潘韜：萬達廣場的招商理念及實際做法
萬達最初是以第一個提出“訂單地產(chǎn)”而聞名，最初和沃爾瑪形成了比較緊密的聯(lián)盟在業(yè)內(nèi)有一點名氣，直到今天很多人和我們交流還是提沃爾瑪，還是提訂單地產(chǎn)，萬達發(fā)展太快了這些已經(jīng)是非常遙遠的過去了，現(xiàn)在我們的做法模式已經(jīng)有了很大的變化。 最近跟我們溝通比較多的是萬達怎么能夠保證這樣的發(fā)展速度？剛才方先生對萬達做了一定的介紹，我們現(xiàn)在已經(jīng)開業(yè)的購物中心是19個，在建的是16個，從今年開始算起每年開發(fā)的購物中心大概是15個左右，也就是說三年要開30個或者40個左右的購物中心，很多人會問萬達有什么樣的方法能夠保證這么快的速度，而且目前為止我們開發(fā)的幾個還是比較成功的。前不久在一個商學(xué)院里的教材中看到，里面的課程表就有一個課叫萬達模式，我不知道誰去講，也不知道他們對萬達模式是怎么理解的。 今天只是從我的工作角度把萬達廣場的招商理念和實際做法和大家溝通一下。兩個目的，第一是希望跟大家做一個分享跟溝通，第二個希望在座的專家像方先生、許先生能給我們提出一些建議和意見，其實我們自己也認(rèn)為自己不斷地在自我否定，不斷地自我學(xué)習(xí)，我們希望不斷地自我突破。所以我今天只講其中一個部分就是萬達的招商是怎么進行的。 在講萬達的招商之前需要讓大家對萬達的產(chǎn)品模式有一個基本了解，否則很難理解我們招商的做法，萬達的產(chǎn)品應(yīng)該說從2006年從我們的寧波萬達廣場開業(yè)之后形成了第三代萬達廣場，一種新的產(chǎn)品模式，有些對萬達了解的可能知道。 2007年開成都萬達廣場的產(chǎn)品模式我自己歸納了以下三個特點：第一個特點我們內(nèi)部叫做“四菜一湯”，“四菜”指我們會蓋四棟樓，里面引進的都是主力店，“一湯”是其中里面貫穿的步行街。 大家知道在英文中主力店的本來含義是指起的船錨的作用，所以我們認(rèn)為這四棟主力店的樓在萬達廣場中確實也起了錨的作用，就是給這個廣場吸引人氣，穩(wěn)定廣場，保證廣場的安全性，就是保證有足夠的人流進來，這是四個樓的作用；步行街是為萬達廣場能夠帶來特色、帶來租金收益的作用，這是一個大家需要注意的，這是主力店和小商鋪各自的功能不同。第二，大家要注意百貨樓的位置，一般情況下必須有兩個主干道加的地方放百貨樓，娛樂樓是放在規(guī)劃路或者相對比較偏的路上，因為從實際過程中發(fā)現(xiàn)萬達廣場最初開業(yè)的時候，最初火起來的主力店不是百貨，而是兩個業(yè)態(tài)，一個是超市，第二就是娛樂。整個萬達廣場最初火起來的業(yè)態(tài)就是我們的三個娛樂業(yè)態(tài)，電影院、KTV和室內(nèi)游樂中心，這三個業(yè)態(tài)也是我們?nèi)f達廣場娛樂樓標(biāo)準(zhǔn)的組合，但它有極強的目的性。第二它自己吸引大量的人流，對展示面，對交通，對這種明顯的可達性要求不是特別高，所以一般會把娛樂樓放在相對比較偏的地方，而綜合樓會放百貨樓的隔壁，這是從規(guī)劃設(shè)計角度來講。 我們?nèi)f達廣場將步行街稱之為靈魂的紐帶，步行街把幾個街串連起來的時候，會把小商鋪放在步行街里面，還有要讓人流從這個樓到那個樓的時候必須經(jīng)過我的步行街，這也是美國購物的基本原則，就是從主力店到主力店的路上會經(jīng)過步行街，我們不是有這個定律才這樣設(shè)計的，而是實踐過程中做這樣的搭配，條條大道通羅馬，只要做的對，道理都是一樣的，我們稱之為“四菜一湯”。 第二我們?nèi)f達廣場的產(chǎn)品特點我個人把它總結(jié)為“兩個70%”，剛才我說的萬達現(xiàn)在在19個城市開業(yè)了，還要在近三年做30個左右的購物中心，從最北到哈爾濱，最南到南寧，從一線城市一直做到三線城市，最近我們在蕪湖都要做萬達廣場，大家會有疑問，萬達廣場有沒有全面的普適性，大家知道中國地域差異和歐洲的國家差異是差不多的，我們目前在20個城市里開的都比較成功，個人總結(jié)一個我們自我定位是快速復(fù)制的產(chǎn)品，是一個工業(yè)化的產(chǎn)品，工業(yè)化的產(chǎn)品兩點要求，第一必須標(biāo)準(zhǔn)化，第二快速復(fù)制，但快速復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化又有個前提：“你不能太特色”，就是不能每個萬達廣場都不一樣，比如說大悅城、萬象城都不一樣，如果北京做一個大悅城、深圳做一個萬象城肯定是不行的，我們的定位很準(zhǔn)確，就做終端的購物中心，標(biāo)準(zhǔn)的購物中心，要求每個萬達廣場里70%的商家適合從哈爾濱到南寧70%的消費人群，所以提出兩個70%的概念，在招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證里面70%的商家到哪一個城市都能夠受這70%人口的歡迎，這樣才能保證快速復(fù)制。但是這個有代價的，我舍去了兩頭高端人群，內(nèi)部的人也會責(zé)備我們，說你看看人家的萬象城，有LV等，萬達怎么都沒有這樣的東西，我能夠理解這些責(zé)備，如果理解萬達老板的戰(zhàn)略方向和我們自己的市場定位就能得到完全的解釋。萬達不可能做汽車購物中心，不可能在中國的市場占有率第一，所以我們70%的消費人群就決定了我們舍棄了最高端的一部分和最低端的一部分。兩個70%就是萬達的市場定位，也是我們的戰(zhàn)略方向，也是保證我們?nèi)f達快速復(fù)制一個重要的思想基礎(chǔ)。 第三個產(chǎn)品特點是業(yè)態(tài)組合，中國的消費者包括亞洲的消費者，對餐飲娛樂，尤其是對餐飲的嗜好要求遠遠高于美國和歐洲，在美國一個20萬方的購物中心可以擺20、30個百貨店，但是沒有什么餐飲，但是在中國如果沒有足夠的餐飲吸引顧客，中國人尤其是亞洲人對餐飲的要求很高的，歐洲人首先對吃要求不高，中餐已經(jīng)是美味了，午間一個漢堡都可以解決，他們完全可以開著車然后買著面包就走人，中國人誰愿意一個星期四天都在車?yán)锩娼鉀Q午餐，還有大家還感覺到在車?yán)锩娉詵|西，中國人很厭惡的會把里面的氣味搞壞，所以我不看好得來速在中國的發(fā)展前景。 總而言之中國人做購物中心，做商業(yè)中心必須考慮到中國人的消費特點，我們?nèi)f達廣場有一條定律，零售只能占60%，餐飲娛樂我們叫非零售占30%，但是現(xiàn)在這個目標(biāo)沒有完全達到，最近開了兩三個購物中心都是65%到35%的比率。讓萬達廣場繼續(xù)火下去必須達到60%到40%，但是非零售行業(yè)不能高于40%，代價就是犧牲租金，零售行業(yè)的租金普遍一般高于餐飲和娛樂的租金，尤其是專賣店，要忍痛割愛，你舍棄一部分做健身、做娛樂、做電影院，電影院成本更低，大部分電影院的租金不到30塊錢，但是必須要做電影院，必須做餐飲，這樣才能吸引人流，人才能去你的購物中心。 在招商模式上基于這樣三個產(chǎn)品特點，我們有以下的一些實際做法，第一是主力店與小商鋪的關(guān)系。
一般意義上來講主力店給的租金是偏低的，但是可以吸引人氣，好的品牌，一般情況下小商鋪可以給出較高的租金。商業(yè)我認(rèn)為有兩個評判標(biāo)準(zhǔn)一個是死一個是活，很難有中間可以做，但是可以養(yǎng)幾年，像我們民營企業(yè)的話就抗不住了。大家知道開購物中心、商業(yè)中心的目標(biāo)是讓它活下來，但是活下來不是唯一的目標(biāo)，而是要收取更好的收益，較好主力店能夠保證購物中心活下來，較好的小商鋪能夠保證較高的租金。這里面我認(rèn)為是有一個黃金分割點，主力店如果過多，你的購物中心沒有問題，會很好地活下來，但是你的租金收益會非常慘淡，小商鋪如果過多，你的租金表面上簽的合同價格，租金價格非常高，但有可能半年不到全部撤場，這里面必然有一個黃金分割點，多少主力店配多少小商鋪，讓你的購物中心健康地活下來又能獲得最大的收益。 第二個關(guān)系是租金的關(guān)系，是租金與品牌的關(guān)系，我覺得家樂福和大潤發(fā)是典型的叫好不叫座的，租金比較低，物業(yè)要求比較高，這種有品牌、有人流但是收益低的企業(yè)是叫座不叫好。主力店起的作用就是鎮(zhèn)住購物中心，吸引客人，這時候商家必須要有一批客人跟著你走，還要付得起高租金，但是這個怎么把握，招多少這樣的商家，這個確實是一個權(quán)衡的問題，還有開發(fā)商招商的資源問題，資金測算問題。這個比較復(fù)雜了，所以就講在招商過程中我們權(quán)衡的幾個主要關(guān)系。 第三個關(guān)系，我把它叫做強龍與地頭蛇的關(guān)系，在全國能夠連鎖發(fā)展的連鎖品牌就是強龍，只在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的一些地方性商家我把它叫做地頭蛇，中國有句古話強龍不壓地頭蛇，在開商業(yè)中心時也一樣。我們每個項目的招商周期都不超過6個月，如果只招當(dāng)?shù)厣碳也豢赡芸焖購?fù)制，如果全部是全國性的商家就會泛味，也沒有特色
最后簡單講實操的東西每個開發(fā)商都有躲不過去的幾個東西：
第一，時間因素，我不知道其他開發(fā)商，我做過一些了解，一個團隊做20萬平方米或15萬平方米的購物中心可能需要15年的時間，對于萬達來說我們的招商周期是受開發(fā)周期制約的。如果是沒有拆遷任務(wù)的話，從拿到到開發(fā)一般是14-16個月，這樣快的開發(fā)周期就決定了我的招商周期不可能太長，假設(shè)以18個月為開發(fā)周期，主力店進場，超市和餐飲一般是5個月，就是18-5個月＝13個月，簽合同，技術(shù)對接再減3個月，再減掉前面做兩個月左右商鋪的積累、溝通、市場調(diào)研，我算了一下每個項目的招商周期6-8個月。所以對萬達的招商團隊來說最痛苦的就是時間因素。其他的團隊可能沒有這么緊迫的壓力，我們每個團隊對于進場、裝修等事宜都有嚴(yán)格的要求，必須要在開工前基本上簽完所有的主力店合同，在施工圖完成前必須簽掉兩個業(yè)態(tài)的合同，一個是超市、一個是餐飲，這和許先生講的也是同理的，如果這兩個業(yè)態(tài)沒有做下來就開始打樁施工，進來的商家肯定要改你的設(shè)計圖紙，這時候會花上千萬的成本。因為餐飲對物業(yè)的要求是非常高的，超市對物業(yè)的要求也是非常高的。所以萬達有一條節(jié)律，第一所有商家必須和我同期開業(yè)，所有的商家必須按時間節(jié)點要求進場裝修，同樣餐飲和超市的商家必須在施工完成前招商，如果諸位也是從事招商工作的話這三個節(jié)點都要考驗的，尤其是剛才許先生講的餐飲和超市兩個業(yè)態(tài)。如果你的施工圖確定之前就確定了這兩個商家的招商工作，你的整個購物中心就會有大的拆改量，多余的成本拿出來。 第二個要素是地域要素，政府規(guī)劃，當(dāng)?shù)卣奶攸c，哈爾濱政府和上海市政府對開發(fā)商的做法限制、談判特點是完全不一樣的，在哈爾濱可能一頓酒就可以搞定的問題在上海可能永遠搞不定。同樣當(dāng)?shù)叵M者的特點更不用說。 最后一個是人員的問題，如何進行團隊搭配和人員組織。我們團隊全部的人馬才14個人，招聘是我目前最大的困擾，我不知道該招什么樣的人能夠派上用場，招什么樣的人能夠立刻符合我們的要求，最開始是從百貨業(yè)營運的，后來改變思想從已有的小開發(fā)商那里，項目做完了招一些招商總監(jiān)來，發(fā)現(xiàn)良莠不齊，到目前我還是很困惑，我唯一可以跟大家分享的比較成功的經(jīng)驗，就是除了高管層以外，經(jīng)理級的人員兩類比較好，第一類法律類剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，跟人談判不用培訓(xùn)，而且法律意識更不用說了，對人的判斷基本沒錯。第二語言類的大學(xué)畢業(yè)生，或者工作了兩三年了，語言類的比較好，學(xué)德育、英語的還有海歸，學(xué)語言類的第一語言普遍比較好，第二比較會察言觀色，判斷人的變化。
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