經銷商促銷是渠道管理的一個必不可少的環節。在權威的營銷學辭典中，其定義是指廠家運用物質和精神上的獎勵來鼓勵和支持經銷商改善自己的渠道狀況，改善與次級經銷商或終端零售商的關系，以提升銷售業績的一種杠桿啟動方式。由於其借助的是經銷商這個杠桿來間接啟動渠道，因而在杠桿支點的選擇上，即具體促銷工具的選擇和促銷工具使用的頻度力度上，面臨著諸多變數。如何選擇一個適宜的支點，已成為了經銷商促銷的瓶頸。
就筆者的總結，在具體業務的操作中，經銷商促銷最常碰到三大瓶頸。
一、進貨獎勵是強心針還是嗎啡?
進貨獎勵是廠家以贈品、獎券等促銷品為誘餌來刺激經銷商補倉進貨。其在一定程度上可以提高經銷商推薦和推廣產品的積極性，由於實際中有部分經銷商將廠家給予的贈品、促銷品等部分讓渡給次級中間商，因此也可以起到因爭相拉攏下級客戶而促進經銷商之間積極競爭的作用。典型的例子如旭日集團曾經做過的一個大型促銷活動，其促銷設置是每30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件則贈購物卡，各地區搭贈物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。
就效力而言，進貨獎勵可謂是經銷商促銷的一劑強心針，對經銷商的刺激作用是立竿見影的。如旭日集團的促銷政策一出臺，就立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣級經銷商就進貨1萬件，并在極短的時間內將1萬件貨迅速出手，要求再次進貨。這種現象顯然有些不正常，是促銷政策過激所致。
一般當進貨獎勵的促銷品價值超過了正常銷售產品所預期的利潤回報時，會引起經銷商為追求短期利益的過熱反應，一旦這種反應所直接帶來的貨物儲備超過該區域內特定的消費容量而產生巨額不合理庫存時，就會導致渠道短路現象。這時候，經銷商為了消化掉為賺取促銷品而瘋狂進貨所帶來的不合理庫存，以緩解渠道內貨物周轉和資金流通壓力，會采取一些極端的短視措施。其中最主要的有兩種，一是低價拋售，二是竄貨。這樣廠家名義上的促銷讓利因之演化成了事實性降價。經銷商把價格降下來，當然會導致利潤減少，但因有廠家促銷讓利的補償，就短期而言，經銷商的利潤并沒有減少，反而可能有所增加。問題是，經銷商把產品價格拉下來後，再度回升幾乎是不可能的，因為一旦次級中間商和消費者接受了更低的產品價格，他們會視現行價格為公平價格，若又漲回去，他們必定會認為不公平，這就是為何“降價容易漲價難”，“寧用促銷不用降價”的原因。長此以往，最終價格必定會持續走低，經銷商銷售產品的價差會越來越小，而價差又是經銷商利潤的主要來源，經銷商不能依靠價差賺錢，就只能依賴廠家的促銷品來弭補利潤虧空，如此形成惡性循環，價格越賣越低，價差越來越小，經銷商利潤越來越薄，經銷商也就越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。進貨獎勵之效可謂行同嗎啡。
在這個回圈中，廠家是處於一種進退維谷的境地。一旦廠家停止對經銷商的物質獎勵，經銷商就會無錢可賺，如此，經銷商窮則思變，要麼倒戈經營其他利潤高的競品，要麼消極待命，導致產品銷售受阻，況且廠家還有大量的鋪底貨款為經銷商所挾持，廠家可謂是欲休不能。應對這種尷尬之境，最常用的有兩種方法。一是逆來順受，繼續給予經銷商促銷的物質獎勵，在廠家仍然保留一定利潤空間的前提下，這也未嘗不可。；二是長痛不如短痛，對渠道實行“休克療法”，毅然廢除不合理的促銷政策，重塑渠道聲譽，維護正常的渠道價格體系。
二、價差高不成低不就應如何調理?
價差是渠道價格體系設置中的一種最為常見的手段。價差的高低設置直接關系到經銷商的利潤空間，因而運用價差來杠桿調控經銷商也是經銷商促銷的常見工具。價差的設置就橫向來看，視地域的不同而不同，就縱向來看，也有高、中、低、平之分。
平價差也即零價差，經銷商的利潤來源不是靠價差利潤，而主要來源於銷售返利和補貼等，如一乳品企業的價格政策即是如此，廠家給一級經銷商的價格是10.6元/袋，而一級經銷商也按10.6元/袋賣給下級分銷商，然後下級分銷商以稍高10.6元/袋的價格賣給零售商，一級分銷商原則上沒有價差利潤，只是在每季度末，按其銷售數量的多少，每箱給予較高金額的返利。對於不按廠家價格政策出牌的經銷商，則不予返利，甚至終止供貨，取消其經銷權，這樣不僅能有效保護渠道價格體系，防止跨區竄貨和低價競拋，還可確保經銷商利潤，提升其積極性。
由於平價差要求經銷商墊付先期的運營成本，對經銷商資金周轉條件要求較高，因而實踐中較多應用的還是高、中、低區隔的實價差。然而實價差價格梯度的設置并不簡單，價差設置過低，對經銷商積極性促進不夠，而且和平價差一樣，要求經銷商先期墊付較高的運營成本，但價差設置高，是不是就一定好呢?也不盡然。過高的利潤空間是難以持久的，另外，過高的利潤會激化經銷商間的競爭，造成對市場的負面影響。首先，利潤空間過大，經銷商就會有讓一點利沒關系的想法，於是就有人想到犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的投機操作，問題是這麼想的不止一個，當大家都這麼想時，市場價格也就急轉直下了；其次，因為經銷商只有把產品賣出去才能拿到高額價差利潤，為了高利潤，經銷商就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，價格戰也就應勢而出，低價拋售和竄貨也就自然而然了。
因此，廠家在具體的價差設置時要異常謹慎。也就是在價差設置時，要把握住一個度，這個度即是產品相對於其他競品的平均利潤。一般來說，應把握住以下幾個原則：如果你的產品是新上市的產品，那麼你給經銷商的利潤要比平均利潤稍高些，反之，則稍低些；如果你的產品是不知名的產品，相對于其他知名品牌來說，價差利潤要比平均利潤稍高些，反之則稍低些；如果相對於競品而言，產品功能上處於劣勢，價差利潤要比平均利潤稍高些，否則亦然；在終端市場的啟動上，如果你的產品在廣告和宣傳上投入較大，也就是拉力較大，那麼給經銷商價差利潤比平均利潤要低些，反之則稍高些。
值得注意的是，由於產品流通的本性是從利潤低的領域向利潤高的領域流通的，因而價差設置時，不同地域不同層級的流通利益和成本應是可以相互抵消的，否則也會成為價格體系混亂的隱患，如某白酒廠家為開拓一新區域市場，便將其價定得比周邊其他區域低得多，哪知結果進入該市場的產品轉了一圈後又回流至原有市場，并很快擾亂了原有市場的價格體系。當然，為了防止價差設置的不合理，現行渠道的主流操作方式是保守設定渠道價差，而在經銷商促銷的銷售支援如廠家直派業務員，促銷設備和策略上加以微調，將保守價差所結馀的營銷資源配置給經銷商的“市場支援系統”上，由廠家“讓利”轉向於“生利”，實踐證明，這的確是一種有效的雙蠃結合方式。
三，銷量返利與“過程”返利孰優孰劣?
返利是指廠家根據一定的評判標準，以現金或實物的形式對經銷商的滯後獎勵。返利的特點是滯後兌現，而不是當場兌現，如果從兌現時間上區分，起一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現方式上來分類，返利則有明返和暗返兩種；如單從獎勵的手段上來分，返利可分為過程返利和銷量返利兩種。
同進貨獎勵和價差一樣，返利也是一柄雙刃劍。由於返利的多少一般主要由銷量的多少來決定，即以銷量返利為主，經銷商為多得返利，會千方百計的多銷售產品，這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用是不可低估的。但當產品的市場占有率大幅提升後，廠家銷售工作的重點轉為穩定市場時，銷量返利的缺陷便日趨明顯了。各經銷商在限定區域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們會很自然的進行跨區竄貨，經銷商會提前透支返利，不惜以低價形式將產品銷售出去，平進平出甚或低價批發，相互竄貨詆毀，最終導致價格體系的混亂甚至崩盤。
其實，銷量返利作為一種主流的返利方式，是有其積極作用的。要趨利避害，關鍵在於“量”與“利”設置的對比度是否合理。如某化妝品公司為提高經銷商的積極性，為每個經銷商制定了三個不同的年銷量目標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利點越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鈎的。比如經銷商分別完成必保任務200萬，爭取任務250萬和沖刺任務300萬，所得返利比例分別為1%，3%和5%，也即金額為2萬，7.5萬和15萬。從此政策來看，經銷商銷量只需增加50%，返利額度就可增加650%，重賞之下必有勇夫，經銷商為沖銷量，當然會不惜一切。
因而，為了防止對比度設置不合理所引起的對經銷商的過分刺激，在具體操作中，可將“量”“利”比值設置的稍微偏小些，如此勢必會引起對經銷商的刺激弱化。於是廠家在處理中常有意識的引入過程返利來加以調劑。過程返利是一種變相的市場輔助支撐，只不過其是以讓利形式來表現的。廠家針對銷售過程中的種種細節來設置獎勵，如鋪貨率、售點生動化陳列全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售政策、專銷、積極配送和守約付款等，既可以擴大銷售，又可以防止經銷商的不規范運作。當然，以上措施廠家不一定得同時用，這樣會讓經銷商覺得價格政策過於煩瑣，甚至成為其討價還價增加廠家銷售成本的一個名目。另外，廠家在具體設置時，還要注意不同市場階段返利的側重點也有不同，如產品成長期，返利的重點應在競品排斥、加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等專案上；在產品成熟期，其重點就應該是重視通路秩序的維護，返利應以專區銷售、價格維護、規定出貨和守約付款為主等。
這有必要提及的是返利的一種特殊形式即暗返，即事前無約定的執行標準，在事後視經銷商的表現再予以公示。如百事，百事返利政策可細分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵、和下年度支持獎勵，除年扣為明返外，其馀四項均為暗返。如此，經銷商在銷售過程中若出現惡性竄貨和低價拋售，其損失百事是不予考慮的，并且還極有可能被百事的經銷商合作體系除名。這樣，返利即成為了廠家掌控經銷商的一個重要的“殺手鐧”。
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