“二八法則”的中國式錯用 2011-3-9 來源：《銷售與市場》 作者：肖陽
觀點導讀：“二八法則”無處不在，無所不能？對它不假思索地解讀，往往會讓企業“總感覺企業在跑偏，做什么事都過頭兒，頻繁出現過猶不及、欲速不達的問題”。僅僅抓住最主要的矛盾是不夠的。現實中，企業經營管理的主要矛盾往往不止一項。“把一件事做到極致”的結果，是要么做不好，要么做好了危害卻更大。“廣告”：這時，不妨借鑒“雙變量規律”。 在企業界，二八法則得到過無數次的印證：20％的產品為企業創造了80％的銷售額，20％的客戶為企業帶來了80％的收益，20％的管理產生了80％的效果…… 它之所以如此重要，就在于它告訴人們，不是所有的事情都同樣重要。簡單講，就是抓住事物的主要矛盾，可以讓你從事倍功半的“地獄”跨越到事半功倍的“天堂”。 如同任何一種管理理論一樣，它自產生那一天開始，就不是為了包治百病的。 但對其無限制地濫用，極易產生狹隘與偏激，這已經成為當今許多中國企業的隱含之痛，更甚是致命之癥。 “尖刀效應”：中國老板的“二八法則” Z企業，把二八法則奉若天條，老總每天最常說的詞就是“尖刀效應”——這不難理解，打仗進攻要靠尖刀部隊取得突破，企業管理則要通過尖刀效應抓住重點。 他經常問下屬的問題是，什么是你的尖刀？ 看似簡單的一句話，卻充滿玄機，往往有如當頭棒喝，讓那些準備不足的副總與總監們張口結舌、冷汗直流。 是啊，企業工作千頭萬緒，何者為輕、何者為重？如果只有精力做好一件事，那么哪一項工作才是重中之重？ “尖刀效應”實際上是二八法則的中國“山寨版”，頗有異曲同工之意。 在決策者看來，管理就是有所為、有所不為，抓住了一個最主要的矛盾，其他問題迎刃而解。在企業界，持這種觀點的恐怕不在少數。 只是，現實中，企業的主要矛盾真的只有一個嗎？ 以Z企業為例，雖然他們很好地運用了二八法則，但發展速度卻始終不盡如人意。 讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開謎底。 比如，當Z企業覺得凈利潤不足時，他們認為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費用就自然而然地成為了核心工作。 召開了一次次財務調整會，預算一減再減。最后，連能帶來業績增長的廣告、促銷費用也砍掉大半，導致銷售下滑，企業凈利潤進一步惡化。 有管理常識的人都知道，企業凈利潤來源于兩個方面，一是開源增加銷售業績，二是節流降低成本費用。但企業成本費用具有一定剛性，不可能無限度壓低。如果不能保證開源，那么節流就成為了無稽之談。 在這里，主要矛盾不是決策者想象中的一個，而是兩個，并且二者之間具有連帶關系。 開源與節流，互相影響、互相制約、互為因果。 “貓走不走直線，取決于老鼠走不走直線”。當企業遇到的問題是由兩種或兩種以上原因構成時，考慮問題就不能再用“一根筋”式的直線思維了，否則就成了瞎貓。 用Z企業老總自己的話講，就是總感覺企業在“跑偏”，做什么事都過頭兒，所以頻繁出現“過猶不及、欲速不達”的問題： 企業強調銷售業績，員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度； 企業強調采購成本，員工就一直做到損傷供應商關系的程度； 企業強調渠道滿意度，員工就一直做到出賣企業利益的程度。 上述問題讓企業頗為頭疼，但總是忽左忽右，一錯再錯。事實上，在中國企業中，濫用二八法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥思維”。當企業用“大躍進”式的狂熱“把一件事做到極致”時，常常尷尬地發現要么怎么做也做不好，要么做好了卻對全局利益損害更大。 因為，企業就像在高速公路上奔跑的汽車，掌舵者如果只抓一條主要矛盾，就相當于開車時經常急打方向盤，忽左忽右畫“S”，多跑了冤枉路不說，一旦沒能適時調整，還很容易制造損害更大的交通事故。 正確的方式是，目視前方、微調方向，始終兼顧左右平衡。 二八法則催生了更多“偏執型”老板 二八法則是否可以包打天下、包治百病？ 關于這一點，西方的學者們其實早有不同看法。 典型的例子就是長尾理論。其核心觀點為：“非主流產品”雖然個體所占據的市場份額較小，但由于數量龐大，其總體市場份額會超過“主流產品”。 簡單講，就是一座鐵礦的價值會超過幾塊金子（尤其是原材料不斷上漲的今天）。這樣的例子正在越來越多地涌現。 在全新的商業模式下，許多IT企業的利潤不再依賴傳統的20％“優質客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數量驚人，成長潛力巨大，正在成為新的關注焦點，足以讓企業賺得盆滿缽滿。 Google就是“長尾理論”的受益者。 以占據了Google半壁江山的AdSense（廣告聯盟）為例，它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人。這些群體的價值按照以往的觀點簡直不值一提，但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數量眾多的群體匯集起來，一舉奠定領先格局。 因此，雖然從普遍性上看，“長尾理論”不如二八法則覆蓋面更寬，但至少可以證明二八法則有其相對性和局限。 那么如何完善二八法則呢？筆者以為，用“雙變量規律”去思考問題，未嘗不是一種有益的嘗試。 在現實中我們發現，大多數問題都是由兩種主要因素引發的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。 比如，如何管理好企業的員工？ 方式很多，歸根結底無非是“態度”與“能力”這兩個最主要的變量。 態度上的提升，涉及企業文化、團隊建設、績效激勵、管理溝通等方面；能力上的提升，則應從招聘把關、從培訓著手，建立學習型組織、實行換崗與輪訓。 但不管怎樣做，核心是兩個變量。有能力沒態度不行；有態度沒有能力，也沒有意義。 再如，怎樣使企業健康成長？還是兩個核心問題，經營與管理。 沒有好的贏利模式與營銷技巧，企業的經營上不去，當生存都出現問題時，管理就是空中樓閣；而只抓經營忽視管理，經營成為短期行為，發展后勁缺失，企業失去連續動力。 推而廣之，社會生活的諸多方面問題，其實背后都有雙變量矛盾的影子。 比如，學習如何取得好成績？ 還是兩個主要矛盾：一是要努力，二是要有正確的方法。 努力太多而方法不對，結果不會好； 只會方法而不肯下工夫，成績也上不去。 筆者認為，“雙變量規律”在日常事物中最為普遍，一個問題只要抓住了最主要的兩個矛盾，通常就足夠了。 如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關，什么又都無關，反而找不到具體的原因； 而如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執狂”的毛病，光知道在一個因素上做文章，最終離最佳結果越去越遠。 但我們最經常看到的卻是只抓一個“主要矛盾”，結果摸黑走夜路的“偏執型”老板也就越來越多。 “尖刀”變成“雙劍” 聽到了上面的解釋，Z企業老總清晰了很多，至少在向下屬發布命令時，學會了正確表達的方法： ★預算方面：他會這樣說，“壓縮費用的同時不能損害銷售業績，能帶來增長的有效費用不能省，不能帶來增長的無效費用必須降！” ★渠道方面：他也會說，“代理商滿意度提高的同時，還要注意企業成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好！” ★人力方面：他會說，“招聘員工數量提升的同時，必須關注質量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要！” 費用與業績，滿意度與成本，數量與質量，當決策者采用“雙變量規律”去思維時，企業進入有序發展、均衡發展的狀態。 這種“復合式”的指令，既讓下屬在工作中有所側重，又不至于忽左忽右。大家通俗地稱之為“雙劍效應”。 從“尖刀效應”到“雙劍效應”，看似簡單的一種轉變，卻是企業管理思維的脫胎換骨。這種觀念的轉變，告訴我們，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無異緣木求魚。 其實，對“雙變量規律”的理解，往往還可以應用到多個方面。 有員工認為，個人職位的提升也是只抓住兩個變量即可。 其一是工作的業績，其二是與領導的關系。業績好、關系差，不一定能得到提拔；關系好、業績差恐怕也是升職無望。 但不同企業，兩種變量的權重各異： ★多數外企：“業績”與“關系”是八二比例，只要做出成績，不愁無人賞識； ★多數民企：“業績”與“關系”是五五比例，既要表現能力，又要表現忠誠； ★部分國企：“業績”與“關系”是二八比例，關系處不好，業績再高也沒用。 企業面臨的經營問題、管理問題也同樣如此，往往同樣需要對兩種主要矛盾判斷權重，這就要因時而化了。 比如，中小企業經營問題更突出，要占到六七成的權重。在這一階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進展；而一旦成長為大型企業，管理問題權重比例上升，經營問題下降到三四分的權重。這時候戰略梳理、組織調整、流程優化、薪酬績效等工作就要成為重要日程。 如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關，什么又都無關，反而找不到具體的原因；如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執狂”的毛病，光知道在一個因素上做文章，最終離最佳結果越去越遠。 投稿/約稿/頻道合作/廣告投放 固話：010-62298476 EMAIL：[email protected] 聯系人：孟女士
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