的銷售額。

  北京世紀城大獲成功后，世紀金源集團斥資過百億元在云南昆明圈地3680畝，采取直接克隆方式，開發總建筑面積達400萬平方米“昆明世紀城”，城內的MALL部分面積達52 萬平方米。2005年，“昆明世紀城”年度銷售額達到30.5億元，同期昆明市住宅年銷售總額不過70多億元。僅2006年1至2月，該項目新推樓盤銷售額便高達6.5億元。

  2004年底開始招商的重慶金源MALL（建筑面積約50萬平方米），幾乎是北京金源MALL的翻版。雖然世紀金源沒有在周邊自建住宅社區，但其所在的重慶北濱路沿線，已有包括北京金融街、中房集團等知名開發商的18個已建或在建、待建中高檔住宅項目。長遠來說，這些住宅社區中的消費人群，對重慶金源MALL的持續經營無疑意義重大。

  有市場人士認為，本質上說，商業地產投資經營的主要意義在于為企業可持續發展提供自主的資金鏈。從住宅地產開發上賺來的錢投入到長久持有的商業項目上，繼而轉化為企業的固定資產，這些長期經營的物業不僅具有保值增值功能，還能為企業提供可觀的現金流。

換言之，依托住宅社區做商業配套，利用商業配套反過來拉動住宅銷售，提升區域價值，并為繼續克隆擴張作資金和管理經驗上的準備的“滾動式前進”模式，有助于降低地產開發的風險，同時能大大加快擴張進程。

  記得以前媒體報道，金源時代購物中心總經理蔡訓善曾對《新浪潮》坦言：“金源MAL的開業不過是一個開始，離成功還有很大的距離，一個成功的MALL應具備五大因素：豐富的商品種類、雄厚的資金儲備、激烈的競爭準備、經驗豐富的團隊、準確的地理位置”。

  隨著中國經濟的快速增長和消費者購買力的增強，加上奧運經濟帶來的強大潛力和后勁，國內的商業發展正處在一個前所未有的大好時期，不管對金源MALL的過去、今天和未來是褒還是貶，都體現了對它的一種關注和期待，畢竟在京城商業風云變幻的紛爭時代，金源集團是敢于吃螃蟹的第一人，畢竟它來的太不容易了。

  我們衷心的希望：金源MALL的明天會更好！