采購培訓講稿
一、名詞解釋：零售業態即經營、營業形態，是對零售業店鋪的面積，店址和區位以及零售方式的統稱。 二、零售業態的分類 2004年8月，由國家商務部發出公告稱，新國家標準《零售業態分類》（GB/718106-2004）于2004年10月1日開始實施。 國內新的零售業態分類按照零售店鋪的結構特點，根據其經營方式，商品結構，服務功能，以及選址、商圈、規模、店堂設施、目標顧客和有無固定營業場所等因素將零售業分為17種業態。 案例1：國內曾經在1998年試行過《零售業態分類規范意見》當時的零售業態僅有百貨店、超級市場等8個經營業態。 案例2：1998年、2004年業態分類對比 講述：通過該表格對比可以發現，在短短的6年之后，中國零售行業發展是越來越快，行業業態的進度也快速的發展起來，國內零售業的業態劃分從最初的8個業態增加到了17個。17種零售業態按照有店鋪和無店鋪進行相應的劃分，并且此次的劃分情況與國外的零售業態比較接近。 三、綜合超市的歷史簡述 今天我們培訓的重點是對綜合超市的發展過程進行闡述。 （一）名詞注解： “綜合超市”這個名詞是我國首列，它其實是下列諸業態的混合體： A.大賣場 hgper market B.購物廣場 super center C.會員制倉式自選商場 cash and carry D.會員制商店 warehouse (二) 國內也有很多人按臺灣所沿用的日式名詞“量販店”來稱呼“綜合超市”。 綜合超市是由國外傳到國內的，它經歷了五個主要的零售業態：百貨公司－超級市場－大賣場或購物廣場－會員制貨倉式自選商場－會員制商店。 1. 百貨公司： 1852年法國人阿里斯蒂德.布西哥，創立了“邦.馬爾謝”（Bon Marche）百貨公司，它是世界上第一個實行新經營方法的百貨公司，它擺脫了小生產的經營方式，消除了零售店的許多陋習，適應了當時經濟發展的需要。主要有以下特點： （1）.顧客可以自由自在的進出商店。 （2）商品實行“明碼標價”對任何人都可以以同樣的價格出售。 （3）陳列大量的商品,采用柜臺銷售。 （4） 顧客可以退換貨。 （5）商品采用“薄利多銷”追求低毛利，高周轉。 2. 超級市場 1930年美國經濟大恐慌，在食品業有豐富經驗的馬歇爾.庫倫（Michael Cullen）在紐約長島將一個巨大的車庫改裝成為全世界第一家“自選超級市場”命名為“庫倫國王”（King Kullen）由于價格有明顯的優勢，在經濟大蕭條時期，大受歡迎，它的廣告是：“世界最偉大的價格突破者”，它的價格策略是“300項以成本出售，200項以5％的毛利賣出，300項以15％的毛利銷售，另300項則以20％的毛利展售”。（注：此一低價政策引起當地零售商的聯合抗議，對報紙施壓，引發了超市業界利用DM（客傳單）作廣告并帶來了成功的經驗。） 到1984年，全美國已有26950家超級市場，占所有食品雜貨店164300家的16.4％，其營業額占75％。 典型的美國式超級市場有以下幾個特點： （1）商品由顧客自選為主，尤其是加工食品及日用雜貨； （2）滿足“一次性購足”的需求，商品齊全，應有8000－12000個單品，百貨商品營業額大約占20－25％； （3）連鎖經營，大進大出，薄利多；。 （4）2000平米以上的經營面積，年營業額200萬美金（1700萬人民幣）以上； （5）有足夠的購物車及停車場，讓顧客開車來購物，批量儲存，分批食用； （6）場地選擇在城郊附近，交通便利； 3. 大賣場和購物廣場 法國家樂福在1963年成立了一種結合超級市場與百貨公司商品的“大賣場”，面積達5000平米以上，商品部門繁多，比傳統超級市場多了許多百貨商品，品種達到25000種以上，大部分為百貨商品。營業額占比大致為：生鮮20％，食品40％，百貨40％。至今在法國已有超過1000家這種大型綜合超市。 美國沃爾瑪有鑒于其原有的百貨折扣商店，因為缺少食品，對顧客漸失去吸引力，故在1987年開始發展其“購物廣場”即把傳統的超級市場與其百貨折扣商店的面積和品種相結合，成為一個更吸引人達到“購物廣場” 4、會員制貨倉式自選商場 德國麥德隆（METRO）在1966年設立了一個目標客戶群鎖定在“專業客戶”的“會員制貨倉式自選商場”經營面積大約1000－15000平米，其專業客戶限定在零售商及團購顧客，它初期的宣傳口號是：“我們把52家批發商擺在同一個屋頂下，為您服務”。 荷蘭萬客隆（MAKRO）的老板保羅（PAUL）由于與麥德隆公司德老板是世交，它在1968年模仿麥德隆的經營方式，設立了荷蘭萬客隆貨倉式商場，由于定位成功，經營得法，亦獲得巨大的成功，然而樹大招風，反而引發了為數較多的小型商店店主的抗議，荷蘭政府于是限制了它的發展，它于是尋求與麥德隆攜手合作互相投資40％在西歐各國大肆發展。另外，萬客隆又在拉美諸國大量投資，因而一度逐漸發展成全世界最大的“會員制貨倉式自選商場” （注：由于保羅家族太過于富有（家族WAN VLISSINGEN）荷蘭第二首富，且家族成員對零售業的興趣不大，后繼無人，他本人又曾經得過癌癥，大病治愈后，就決定將萬客隆的股權進行出讓，96年將歐洲的股權全數賣給德國的麥德隆，韓國賣給沃爾瑪。） 5、 員制商店： 這是美國SOL PRICE 先生在1975年仿效歐洲的麥德隆及萬客隆設立的會員制商店，“PRICE CLUB”但在經營品種及營運作業上都大為精簡，只銷售3000－4000個品種，大部分的商品都以棧板陳列，包裝很大都為兩販包裝，真正搞大進大出。它對其會員（零售商及團購顧客）收取25元美金之年費。商店設在城鄉結合處，以降低入市成本，其收取的會員年費約占其營業額的2％，這就成為公司的凈利了，它不對會員寄出DM快訊，僅靠低價口碑行銷，店內幾乎不提供任何服務，商品采取“廣而不深”的策略，選樣級少。 （三）綜合超市在國內的發展 從全世界的范圍來看，食品及百貨商品零售業的發展日新月異，但它的現代化發展也不過市最近幾十年的事，依服務的形式，它正朝向三個方向發展： a) 全面服務：百貨公司，各式專門店。 b) 全面自選：折扣商店，超級市場，便利商店。 c) 混合式：綜合商店，大賣場，貨倉式商場，購物廣場，個人商店等。 以貨倉式商場與購物廣場的業態來說，荷蘭萬客隆，美國沃爾瑪，及泰國正大集團最早進入中國。早在1992年幾家外資企業就獲得國務院的審批，準許在國內一些城市開若干家大型的商業網點。 荷蘭萬客隆。泰國正大，臺灣豐群及中國佳景（廣州市政府下屬企業）四個合資，首先在1995年9月26日在廣州市三元里開發全國第一家“會員制貨倉式自選商場”當時以其貨真價實，物美價廉之志勢，加上初期的強勢廣告宣傳，轟動了全廣州市及全國，日均業績達到200多萬元。 之后美國沃爾瑪及泰國正大集團由于經營權之爭合作不成，分道揚鑣，沃爾瑪獨資在深圳于96年8月22日同一天分別開業沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。 泰國正大集團自從與沃爾瑪拆伙后，自立門戶，依其在泰國蓮花量販店的經驗，聘請美國沃爾瑪退休的副董事長當總顧問，并聘請了大量外籍人士擔任主要經理人員。97年在上海浦東開發第一家易初蓮花綜合超市。 其它較大規模的外資零售企業還有：在上海一百合作的日本八佰伴百貨，公司在上海開設的超大型百貨公司，“新世紀商城”（97年八佰伴破產），日本的吉之島百貨公司（廣州吉之島超市），日本的三越百貨公司（北京三越百貨），日本的伊滕榮堂百貨公司（北京華堂百貨公司），日本的崇元百貨公司（北京SOGO百貨公司），日本的伊勢丹百貨公司（天津及上海伊勢丹百貨公司），馬來西亞的PARKSON集團（北京的百盛百貨公司及武漢的武商量販店），香港的怡和集團（北京及深圳的惠康超市與深圳及廣州的7-11便利店），香港的李嘉誠集團（廣州及深圳的屈臣氏個人商店，百佳超市），臺灣的誠達集團（廣州及成都好又多量販店），臺灣某一企業（杭州好樂多量販店），臺灣的潤泰集團（上海的大潤發量販店），臺灣的頂新集團（上海及杭州的樂購量販店），臺灣的中興集團（上海中興百貨公司），臺灣的太平洋集團（上海太平洋百貨公司），臺灣的中友集團（北京中友百貨公司），法國的拉法葉集團（上海及成都老佛爺百貨公司），法國的春天集團（上海春天百貨公司），法國歐尚，法國第二大大型綜合超市集團，創造于1961年，全球有863家超市及服務機構遍布14個國家。 國內企業較早開發的大型綜合超市有廣州的廣客隆商場（1995），深圳萬科集團的萬佳大超市（96年），北京的普爾斯馬特，北京華聯，天津的家樂，山西的美特好。 四、零售業態演化 導致業態演化的主要原因有兩方面：一個方面是激烈的商業競爭迫使零售商開發新的業態以戰勝對手，二是，創業者例如家庭婦女，退伍軍人，從大公司的辭職者以門外漢的做法經營，不受傳統的業態限制而開發的，例如麥當勞和星巴克均屬于后一種情況。 業態開發能直接或間接帶來兩大競爭優勢，一是成本優勢，通過業態開發，降低營運成本，從而可以以有競爭力的價格為顧客提供產品；二是集客能力的增強，通過業態開發可以吸引較多客流量，實現銷售額的大幅度增加。 五. 業態戰略隨需應變。 1.商店的選址 2.設備設施 3.與顧客的溝通和促銷 4.運作流程 5.商品陳列與商店氣氛 6.商圈的目標顧客 7.商品組合價格 8.對顧客的服務水平 以上8點對零售業態起決定作用，零售業態對以上8點起影響作用。 | 
