主題：總經(jīng)理、店長(zhǎng)為何邊成跛腳鴨?
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| 發(fā)表于 2007-05-14 02:10 樓主
太重視人情、怕傷和氣的領(lǐng)導(dǎo)方式，往往會(huì)忽視公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價(jià)值觀，何不嘗試用溝通技巧跳出軟腳蟹的領(lǐng)導(dǎo)情境
年終總結(jié)，公司全年的業(yè)績(jī)已經(jīng)按照既定目標(biāo)完成，可是，身為總經(jīng)理的季賓心中還是感受到某些不愉快的情緒。在年終總結(jié)大會(huì)上，居然有員工提出意見，要求將社團(tuán)補(bǔ)助款折成現(xiàn)金發(fā)放給員工。公司很重視員工的健康，過去半年來(lái)特別補(bǔ)助員工成立各種社團(tuán)并提供經(jīng)費(fèi)，譬如：有羽毛球、網(wǎng)球、保齡球等社團(tuán)，鼓勵(lì)員工鍛煉，這是公司的一項(xiàng)很大的善意�？墒牵捎诠具^去一年來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)非常兇猛，新聘員工上崗需要假以時(shí)日，而絕大部分的資深員工皆需自早上8：30上崗后，經(jīng)常工作到夜晚9：00左右才能離開，有些員工開始抱怨沒有時(shí)間去體會(huì)這項(xiàng)政策的益處。員工的反映讓季賓十分不舒服。真正觸及到季賓的神經(jīng)讓他覺得不愉快的原因是：這項(xiàng)員工福利計(jì)劃是他在不知情的狀況下制定的，決定這項(xiàng)政策的人是公司的副總，是他的親密戰(zhàn)友。季賓覺得自己在這件有關(guān)公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意見和看法，覺得自己沒有得到足夠的尊重。
公司的兩位副總經(jīng)理都是與季賓一起創(chuàng)業(yè)打天下的好伙伴。平心而論，公司在成立時(shí)也僅僅只有四位人員基于共同理念創(chuàng)造了這個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)服務(wù)的事業(yè)。四年來(lái)，公司呈現(xiàn)飛躍發(fā)展，員工也達(dá)到了70多人，兩位副總所擔(dān)負(fù)的責(zé)任也隨著公司的發(fā)展而加大，公司在分工上雖然已有雛形，但是公司業(yè)務(wù)不斷的開展，使他分身無(wú)力，他必須將許多事務(wù)委請(qǐng)副總代勞。季賓很感謝副總的辛勞，可是，公司在壯大后，他覺得對(duì)公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的了解及訊息越來(lái)越缺乏，副總的某些決定，又未能事前告訴他，這種未得到足夠尊重的感覺常�？M繞在心頭。
不愉快的情緒容易引起不愉快的經(jīng)驗(yàn)，季賓對(duì)副總經(jīng)理所督導(dǎo)的部門有時(shí)太重視人情頗有微詞，部門經(jīng)理在處理員工犯錯(cuò)的問題上更重視人際關(guān)系，以至于公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價(jià)值觀被忽視了，有幾次副總在這件事情上對(duì)部門經(jīng)理的錯(cuò)誤并未作出合宜的處置，幾個(gè)星期過后，當(dāng)他接到員工的投訴，才發(fā)現(xiàn)公司在處置部門經(jīng)理的犯錯(cuò)時(shí)，未按照公司的規(guī)定執(zhí)行，法外開恩的方式說明了副總對(duì)部門人員的喜愛決定了處置的方向和結(jié)果，這樣的工作方式及結(jié)果不是季賓想要見到的�？墒腔诟笨偤退亩嗄昵檎x，他必須更有技巧地與他溝通。不要傷及雙方的信任與感情。若是只為這些“小事”而當(dāng)面做一個(gè)正式的交流好像有點(diǎn)小題大做，可能使親密戰(zhàn)友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反饋則這種現(xiàn)象還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。季賓是公司的總經(jīng)理，他理應(yīng)在工作的場(chǎng)合上得到副總的全面尊重。季賓該怎么做，他常常在兩難中把這些不愉快的情緒壓抑下去。
季賓知道，每一家公司在發(fā)展過程中，早期的人治應(yīng)當(dāng)逐漸為制度所取代，繼續(xù)維持人治的傳統(tǒng)，可能給組織發(fā)展帶來(lái)不健康或大風(fēng)險(xiǎn)，季賓深知這個(gè)道理，他是一位非常友善、親切的人，他在處理和開發(fā)業(yè)務(wù)時(shí)非常容易贏得顧客的友誼，而他的副總行事風(fēng)格具有權(quán)威性，喜歡當(dāng)機(jī)立斷作出決定，雙方的個(gè)性和工作方式在某些方面是帶著互補(bǔ)的，可是有時(shí)也埋藏著沖突的種子，季賓深知雙方溝通的重要性，可是，季賓實(shí)在不知道如何開口。
【分析】
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，欣欣向榮的企業(yè)大環(huán)境為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了許多千載難逢的機(jī)會(huì)，讓有抱負(fù)、有創(chuàng)業(yè)精神的人能夠赤手空拳、白手起家。在創(chuàng)業(yè)之初，一個(gè)新的理念由創(chuàng)業(yè)群體中的某一個(gè)人提出，通過討論后，行動(dòng)方案開始隱約成型。在這個(gè)階段上亦會(huì)有志同道合的人加入。創(chuàng)業(yè)之始，由于工作團(tuán)體的屬性，彼此都能了解雙方的理念、思維及做法。當(dāng)組織不斷擴(kuò)大后，隨著時(shí)間、各辦公室的空間距離以及不同價(jià)值觀人員的加入，組織的理念及目標(biāo)的完成就需要更多的深層次溝通。而在推動(dòng)組織目標(biāo)時(shí)，組織內(nèi)部的成員應(yīng)擔(dān)付起何種責(zé)任？這就很自然地涉及到分工合作的問題。
一般而言，組織內(nèi)部面對(duì)業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，部門之間的業(yè)務(wù)經(jīng)常在摸石頭過河中累積經(jīng)驗(yàn)。因此，工作的分工經(jīng)常無(wú)法快速地、具體地、明確地予以界定。公司的副總經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任之一就是在所謂三不管的地帶中協(xié)調(diào)各部門，調(diào)度所需的資源，完成組織的目標(biāo)，在這種協(xié)調(diào)中，副總經(jīng)理必須依據(jù)公司的目標(biāo)、愿景及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做出決斷。
可是在勇于任事的過程中如何做到尺度分明，不侵犯其他副總經(jīng)理或總經(jīng)理的職權(quán)，這就有待于雙方彼此的信任和了解。作為公司高管，在工作責(zé)任的劃分上，若在一個(gè)成熟的組織單位中，它必然有一些文字描述規(guī)范總經(jīng)理、副總經(jīng)理的權(quán)責(zé)�？墒�，僅靠文字性的規(guī)范還是不足的，因?yàn)槠髽I(yè)已處于巨大的變革中，市場(chǎng)訊息及環(huán)境瞬息萬(wàn)變，組織在回應(yīng)變化時(shí)，必須采取新的對(duì)策及行動(dòng)，這些新生事物通常需要管理團(tuán)隊(duì)在職責(zé)上更明確地界定及劃分。而對(duì)于像季賓他們這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在彼此的行事風(fēng)格和互動(dòng)中，也自然塑造出某一方更有傾向的去負(fù)責(zé)那個(gè)新領(lǐng)域，并采取新行動(dòng)，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)責(zé)分明非常需要，在日常的溝通互動(dòng)中，好的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該彼此更清晰地認(rèn)識(shí)到在作出決定時(shí)如何讓相關(guān)方感受到被尊重。
此外，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有些領(lǐng)導(dǎo)是屬于人際關(guān)系型，他們友好、親切，重視人際之間的關(guān)系，不喜歡沖突。由于企業(yè)的目標(biāo)完成是公司的最高目標(biāo)，在推動(dòng)目標(biāo)上，若是過分在意人員的感受或姑息于人情，則會(huì)創(chuàng)造出一種欠缺行動(dòng)力的環(huán)境，因此具有人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠在目標(biāo)的要求上和人際關(guān)系上尋求到一個(gè)平衡點(diǎn)。一味地重視人際關(guān)系、避免沖突、擔(dān)心傷感情或者是顧慮員工對(duì)他的不喜歡，這些隱性的擔(dān)心將會(huì)造成行動(dòng)力不彰，有這種傾向的領(lǐng)導(dǎo)人就必須在這一方面予以更大的關(guān)注，并且要求自己更有能力處理沖突。在加速成長(zhǎng)中領(lǐng)導(dǎo)人可聘請(qǐng)一些有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師、顧問在遭遇到管理問題時(shí)給與啟發(fā)，以免落入渾然不自覺的境地。
【解決方案】
面對(duì)上述狀況時(shí)，如果總經(jīng)理希望得到副總經(jīng)理的尊重，在人事、福利等決策問題上受到咨詢或共同討論提出解決方案或制定新政策，若直接提出“被尊重”的要求雖屬天經(jīng)地義，但是作為一個(gè)人際關(guān)系型的總經(jīng)理如何去與一位具有權(quán)威、行事風(fēng)格較為剛猛的人達(dá)成成功的溝通和共識(shí)呢？
首先肯定個(gè)人的工作價(jià)值，肯定副總經(jīng)理在工作上的貢獻(xiàn)，對(duì)副總經(jīng)理的工作更深入了解。在許多情況下，組織業(yè)務(wù)壯大后總經(jīng)理并不能對(duì)副總經(jīng)理的工作十分了解，因此，在欠缺訊息以及欠缺了解的情況下，容易滋生誤解，并且無(wú)法用正向的觀點(diǎn)肯定管理層的貢獻(xiàn)。其次，找出相互干擾的作為及目標(biāo)，例如：公司要建立一個(gè)有效率、高效能的團(tuán)隊(duì)，這是公司的整體目標(biāo)，而副總經(jīng)理在處理錯(cuò)誤時(shí)依據(jù)親疏的人際關(guān)系為準(zhǔn)則，無(wú)所作為地接納部門經(jīng)理的過錯(cuò)，未能及時(shí)予以處理，這種做法對(duì)站在旁邊冷眼旁觀的員工自然會(huì)形成一種有成見的看法，不公平、不公正將成為蜚短流長(zhǎng)的話題。副總經(jīng)理支持部門經(jīng)理非常重要，并且也應(yīng)該體諒他們?cè)诠ぷ魃系男羷�。�?dāng)副總的做法和公司整體目標(biāo)雙軌之間產(chǎn)生了所謂相互干擾互相沖突的作為時(shí)，若能了解雙方互相干擾目標(biāo)的作為之后，一切行動(dòng)以公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為前提，用全局觀點(diǎn)看待雙方，自然雙方在認(rèn)知上的差距就會(huì)減低。再次，強(qiáng)調(diào)工作間的相關(guān)性，許多員工認(rèn)為他的工作是孤立的，他們并不重視員工在工作上彼此間的相互影響力，事實(shí)上，大部分的工作不可避免地會(huì)與公司其他的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，因此，作為總經(jīng)理、副總經(jīng)理都應(yīng)確切了解雙方之間的工作關(guān)聯(lián)性，這對(duì)工作的整合就更加容易。最后，重視有效的表達(dá)。在溝通互動(dòng)中“說什么”與“怎么說”同樣重要，“怎么說”指的是運(yùn)用有效的表達(dá)方式達(dá)到溝通時(shí)想要達(dá)到的結(jié)果。
在戴爾 ·卡內(nèi)基先生的著作中，他所列舉的一些經(jīng)典原則在今日企業(yè)的環(huán)境中仍然非常有適用性：
讓他覺得這個(gè)主意是他想到的
美國(guó)陸軍上校愛德華·修斯，曾在美國(guó)威爾遜總統(tǒng)時(shí)期，在許多重要事件上發(fā)揮相當(dāng)?shù)挠绊懥ΑＭ栠d總統(tǒng)十分倚重修斯的見解，其重要性有時(shí)比其他閣員更有過之。修斯是用什么方法去影響威爾遜總統(tǒng)呢？他后來(lái)曾透露過這個(gè)秘密，那是經(jīng)由亞瑟·史密斯在《星期六郵報(bào)》上發(fā)表出來(lái)的：
“‘我比較了解總統(tǒng)的脾氣個(gè)性之后，就知道該如何改變他的想法，’修斯說道：‘要想改變威爾遜總統(tǒng)的觀念，最好是在無(wú)意間把一個(gè)觀念深植在他的腦海里。當(dāng)然，這不但要先引起他的興趣，而且要不違背他的利益。我也是在無(wú)意間發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法。因?yàn)橛幸淮挝以诎讓m同他討論一個(gè)政策，他本來(lái)相當(dāng)反對(duì)我的看法，但幾天之后，在一個(gè)晚宴上，他卻向別人提出我的意見，只是那時(shí)已變成他的看法�！薄�
將想法作戲劇化說明
這是一個(gè)充滿戲劇化的時(shí)代。僅只陳述事實(shí)并不夠，我們還要把這事實(shí)表達(dá)得鮮明、有趣、生動(dòng)、富有戲劇性。某些類似的表演技巧，像電視、電影中所運(yùn)用的一樣，往往能引起溝通對(duì)象的注意�！ �
戲劇化的說明要合乎環(huán)境的需求，并能考慮到溝通者的特質(zhì)，要得宜，有一堆的故事都說明了這條原則的震撼力。
在這里我們對(duì)季賓說一聲：“Good Luck！”
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