潘韜：萬達(dá)廣場的招商理念及實(shí)際做法
萬達(dá)最初是以第一個提出“訂單地產(chǎn)”而聞名，最初和沃爾瑪形成了比較緊密的聯(lián)盟在業(yè)內(nèi)有一點(diǎn)名氣，直到今天很多人和我們交流還是提沃爾瑪，還是提訂單地產(chǎn)，萬達(dá)發(fā)展太快了這些已經(jīng)是非常遙遠(yuǎn)的過去了，現(xiàn)在我們的做法模式已經(jīng)有了很大的變化。 最近跟我們溝通比較多的是萬達(dá)怎么能夠保證這樣的發(fā)展速度？剛才方先生對萬達(dá)做了一定的介紹，我們現(xiàn)在已經(jīng)開業(yè)的購物中心是19個，在建的是16個，從今年開始算起每年開發(fā)的購物中心大概是15個左右，也就是說三年要開30個或者40個左右的購物中心，很多人會問萬達(dá)有什么樣的方法能夠保證這么快的速度，而且目前為止我們開發(fā)的幾個還是比較成功的。前不久在一個商學(xué)院里的教材中看到，里面的課程表就有一個課叫萬達(dá)模式，我不知道誰去講，也不知道他們對萬達(dá)模式是怎么理解的。 今天只是從我的工作角度把萬達(dá)廣場的招商理念和實(shí)際做法和大家溝通一下。兩個目的，第一是希望跟大家做一個分享跟溝通，第二個希望在座的專家像方先生、許先生能給我們提出一些建議和意見，其實(shí)我們自己也認(rèn)為自己不斷地在自我否定，不斷地自我學(xué)習(xí)，我們希望不斷地自我突破。所以我今天只講其中一個部分就是萬達(dá)的招商是怎么進(jìn)行的。 在講萬達(dá)的招商之前需要讓大家對萬達(dá)的產(chǎn)品模式有一個基本了解，否則很難理解我們招商的做法，萬達(dá)的產(chǎn)品應(yīng)該說從2006年從我們的寧波萬達(dá)廣場開業(yè)之后形成了第三代萬達(dá)廣場，一種新的產(chǎn)品模式，有些對萬達(dá)了解的可能知道。 2007年開成都萬達(dá)廣場的產(chǎn)品模式我自己歸納了以下三個特點(diǎn)：第一個特點(diǎn)我們內(nèi)部叫做“四菜一湯”，“四菜”指我們會蓋四棟樓，里面引進(jìn)的都是主力店，“一湯”是其中里面貫穿的步行街。 大家知道在英文中主力店的本來含義是指起的船錨的作用，所以我們認(rèn)為這四棟主力店的樓在萬達(dá)廣場中確實(shí)也起了錨的作用，就是給這個廣場吸引人氣，穩(wěn)定廣場，保證廣場的安全性，就是保證有足夠的人流進(jìn)來，這是四個樓的作用；步行街是為萬達(dá)廣場能夠帶來特色、帶來租金收益的作用，這是一個大家需要注意的，這是主力店和小商鋪各自的功能不同。第二，大家要注意百貨樓的位置，一般情況下必須有兩個主干道加的地方放百貨樓，娛樂樓是放在規(guī)劃路或者相對比較偏的路上，因?yàn)閺膶?shí)際過程中發(fā)現(xiàn)萬達(dá)廣場最初開業(yè)的時候，最初火起來的主力店不是百貨，而是兩個業(yè)態(tài)，一個是超市，第二就是娛樂。整個萬達(dá)廣場最初火起來的業(yè)態(tài)就是我們的三個娛樂業(yè)態(tài)，電影院、KTV和室內(nèi)游樂中心，這三個業(yè)態(tài)也是我們?nèi)f達(dá)廣場娛樂樓標(biāo)準(zhǔn)的組合，但它有極強(qiáng)的目的性。第二它自己吸引大量的人流，對展示面，對交通，對這種明顯的可達(dá)性要求不是特別高，所以一般會把娛樂樓放在相對比較偏的地方，而綜合樓會放百貨樓的隔壁，這是從規(guī)劃設(shè)計(jì)角度來講。 我們?nèi)f達(dá)廣場將步行街稱之為靈魂的紐帶，步行街把幾個街串連起來的時候，會把小商鋪放在步行街里面，還有要讓人流從這個樓到那個樓的時候必須經(jīng)過我的步行街，這也是美國購物的基本原則，就是從主力店到主力店的路上會經(jīng)過步行街，我們不是有這個定律才這樣設(shè)計(jì)的，而是實(shí)踐過程中做這樣的搭配，條條大道通羅馬，只要做的對，道理都是一樣的，我們稱之為“四菜一湯”。 第二我們?nèi)f達(dá)廣場的產(chǎn)品特點(diǎn)我個人把它總結(jié)為“兩個70%”，剛才我說的萬達(dá)現(xiàn)在在19個城市開業(yè)了，還要在近三年做30個左右的購物中心，從最北到哈爾濱，最南到南寧，從一線城市一直做到三線城市，最近我們在蕪湖都要做萬達(dá)廣場，大家會有疑問，萬達(dá)廣場有沒有全面的普適性，大家知道中國地域差異和歐洲的國家差異是差不多的，我們目前在20個城市里開的都比較成功，個人總結(jié)一個我們自我定位是快速復(fù)制的產(chǎn)品，是一個工業(yè)化的產(chǎn)品，工業(yè)化的產(chǎn)品兩點(diǎn)要求，第一必須標(biāo)準(zhǔn)化，第二快速復(fù)制，但快速復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化又有個前提：“你不能太特色”，就是不能每個萬達(dá)廣場都不一樣，比如說大悅城、萬象城都不一樣，如果北京做一個大悅城、深圳做一個萬象城肯定是不行的，我們的定位很準(zhǔn)確，就做終端的購物中心，標(biāo)準(zhǔn)的購物中心，要求每個萬達(dá)廣場里70%的商家適合從哈爾濱到南寧70%的消費(fèi)人群，所以提出兩個70%的概念，在招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證里面70%的商家到哪一個城市都能夠受這70%人口的歡迎，這樣才能保證快速復(fù)制。但是這個有代價的，我舍去了兩頭高端人群，內(nèi)部的人也會責(zé)備我們，說你看看人家的萬象城，有LV等，萬達(dá)怎么都沒有這樣的東西，我能夠理解這些責(zé)備，如果理解萬達(dá)老板的戰(zhàn)略方向和我們自己的市場定位就能得到完全的解釋。萬達(dá)不可能做汽車購物中心，不可能在中國的市場占有率第一，所以我們70%的消費(fèi)人群就決定了我們舍棄了最高端的一部分和最低端的一部分。兩個70%就是萬達(dá)的市場定位，也是我們的戰(zhàn)略方向，也是保證我們?nèi)f達(dá)快速復(fù)制一個重要的思想基礎(chǔ)。 第三個產(chǎn)品特點(diǎn)是業(yè)態(tài)組合，中國的消費(fèi)者包括亞洲的消費(fèi)者，對餐飲娛樂，尤其是對餐飲的嗜好要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國和歐洲，在美國一個20萬方的購物中心可以擺20、30個百貨店，但是沒有什么餐飲，但是在中國如果沒有足夠的餐飲吸引顧客，中國人尤其是亞洲人對餐飲的要求很高的，歐洲人首先對吃要求不高，中餐已經(jīng)是美味了，午間一個漢堡都可以解決，他們完全可以開著車然后買著面包就走人，中國人誰愿意一個星期四天都在車?yán)锩娼鉀Q午餐，還有大家還感覺到在車?yán)锩娉詵|西，中國人很厭惡的會把里面的氣味搞壞，所以我不看好得來速在中國的發(fā)展前景。 總而言之中國人做購物中心，做商業(yè)中心必須考慮到中國人的消費(fèi)特點(diǎn)，我們?nèi)f達(dá)廣場有一條定律，零售只能占60%，餐飲娛樂我們叫非零售占30%，但是現(xiàn)在這個目標(biāo)沒有完全達(dá)到，最近開了兩三個購物中心都是65%到35%的比率。讓萬達(dá)廣場繼續(xù)火下去必須達(dá)到60%到40%，但是非零售行業(yè)不能高于40%，代價就是犧牲租金，零售行業(yè)的租金普遍一般高于餐飲和娛樂的租金，尤其是專賣店，要忍痛割愛，你舍棄一部分做健身、做娛樂、做電影院，電影院成本更低，大部分電影院的租金不到30塊錢，但是必須要做電影院，必須做餐飲，這樣才能吸引人流，人才能去你的購物中心。 在招商模式上基于這樣三個產(chǎn)品特點(diǎn)，我們有以下的一些實(shí)際做法，第一是主力店與小商鋪的關(guān)系。
一般意義上來講主力店給的租金是偏低的，但是可以吸引人氣，好的品牌，一般情況下小商鋪可以給出較高的租金。商業(yè)我認(rèn)為有兩個評判標(biāo)準(zhǔn)一個是死一個是活，很難有中間可以做，但是可以養(yǎng)幾年，像我們民營企業(yè)的話就抗不住了。大家知道開購物中心、商業(yè)中心的目標(biāo)是讓它活下來，但是活下來不是唯一的目標(biāo)，而是要收取更好的收益，較好主力店能夠保證購物中心活下來，較好的小商鋪能夠保證較高的租金。這里面我認(rèn)為是有一個黃金分割點(diǎn)，主力店如果過多，你的購物中心沒有問題，會很好地活下來，但是你的租金收益會非常慘淡，小商鋪如果過多，你的租金表面上簽的合同價格，租金價格非常高，但有可能半年不到全部撤場，這里面必然有一個黃金分割點(diǎn)，多少主力店配多少小商鋪，讓你的購物中心健康地活下來又能獲得最大的收益。 第二個關(guān)系是租金的關(guān)系，是租金與品牌的關(guān)系，我覺得家樂福和大潤發(fā)是典型的叫好不叫座的，租金比較低，物業(yè)要求比較高，這種有品牌、有人流但是收益低的企業(yè)是叫座不叫好。主力店起的作用就是鎮(zhèn)住購物中心，吸引客人，這時候商家必須要有一批客人跟著你走，還要付得起高租金，但是這個怎么把握，招多少這樣的商家，這個確實(shí)是一個權(quán)衡的問題，還有開發(fā)商招商的資源問題，資金測算問題。這個比較復(fù)雜了，所以就講在招商過程中我們權(quán)衡的幾個主要關(guān)系。 第三個關(guān)系，我把它叫做強(qiáng)龍與地頭蛇的關(guān)系，在全國能夠連鎖發(fā)展的連鎖品牌就是強(qiáng)龍，只在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的一些地方性商家我把它叫做地頭蛇，中國有句古話強(qiáng)龍不壓地頭蛇，在開商業(yè)中心時也一樣。我們每個項(xiàng)目的招商周期都不超過6個月，如果只招當(dāng)?shù)厣碳也豢赡芸焖購?fù)制，如果全部是全國性的商家就會泛味，也沒有特色
最后簡單講實(shí)操的東西每個開發(fā)商都有躲不過去的幾個東西：
第一，時間因素，我不知道其他開發(fā)商，我做過一些了解，一個團(tuán)隊(duì)做20萬平方米或15萬平方米的購物中心可能需要15年的時間，對于萬達(dá)來說我們的招商周期是受開發(fā)周期制約的。如果是沒有拆遷任務(wù)的話，從拿到到開發(fā)一般是14-16個月，這樣快的開發(fā)周期就決定了我的招商周期不可能太長，假設(shè)以18個月為開發(fā)周期，主力店進(jìn)場，超市和餐飲一般是5個月，就是18-5個月＝13個月，簽合同，技術(shù)對接再減3個月，再減掉前面做兩個月左右商鋪的積累、溝通、市場調(diào)研，我算了一下每個項(xiàng)目的招商周期6-8個月。所以對萬達(dá)的招商團(tuán)隊(duì)來說最痛苦的就是時間因素。其他的團(tuán)隊(duì)可能沒有這么緊迫的壓力，我們每個團(tuán)隊(duì)對于進(jìn)場、裝修等事宜都有嚴(yán)格的要求，必須要在開工前基本上簽完所有的主力店合同，在施工圖完成前必須簽掉兩個業(yè)態(tài)的合同，一個是超市、一個是餐飲，這和許先生講的也是同理的，如果這兩個業(yè)態(tài)沒有做下來就開始打樁施工，進(jìn)來的商家肯定要改你的設(shè)計(jì)圖紙，這時候會花上千萬的成本。因?yàn)椴惋媽ξ飿I(yè)的要求是非常高的，超市對物業(yè)的要求也是非常高的。所以萬達(dá)有一條節(jié)律，第一所有商家必須和我同期開業(yè)，所有的商家必須按時間節(jié)點(diǎn)要求進(jìn)場裝修，同樣餐飲和超市的商家必須在施工完成前招商，如果諸位也是從事招商工作的話這三個節(jié)點(diǎn)都要考驗(yàn)的，尤其是剛才許先生講的餐飲和超市兩個業(yè)態(tài)。如果你的施工圖確定之前就確定了這兩個商家的招商工作，你的整個購物中心就會有大的拆改量，多余的成本拿出來。 第二個要素是地域要素，政府規(guī)劃，當(dāng)?shù)卣奶攸c(diǎn)，哈爾濱政府和上海市政府對開發(fā)商的做法限制、談判特點(diǎn)是完全不一樣的，在哈爾濱可能一頓酒就可以搞定的問題在上海可能永遠(yuǎn)搞不定。同樣當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特點(diǎn)更不用說。 最后一個是人員的問題，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)搭配和人員組織。我們團(tuán)隊(duì)全部的人馬才14個人，招聘是我目前最大的困擾，我不知道該招什么樣的人能夠派上用場，招什么樣的人能夠立刻符合我們的要求，最開始是從百貨業(yè)營運(yùn)的，后來改變思想從已有的小開發(fā)商那里，項(xiàng)目做完了招一些招商總監(jiān)來，發(fā)現(xiàn)良莠不齊，到目前我還是很困惑，我唯一可以跟大家分享的比較成功的經(jīng)驗(yàn)，就是除了高管層以外，經(jīng)理級的人員兩類比較好，第一類法律類剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，跟人談判不用培訓(xùn)，而且法律意識更不用說了，對人的判斷基本沒錯。第二語言類的大學(xué)畢業(yè)生，或者工作了兩三年了，語言類的比較好，學(xué)德育、英語的還有海歸，學(xué)語言類的第一語言普遍比較好，第二比較會察言觀色，判斷人的變化。
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