企業倫理與基業長青論壇

2008年5月17日，中國MBA北京聯盟和北京理工大學MBA教育中心聯合主辦的“企業倫理與基業長青論壇，暨第三屆中國MBA北京聯盟主席峰會”在北京理工大學召開。圖為福建新華都實業集團總裁唐駿發言。(來源：新浪財經)

　　2008年5月17日，中國MBA北京聯盟和北京理工大學MBA教育中心聯合主辦的“企業倫理與基業長青論壇，暨第三屆中國MBA北京聯盟主席峰會”在北京理工大學召開。新浪財經全程直播本次活動。圖為福建新華都實業集團總裁唐駿發言。

　　唐駿：很多媒體的朋友問唐駿，唐駿你為什么去創業？你擁有了資金，擁有了技術，擁有了資源，擁有了管理理念，而你卻放棄了創業？我說對我來說，做職業經理人就是我的事業，因為我想把中國職業經理人這個旗幟一直扛下去，在中國，中國的職業經理人還沒有被那么的認可，中國的職業經理人還有漫長的道路要走。我希望把中國職業經理人做到極致，我希望真正成為中國職業經理人的一個標桿，這就是我的一個理念，這就是我的事業，我們說創業，就是在創造一個事業，而我在做中國的職業經理人，我也是把它當作一個事業來做。

　　因為在我看到中國的企業要做強做大，做成基業長青，我們需要一整套的完善的管理理念，管理體系，運作經驗，資本市場的一些經驗，而現在在我們中國的企業當中我們嚴重匱缺的這些所需要的做強做大的做成基業長青的一些基本的東西，我們說企業分兩個部分，一個部分就是從零到一的過程，在過去改革開放30年的過程當中，我們涌現了很多很多企業，他們成功的把從無到有，從零做到一的這個過程，企業的第二個過程是怎樣把一個企業從零到一，然后把一做到一百，一到一百是另外一個過程，這兩種做法是完全不同的兩種做法，我們說從零到一的做法是摸著石頭過河的這么一種做法，所以我們說從零做到一的企業的過程當中，我們看到很多很多企業的成功，而這些企業的成功背后其實他們都有著自己不同的故事，不同的經歷，有些抓住了市場的機遇，有些由于在灰色地帶當中，由于憑借自己的智慧，憑借自己對市場的這種判斷，每一個企業的成功，從零走到一，都是在摸著石頭過河的一種做法，而一做到一百，這里我們所說的是一條高速大道，我們評價過去傳統的從零走到一的這種摸著石頭過河這種方式是不實用的，我們希望看到一整套的理念，一整套的模式，一整套的經驗，包括資本市場等等這一切，才可以從一走到一百。而我們很多企業他們還是在理解一個基本的觀念，我基本可以把企業從零走到一，為什么不能從一走到一百呢？是可以走，但是我相信你傳統的從零走到一的這個模式，再從一走到一百，其實你會走很多很多的彎路，因為你的做法就是摸著石頭過河，但是你不要忘了，明明有這么一個寬敞的大道告訴你怎么走，告訴你用什么車，告訴你用什么油，為什么你不用這種方式呢？也許你不會開車，也許你不知道油來自于什么地方，但是如果有人可以告訴你怎么走，有人可以帶著你怎么走，有人可以坐在車邊上跟著你一起走的話，這才是一個企業真正發展的路子，這一定是靠我們職業經理人，那些有經驗，有知識，有能力，有背景，經受過這些企業培訓的人他們可以幫助你。

　　我們做過一個統計，世界五百強里面，每一個世界五百強的企業掌門人都是由我們職業經理人在做，無論是微軟公司也好，還是網絡新貴谷歌公司也好，當谷歌公司找到他的引擎，形成一種商業模式，形成你人氣的時候，馬上找來了施密特，他們希望用一個完整的有體系的有規范的管理來帶領企業，來走向新的一個發展。這就是我們現在中國企業面臨的一個最重大的問題，我們的企業目前還沒意識到職業經理人，或者說這種有操守能力的管理者，可以給企業帶來的一種效應，而是還在走著這種傳統意義上的所謂的從摸著石頭過河的一種方式，所以這對于我們企業經營者來說，我們必須正視這個問題。

那么怎么樣做好企業？我們說企業的基業長青靠的是什么？2003年的9月份，我記得非常清楚的一個日子，當時我是在微軟(中國)公司當總裁，在我從上海飛去北京的飛機上，因為經常是奔波于北京和上海之間，我喜歡在書攤上買一些商業性的雜志，在這個雜志里有一個書評，這個是有關一本當時非常暢銷的管理類的書，叫《從優秀到卓越》這本書，我想在座的很多朋友們你們已經看過這個《從優秀到卓越》，這是講述的什么？是美國一家咨詢公司用25個人的一個團隊，對世界上1147家優秀的企業跟蹤了他5年，跟蹤他5年他們發現，5年以后這1147家公司只有9家公司從優秀變成了卓越，所以他們對這9家公司進行了全方位的分析，調研，然后找到他們為什么可以從優秀變成卓越，我想一本書的精髓，如果你只是說找到了這9家公司他們的個性之外，我想這不是一本優秀的書，這本書的優秀之處在于他們找到了這9家公司的共性，這個共性是什么？這個共性就是叫簡單加勤奮。

　　當我看到這個簡單加勤奮的時候，我當時的心情無比的感慨，無比的激動，有一點點的跳起來的感覺，為什么？因為簡單加勤奮這種書是2002年的書，而我恰恰是在1998年的年初的時候，我已經提出了簡單加勤奮的一種管理模式，也就是當我從美國的微軟公司調回到中國管理微軟全球技術中心擔任總經理的時候，我就提出了我的一個管理理念，就是簡單加勤奮，而這本書恰恰是花了5年的時間在做一件什么事，在驗證某一個人提出的一種管理理念在里邊。

　　所以當時我在想美國人真的好偉大好偉大，對一個遠在萬里之外的一個默默無聞的一個中國人，隨便提出來一個他個性的一種管理理念，居然還有人要花5年的時間，25個人還研究了一套來證明他的這種理論，還要把它出成一本書，還不告訴我。

　　簡單加勤奮到底是什么？最近網絡上有一個流行詞，你們可以去看一下，叫做人，做事，作秀。這個做人，做事都好理解，作秀是什么呢？其中有一個人他在某一個電視節目上提出一個理論，叫做先做人，后做事，偶爾作作秀。當然提出這個的人，這個人是誰相信你們已經猜得出來的，站在你們面前的叫唐駿這個人。為什么我會提出來叫做人，做事，作秀這么一個很簡單的理論呢？因為我提出來了，因為當前我們在講到這個成功，在講到做企業，做管理，做人的時候，我說首先是要先做人，而且我提出來叫做人簡單，做事勤奮。這又回到了我們簡單加勤奮的一個理念當中來，也就是在社會這個形態當中很多人把社會想得很復雜，當你踏上這個社會以后你會發現這個社會是相對來講比較復雜的，跟你在MBA這個環境當中是完全不一樣的，所以本來就很復雜，再把MBA的人再弄進去就變得更復雜了，因為你們懂的東西太多了，當懂的多的人想玩復雜的時候，就變的真的很復雜很復雜。但是如果你一個企業被弄復雜了，這樣的企業還有生命力嗎？這樣的企業還有機會成功嗎？所以我們一定要把企業做得越簡單越好，什么是最成功的商業模式？最簡單的商業模式一定是最成功的商業模式，無論說是微軟的商業模式也好，還是說盛大的商業模式也好，我們看到就是一個簡單的商業模式，最簡單的商業模式一定是最好的商業，如果你把這個商業模式有五個、十個、二十個環節才能完成一個商業運作的話，這樣的模式肯定是不會有機會成功的，因為我們任何一個環節脫節了以后，你這個商業就不可能成為一個模式在里邊，所以最簡單的商業模式一定是最好的商業模式。

　　我們再講到戰略，什么是最好的戰略？很多企業都在討論戰略，其實戰略就是越簡單的戰略就是越好的，你連員工都不知道自己的戰略是什么的話，這樣的公司肯定是沒有戰略的。所以我們講到戰略和戰術，戰略應該做到簡單，戰術是什么？戰術就是執行力，我們在講到一個企業的戰術的話一定是執行力，執行力靠的是什么？執行力靠的就是勤奮，也就是只有你把這個企業做到每一個人，每一個管理者，每一個員工都意識到勤奮，你這樣的企業執行力一定是最好的，我曾經提出一個企業做好執行力的三要素，一個是紀律，一個是速度，一個是勤奮，就這三點一定可以把企業做好，我們看一個企業是否有執行力，他是否擁有了這三要素，當一個企業擁有了這三要素的時候，我相信這就是一個執行力最好的企業。為我們抗震救災，在中國來說抗震救災為什么可以做得這么好？因為有執行力，因為有軍隊，軍隊是全世界執行力的企業當中做的最好的，因為他的紀律是嚴明的，這種軍紀在里面就是最好的執行力，所以當我們的企業擁有了紀律，擁有了速度，擁有了勤奮這三個要素以后，這就是我們企業最重要的執行力。

所以我們講到在企業管理過程中也是一樣，我們很多中國人在做企業文化，我相信很多在座的MBA同學你們也是從各個企業過來的，你不覺得我們在座的每一位企業的企業文化有那么大的相同之處嗎？什么？我相信我們中國的很多人一定是以人為本，誠信，客戶至上，創新，你還能說出太多太多嗎？我可以說中國的企業文化都是一樣的，那還要做什么企業文化？很多人把企業文化當作一種口號，當作一種標語來做，這樣的話還有什么企業文化呢？那就是我們中國的文化就可以了，我們在講到企業的文化，就是企業的價值觀，我們要實現一個什么目的？為什么要做企業文化？很多人沒有思維，因為這個管理大師說了，要管理，最終先靠制度在管理，最后是靠文化在管理，當制度有一個瓶頸的時候需要什么，需要通過文化的方式來激勵我們員工，來發揮我們員工的潛能，所以這樣的時候制度是一定超越不了的，必須通過文化的方式進行管理。所以我們學習西方，利用西方文化的理念管理中國的企業，我們中國的企業需要做企業文化，結果每個企業都在做企業文化，結果發現他們不知道怎么做企業文化，惟一知道的只是中國人的傳統，就是我在公司到處貼上標語，然后讓別人來參觀的時候就會看見，這個公司很有文化，因為有標語。

　　其實我們在講的簡單一點，我們做企業文化的一個根本核心是什么？我們做企業文化的根本核心只有一個，就是讓你的員工喜愛你的企業，就這么簡單。如果你的企業能夠通過一種獨特的方式，讓你的員工喜愛上你的企業，這就是最好的企業文化，我們就達到這一個目的，你以為你放上一些標語，現在的中國人就那么會信你嗎？不是像我們那個年代，我們那個年代的時候你說什么我們都信的一種年代，現在的人，我們那個年代是說看他戴上眼鏡，我們都覺得他很有文化，現在看到一個戴眼鏡的人，最多就視他為用眼不當而已。現在的員工有自己的判斷力所在，所以我們一定要用最基本，最簡單的方式，我也曾經提出一個理論，所謂的圓心理論，我在公司做總裁的時候，我希望我是成為公司的圓心，而我們的員工是成為這個圓周上，因為我想跟我們的員工保持一個等距離，如果你設想一下，一個企業的老總和我們公司某些員工走得很近，帶來的是什么？很多企業的老總采取的就是我有自己的心腹，這個心腹多好啊，我做事簡單，這些人很聽我的話，你不要忘了，一個公司里有一千名員工，有五十人是聽你的話的，另外九百五十位員工他是怎么想的？這時候你就產生了幫派，這時候就產生了公司內部所謂的政治斗爭，政治斗爭都是這么來的，因為有幫派，你說一個企業里面你把這種關系變成政治斗爭的話，這樣的企業還有心思做企業嗎？更多的是在做斗爭。所以我們在做企業的時候一定要把企業內部的架構變的簡單化，越簡單，越透明，越清澈越好。當然我記得我在加盟盛大的時候，陳先生跟我說，唐駿，微軟的員工太優秀了，現在盛大處在一個發展期，你能不能挖十個、二十個員工來盛大？我當時跟他沒有太多的表述，但是我只做了一件事，就是不帶任何一個員工來到盛大。為什么？我知道當我把微軟的員工帶到盛大去以后，你不覺得這樣的管理架構一下子變得復雜了嗎？什么復雜？一定會產生微軟幫、盛大幫，很簡單，因為微軟的員工已經習慣了過去的工作方式，微軟有微軟的一套工作模式，盛大有盛大的一套工作模式，而且我會下意識保護這些微軟的員工，那你想想我最終造成了什么情況，所以我去盛大的時候一個人都不帶，連秘書都不帶，多低調啊你看得出來嗎？

因為我知道，我任何多邁出一步，其實最大的受害者一定是我唐駿，因為我知道當微軟的員工到盛大以后，一定會和盛大員工發生沖突，雖然盛大的員工也很優秀，雖然微軟的員工也比較優秀，但是最終就是我和陳天橋之間的這種沖突，你想想看一個公司里邊發生了這樣的沖突，能對企業有好處嗎？所以我們就是把這樣的問題簡單化，盡量的，我不擔心剛開始說我可能用起來不是那么得心應手，沒關系，我在盛大不是做一個月，不是做三個月，我在盛大是要做長期的服務，所以我不用擔心，如果我有能力的話我擔心什么呢？我相信盛大的員工會聽我的，我相信盛大的員工會按照我的這種理念去執行的。剛開始需要一個階段的認同，沒關系，所以我們在講到做事的時候你把它看得稍微長遠一點，簡單一點，更不用說勤奮了。我記得當年我要離開微軟的時候，我給蓋茨寫了一封非常感慨的信，而且這封信據說曾經感動過很多微軟的女孩子，不是我刻意的，是信的內容讓她們感動的，我也把這封信轉給我們在微軟的所有員工，其中有一段我跟大家說一下，我對蓋茨說在過去的十年的服務于微軟過程當中，我唐駿不能說我是微軟公司最勤奮的一位員工，但是我也可以告訴你，微軟公司沒有另外一個人可以站出來說他比唐駿更勤奮。其實兩個東西都是一樣的你知道嗎？

　　因為我知道，我知道像我這樣加盟微軟的時候，是一個普普通通的軟件工程師，我想到微軟這么大一個企業，我加盟的時候一萬兩千名員工，我有什么核心競爭力，我什么都沒有，我就是一個普通的人，連技術都不如微軟的員工，更不用說語言了，沒有任何的核心競爭力，但是我有一條核心競爭力是什么？我勤奮啊，勤奮還不會嗎？所以通過我的勤奮來改變了很多很多工作上的一些問題，今天可能時間關系我不能講的太多，但是有一點可以肯定的，在我的工作當中任何一個未來的職業人也好，還是說做企業的，我看到很多的企業家也好，還是職業經理人也好，每一個成功人士必備的一條基本素質是什么？就是勤奮，所以這就是我們說的簡單加勤奮的重要性，一個企業失去了這個勤奮，就失去了他的核心競爭力，再優秀的企業，如果沒有了勤奮，失去了核心競爭力，再聰明再智慧再有能力的員工，失去了勤奮這一點也就失去了他成功的機會。所以我們在講到簡單加勤奮是那么重要。

　　同樣我最后還有一個叫做作秀，很多人把作秀看作非常貶義的詞，因為我也是作秀，畢竟唐駿也是大學畢業生，我知道這個詞是一個中性詞，稍微有一些貶義詞，但是我為什么說出來？因為作秀這個詞老百姓都能聽得懂，因為我們在講企業需要經營，我們在企業經營的時候是做市場，做品牌，這是經營我們的品牌，同樣我們在做職業人的時候，我們也需要來經營我們的職業生涯，也要經營我們的人生，很多人忽略了這一點，很多人只是說做人做事，但是做人做事和經營還是不同的階段，所以我們一定要學會經營自己的人生，經營自己的職業生涯。那怎么經營，一定要用作秀的方式來經營。無論建立這種品牌也好，還是建立市場推廣，我們的人生也需要規劃，就像我們所謂的職業的變化一樣，職業的變化也不能隨便變化，我們在講到所謂的跳槽，跳槽也是一個潛規則，而且我們很多年輕人并不知道這種潛規則在什么地方，而是更多的是當自己處在一個低谷的時候，或者當企業處在低谷的時候那個時候才選擇跳，那個時候已經晚了。很多人跟唐駿說，我看你每次跳槽跳的還是蠻光彩的，跳槽的潛規則是什么？我們在講到跳槽，我們的跳槽應該說是往高里跳，至少也是平跳，這是跳槽的一個基本原則，像我們這樣的，我想在座的每一位你跟我們境界是差不多的，我們絕對不是為了錢去跳槽，但是沒有錢的跳槽是更不會去做的。

這就是我們的潛規則，所以我們在講到當你企業處在一個低谷的時候，而你人生處在低谷的時候，你那時候千萬不要跳槽，因為你跳不動，你的手腳被捆住了，這時候你是絕對跳不高的，更不用說能跳得更高，平跳也跳不了，這樣的跳槽其實對你來說是一個非常非常不恰當的跳槽。所以我們也有一種跳槽的方式在里面，由于時間關系我只能最后講一個所謂的叫作秀，其實不是作秀，只是在經營。當年2003年7月份的時候，微軟中國區南方分公司的總經理，叫趙方，那時候我在澳大利亞開一個我們微軟公司的總裁會議，我接到他的電話，他說唐駿你知道嗎？我向你提出正式的辭呈，因為蘋果公司已經讓我去出任蘋果中國公司的總裁，你想想一個是微軟華南分公司的總經理，一個是蘋果中國公司的總裁，應該去哪個？想都不用想，一定是去蘋果公司，這是兩個不同的平臺，作為我一個職業經理人的判斷來說，所以當時我跟他說，作為你的朋友，趙方我真的為你祝賀，我真的為你高興，因為蘋果公司讓你掌控整個蘋果中國的經營范圍，這種理念也好，模式也好，所有的這種可操控的范圍很大，畢竟微軟中國公司的華南區只是一個部門，只是一個分支機構。我說但是，作為你的領導，作為微軟中國公司的總裁，我得要告訴你的是微軟是一家優秀的公司，微軟公司有微軟發展很大的前途，你將來可能還取代我更多的位置，甚至可以到總部等等，我說你在微軟發展空間很大，我說這是我作為中國區總裁給你的一個判斷。但是我只有一個要求，明天下午哪兒也不要去，在廣州等著，掛完電話我第一件事讓我的秘書馬上安排了我去廣州的行程，最終只能是飛到香港，坐了三個小時汽車來到廣州，到他辦公室的時候已經下午2點半了，當時趙方一下子就傻眼了，他說你不是說好不來阻攔我嗎？你來干什么？你這個說話也太有點不靠譜了？我說你知道我來干什么？那還不明顯，你不就是來勸留我嗎？我說誰告訴你我來勸留你？因為你是北京人來廣州，你走的時候我想請你了解一下廣州的風土人情，廣東話，廣東的粵菜等等，我能讓你了解一下可以吧？

　　就這樣，我們聊了半個小時，我馬上跟趙方說，所有的話題都是飲食文化，語言文化等等，過了半小時，我說趙方對不起，我還得趕8點的飛機飛回悉尼，我們再見了，當時他又傻了。第二天中國各大媒體上登出顯著的標題是“唐駿專程回國勸留趙方”，他們怎么知道？唐駿不說他們怎么知道呢？我不是說做給趙方看的，我是做給蘋果公司看的，蘋果公司難道不覺得他很偉大嗎？居然挖來一個微軟的寶，本來還不覺得怎么樣的一個人。居然唐駿還要專門從國外飛回廣州，就是為了勸留他，那在微軟肯定是一個重量級人物，不然唐駿會愿意這么做嗎？你想想本來還不覺得趙方有多偉大，現在覺得趙方真偉大。其實不是趙方偉大，是唐駿偉大而已。

　　其實更重要的，我不只是做給趙方看，做過蘋果公司看，更重要的是做給我公司的員工看，我讓那些員工意識到，很多的員工經常抱怨，說離開過去的公司，那段經歷讓他很懷念，但是最后離開的那一段總是有那么一點點不愉快，因為在中國人的概念當中離開一家公司就是背叛，這不是背叛，這是職業生涯的一種提升，因為我們要經營我們的人生，因為我們要經營我們的事業，經營我們的職業生涯，我們必須一步步往上走，這跟經營企業是一樣的，一定是選擇最適合自己的，最能發揮自己長處的，說得再大一點，最能為社會做出貢獻的行業。所以我通過這種方式告訴微軟的員工，在微軟你在的時候我們尊重你，你離開的時候我們同樣非常非常的尊重你，很多人說唐駿這是作秀，你覺得這像作秀嗎？這是在做人，你不覺得嗎？所以這就是我們所謂的叫作秀的一個方面。

　　當然最后一個話題就是我們的賑災，大家都知道我們在四川發生了重大災情，那時候其實我也在重慶，而且重慶是離震中并不是很遠的地方，當時那個情景真的記憶非常非常清晰，在這個場合其實我們什么都不能做，惟一就是用我們各種方式來表達我們對災區的支持，所以我馬上召集我們現在的新華都集團高層，我們做出一個決定，給災區捐贈500萬，同時我個人也做出了同樣的所謂的奉獻，為了不讓大家說我唐駿在作秀，所以我自己從來不公布我自己到底捐了多少，但是相信一點，我唐駿做了，而且做的還不少，這就叫低調，謝謝。