上接便利店生存困難的主要原因分析之---盈利模式：
由于市場變化莫測，金融危機的背后就是市場的再造及消費者再造。目前各級外資便利商店的步入速度加快，部分系統(tǒng)機制較差的便利店公司，紛紛遭到了運營成本的壓力而經(jīng)營困難。由于便利店市場從之前步入較早的便利店公司針對省級城市的先驅(qū)開發(fā)與經(jīng)過3-5年的市場培養(yǎng)，多數(shù)區(qū)域已經(jīng)逐步養(yǎng)成消費習慣。例如：江蘇地區(qū)的蘇州、昆山、無錫、常州、鎮(zhèn)江、揚州、南京，浙江地區(qū)的杭州、嘉興、湖州、紹興、寧波等地，根據(jù)現(xiàn)實數(shù)據(jù)調(diào)查，單店單天銷售均基本達到5000左右。并且隨著消費習慣的逐步培養(yǎng)與認可，日均來客數(shù)也較為穩(wěn)定。但由于國內(nèi)便利商店的經(jīng)營策略及針對需求應變、需求研發(fā)、需求及時、需求成效、需求創(chuàng)新上遲后及非專業(yè)性往往使自身在規(guī)模經(jīng)營后單店盈利還未實現(xiàn)。再加上店鋪開設研究不透側(cè)----之盈利模式（設計與未來販賣模式分析不夠詳盡），致使門店數(shù)在增加，效益在降低，毛利在下降。而背后的千店效應并未散發(fā)出應有的利潤。因此，想和大家探討和共享一些本人在運作中的經(jīng)驗以此來共同提高：
今年以來本人協(xié)助某企業(yè)大舉開發(fā)便利商店，由于市場分析及對于商品結(jié)構的清楚認識。發(fā)現(xiàn)單靠采購單一的定型包裝商品是無法滿足及提高單店盈利需求的。因此驗證了最早和大家探討的店鋪整體規(guī)劃的重要性。
整體規(guī)劃包含：
一、面積拆分規(guī)劃
根據(jù)目前便利店區(qū)域一般：收銀區(qū)、貨架區(qū)、風格、風柜區(qū)（冷藏、冷凍）、書報區(qū)、便利服務區(qū)（復印、ATM機、卡拉卡拉等）、倉儲區(qū)、辦公室i等。由于要突出差異化的便利店，以上區(qū)域的面積是必不可少的。否則便利店的性質(zhì)及各區(qū)域功能將無法實現(xiàn)。但在劃面積時，大多數(shù)便利商店只考量區(qū)域是否合理，而忽視了區(qū)域效應：顧客動線及購買體驗是什么？店堂區(qū)域規(guī)劃帶來多少貢獻？區(qū)域產(chǎn)出是否達到一定要求？為此，總結(jié)出舉例：冷藏冰柜尺寸與販賣量是否成正比，風幕柜冷鮮食品與需求量是否成正比？等，這樣如果仔細考量之后就不會像很多便利商店進去后發(fā)現(xiàn)設備投入太大而造成空排面----由于銷售低無法加大供貨品項。報廢率高的現(xiàn)象。
二、販賣區(qū)域運作規(guī)劃
由于區(qū)域面積之規(guī)劃清晰后，要考量如何創(chuàng)造營業(yè)收入？一般便利店鋪開設在繁華地段、消費人群較高地段。這時就要考慮運作速度、運作順暢、運作連貫、運作便捷等販賣因素，一個現(xiàn)象使我們值得思考：外資企業(yè)服務人員年齡普惡遍低于國內(nèi)企業(yè)服務人員10--15歲。大家可以想想：為什么？希望有專業(yè)人員回答這個問題，我在這里不做闡述。
三、區(qū)域商品結(jié)構設計
便利店如果商品設計和超市、賣場一樣，如此之高的房屋租金及人員成本根本是無法實現(xiàn)的。就以上海7-11為例，大家可以去看看他們商品設計的關鍵在哪里？經(jīng)過多次交流與探討，7-11為實現(xiàn)門店毛利支撐。只有一條路，就是設計需求、設計需求商品、設計需求時尚、設計商圈需求滿足等，在這里就不多描述了。關系到商業(yè)機密。希望大家能夠了解，未來你和外資企業(yè)的競爭絕對不是簡單的價格和服務了。
四、運作之差異化打造
國內(nèi)企業(yè)運作的老齡化及差異化，使便利商店的活力嚴重降低。便利店的特征為服務之快捷、言語之熱情、動作之精準、信息傳遞之快速等，而大多數(shù)便利商店缺乏此類。致使規(guī)模相應的聯(lián)動性較差。因此，在差異化創(chuàng)造上我們要好好深思與下決心砍掉多年來企業(yè)的懶散弊病。訓練出各級符合便利商店運作需求的管理人才，方可與之抗衡。
好了，目前先聊到這里！謝謝大家的支持！也請各位能把自己的經(jīng)驗一同分享，請繼續(xù)關注此類問題，希望在下次能給提供更多的訊息和思考。
hebin23
1.便利店商品沒有優(yōu)勢的原因？
(1)自由品牌?-------->應該是自有品牌(Private Brand)吧
-------但并非有PB商品就一定有優(yōu)勢,7-11的自有品牌是與廠商合作開發(fā)特別包
裝加上媒體強力宣傳,強調(diào)高品質(zhì),商品本身又是高毛利又有特色,才能塑造
差異化
(2)7-11的便利店自有品牌商品占比70%以上，完全和賣場、超市區(qū)別開來，同時根據(jù)不同商圈再研究適合的商品。-------7-11自有品牌商品比例沒有這么高(包含鮮食類商品也沒這么高)
-------7-11與賣場、超市區(qū)隔除了自有品牌外,還有鮮食、面包商品不斷的推陳出新
商品開發(fā)也是
-------根據(jù)不同商圈再研究適合的商品。
是7-11內(nèi)部作業(yè)流程中從總部制定標準臺帳圖后,根據(jù)不同的商圈采取區(qū)域
行銷彈性臺帳,單店采取特色營銷不是特價營銷
國內(nèi)的便利店商品沒有優(yōu)勢,在于商品結(jié)構與賣場、超市同構型過高,無市場區(qū)隔,
商品成本本來就高,價格雖然高,但毛利又不一定高
2.便利店服務的優(yōu)勢？
因此造成國內(nèi)比較走在前列的城市只能達到限制時段的代收水電的功能。限制時段?
-------限制時段收費不是整體的行為,是單店的做法,國內(nèi)便利店喜歡用老阿姨當?shù)陠T
老阿姨到了晚上要”坤搞”(上海話),不然就是說機器壞了,缺乏服務意識,這跟老板的觀念也有關,貪圖用低成本勞工,沒有長遠眼光與遠見,目前狀況是代收水電業(yè)務并無對提升來客數(shù)及銷售有幫助,反而負面影響
- 該帖于 2011/6/1 9:02:00 被修改過國內(nèi)也有＂活＂得很好的便利店公司，哪又是什么原因呢？
平庸角色：
給介紹幾個吧。順便說說具體特點。肚里有貨，就說說。我發(fā)了個帖子，沒人回應。
罵幾句：
1、求也不懂少說幾句。沒人把你們當啞巴。最見不得你們理論派。一說一堆，一做求也不會。
2、我告你們?yōu)槭裁蹿A利困難吧。沒有獨立的思考，瞎抄，瞎學。
3、做的好的是因為：看見別人戴了個帽子挺好看，然后量了個適合自己的尺寸，做了一個，顏色、款式、花紋按自己意愿和情況做了點調(diào)整，戴著好看，也挺舒服。
4、做的不好的原因是因為：看見一個叫711的人有一個帽子，好看，就原樣照做了一個，也不看自己的頭大頭小，臉黑臉白，反正是也戴上啦，丑不說，還不是大就是小，不是松的戴不住，就是緊的戴不上，沒辦法，找個繩子捆上去了，反正看起來是一摸一樣拉。
任何零售業(yè)態(tài)首先先要解決業(yè)態(tài)本身的問題，即：便利店的先要解決賣什么？怎么賣？換言之，此為要中之要。
其次要考慮如何運營，即：如何實現(xiàn)低成本高效運營（LCO)。即所謂連鎖經(jīng)營的方式和方法。
第三再思考如何經(jīng)營問題。即采用何種拓展戰(zhàn)略（FC：特許加盟；或VC：自由加盟等）如何建立廣泛的大供應商戰(zhàn)略同盟，以及M&A等。
上述之一二三，可稱之為便利店發(fā)展之三部曲，幾乎可謂零售業(yè)（便利店）發(fā)展之是鐵則。
再看便利店之商品。
我們的便利店形式上賣的是便利，然實質(zhì)上便立嗎？
很少有人從生活者的角度去觀察和思考乃至謀劃，如思考觀察到位，乃又該以何種商品和服務去滿足該服務呢？即使商品選則到位，如何去思考喚醒生活者下一個消費誘因，即所謂建立新的突破口呢？
商品為店鋪之生命線！成也商品，敗也商品！國外便利店之所以相對成功，多在業(yè)態(tài)鎖定和商品選擇和篩選上，牢牢把關，不斷更新或刷新自己的MD（商品構成=商品定位和商品戰(zhàn)略）。在MD上有許多店家獨特的思維和構想，而PB僅為其部分外延而已。
學習或調(diào)整局部，還是整體解析、重新構建MD。是我們找回失地的出發(fā)點，即所謂原點。零售業(yè)是永無止境，且必須要永遠學習的行業(yè)，我們別無選擇。
濟周
本來看我的回貼有人回了沒有，突然看見你，然后翻頁回來看你怎么說。果然不浪費我的時間。說的好，頂一頂。他們的垃圾話，我看都不想多看。
