09年5月刊目錄
封二跨頁：天際線設計
卷首語對頁：華地集團
卷首語 3
五城記
目錄夾頁廣告（第5頁）：兄弟貨架
目錄夾頁廣告（第6頁）：名牌時報·超市周刊
新聞眼
數字·行業·語錄 8-13
封面報道
索性拆了賣場廣告屏? 14-21
人物面對面
【封面人物】張萬新：機會總是給有準備的人 22-24
廣告插頁1p（第25頁）：雄風集團
【百貨單店】鄭瑋慶：好百貨必有動人之處 26-27
【區域超市】朱正耀：幫別人就是幫自己 28-29
【購物中心】鄭孟哲：享受從無到優的過程 30-31
【大賣場 】左永祥：徐東平價店歷久彌新 32-33
【電器零售】胡戰平：舞出我人生 34-35
經營實務
零售賣場突發事件處置口訣 36
廣告插頁1p（第37頁）：富臨德展示
百貨差異化營銷之怪現狀 38-39
超市的行業本質 40-41
專賣店如何促銷 42-43
藥店促銷須知 44-45
正視我們的非理性選擇 46-47
零售企業的量化管理 48-49
案例分析
如何快速提高超市業績 50-51
本土超市舊店改造例析 52-53
由兩宗百貨店改造案說起 54-56
廣告插頁1p（第57頁）：《店長》形象廣告（新設計）
購物中心愚人節活動策劃及總結 58-59
視野
消費者變得謹慎起來 60-61
專欄
感悟零售：從控制論角度看壓力 62
水煮生鮮：放棄依賴個人判斷 63
《店長》訂閱單 64
封三廣告：友昌設計
封底廣告：百年科技
封面標題：
百貨差異化營銷之怪現狀 P38
零售企業的量化管理 P40
如何快速提高超市業績 P50
本土超市舊店改造例析 P52
封面人物：張萬新 P22
4月29日最終版目錄
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百貨差異化營銷之怪現狀
尤磊/文
怪現狀一：有時比較熱，有時比較冷
什么時候比較熱，什么時候比較冷？
開會的時候比較熱，實戰的時候比較冷；銷售不好的時候比較熱，銷售還不錯的時候比較冷；有時候熱得發燙，有時候冷得發抖……
這種現象，相信大家都有體會。
怪現狀二：有的認為它是靈芝草，有的認為它是草
當百貨企業同質化越來越強的時候，差異化營銷成為被寄予厚望的靈丹妙藥，被認為可以解決企業在新的競爭環境中所遭遇到的很多問題；同時，另一種觀點則更加強烈地認為，差異化營銷是對銷售沒有促進作用的“虛把式”，遠不如促銷來得簡單、實在、立竿見影。
這樣截然相反的兩種觀點，經常會在某家企業的營銷會議上同時出現（如果這家企業足夠民主的話）；而從近期全國百貨企業的營銷活動來看，后一種聲音無疑更為嘹亮。
簡單來說，這種現象不僅是對差異化營銷認知上的“差異化”，更加是對差異化營銷的功能界定上的“差異化”。
我認為：第一，差異化營銷也是營銷，對于企業而言，它不是靈芝草，更不是救命稻草，它只能解決它所能解決的問題；第二，任何營銷的最終目的都指向銷售，促銷只是營銷的一個環節，認為只有促銷才具備銷售力，就如同只承認窩頭才是干糧、而將蛋糕拒之門外一樣。
怪現狀三：靈魂已經擱淺，軀體還在狂奔
我認為，差異化營銷的靈魂是“具有差異化特質的品牌屬性”。
美國著名管理學家和經濟學家邁克爾·波特在描述差異化戰略時指出，當一個公司能夠向客戶提供獨特的、其競爭對手無法替代的商品，而對客戶來說其價值不僅僅是一種廉價商品時，這個公司就把自己與競爭廠商區別開了。
在理解波特的這段話時，需要注意：
第一，“商品”絕不僅是實物、物質性的，也可以是某種體驗或某種觀念。
第二，客戶是“商品價值”的前提。如果不清楚客戶是誰，商品的價值就無從說起。
第三，價格（性價比）是“商品價值”的首要方面，但絕不是全部。
第四，“商品價值”必須是獨一無二的，因而是“競爭性思維”的結果。
對于百貨企業而言，如果能夠用一段文字或者一張圖表，將自己的這種獨特“商品價值”描述出來，那就是這家百貨企業的品牌屬性。
“品牌”應當是差異化營銷的不二靈魂，因為它是每家商業企業區別于其他商業企業的獨一無二的DNA。然而，令人遺憾的是，品牌建構缺失、不完整、不清晰、以自身商品結構取代品牌建構等狀況比比皆是。在這種情形下去談論差異化營銷，不正是“靈魂已經擱淺，軀體還在狂奔”嗎？怎能指望有超越期待的效果呢？
印第安人有句諺語：走慢一點，等等靈魂。實在是對目前中國百貨業進行差異化營銷時的一句價值連城的忠告。
那么，百貨企業的品牌如何建構？這是一個較為復雜的系統性工作，對此可謂仁者見仁、智者見智。在此，給出常用的思維結構示意圖，以供參考：
消費心理； 硬件/配套； 服務體系；
社會文化觀念； 軟件/服務； 傳播渠道；
…… 文化觀念； 營銷組織；
…… ……
顧客在哪里？ 我們為顧客創造的獨 如何傳遞這種價值？
百貨企業品牌
品牌主張
品牌建構示意圖
怪現狀四：理應“以人為本”，怎奈“以人為木”
差異化營銷的根本、基礎是什么？是人。成功的差異化營銷，人是第一要素，缺少了這個“第一”，人就成了木頭。
差異化營銷的根本又是什么樣的人？這里又可以從兩個層面來說。
第一個層面的“人”，是指顧客，“以人為本”就是一定要把顧客當人看。聽起來很可笑，但從實際的狀況可以發現，確實有很多企業把顧客不當人——他們總在講“顧客是上帝”。
世界上任何一種不平等的關系，都不可能維持太久，就算顧客是上帝，這個“上帝”跟我們又是什么關系？
所以，我們跟顧客之間不是簡單的甲乙方關系，也不是一邊高、一邊低的不平等關系。我們推崇平等、互動的朋友關系：有責任，夠真誠，對生活也好、時尚也好，都具備相同、相似的價值觀念和審美趣味，都具備相同、相近的理想和情趣，因而彼此值得信賴。
如果非要講顧客是上帝，那么我們跟上帝也是朋友。然而，最好還是把顧客當人看，因為只有人才會具有這樣那樣的差異、才會具有這樣那樣的不同需求；如果顧客是上帝，全世界上帝只有一個，我們就不需要差異化營銷了。
把顧客當人看，就是真正尊重顧客的需求，尊重顧客真正的需求。
顧客的需求都有哪些？這里就不展開論述了，只是想著重強調一下，要在波特所說的那句“對客戶來說其價值不僅僅是一種廉價商品”上面多加思考。
第二個層面的“人”，是指企業內部的人，企業的營銷團隊、甚至是每個員工。這里有四個方面需要注意。
首先，具有差異化營銷思想的團隊、具有差異化營銷意識的員工，是百貨企業進行差異化營銷的根本和基礎。如果沒有這一點做保障，我們在此所做的探討立刻毫無意義。
其次，要以人為本，要把員工當人看。差異化營銷的思想也好、意識也好，都是可以從無到有的，變化和成長是人性當中最為光輝的一面；因而要注重對營銷團隊的訓練。
再次，營銷團隊的職能必須發生轉變，要從狹義的促銷、企劃職能轉變成為以資源整合為首要職能的部門。
為什么要進行這樣的職能轉變？哲學家馬丁·布伯認為，世界的核心不是你、也不是我，而是你和我之間的關系。我們想一想，一家百貨公司有多少種關系需要處理：核心的是我們與顧客的關系；內部的有我們與經銷商、品牌商的關系，還有領導組織與員工的關系；外部的有我們與媒體的關系、我們與異業聯盟單位的關系、我們與聯合營銷合作者的關系、甚至我們與競爭對手的關系……
這些關系如果處理得都不錯，那非常有可能在差異化營銷的方法上引發革命。只拿個計算器，在燭光下計算毛利損失差異的“差異化營銷”，是沒有前途的。
最后，品牌創建之后在進行差異化營銷時，不僅要注重對外傳播，也要注重對內傳播。
據我和伙伴的研究，理想狀態下，品牌主張會與企業CIS系統中的MI（理念識別）形成一種互為形影的關系，特別在百貨等服務行業內更是如此。因而在進行差異化營銷時，要特別注重品牌的對內傳播，注重品牌與MI、CC（企業文化）的融合。這其實也是依據常識所能得出的結論，如果我們以大量的人力、物力、財力，將所謂品牌、所謂差異化營銷熱火朝天地進行了很久，員工們居然還不是特別清楚企業要做什么，那結果將是災難性的。
在百貨行業內，差異化營銷在某種意義上與企業每個成員都密切相關，因為每個成員都將影響到波特所謂“商品價值”的實現，甚至每個成員都是所謂“商品價值”的一部分。
怪現狀五：有時候“愛講白話”，有時候“不講人話”
這個說的是百貨企業差異化營銷的傳播。傳播為什么要放到最后？因為在前面那些問題都沒有清晰的情況下，探討傳播是毫無意義的。然而，實際的情況是有很多企業跨過前面的領域，直接在傳播當中下了很多苦工：有的是“愛講白話”，促銷是什么就講什么，而且講的雄壯威武；有的是“不講人話”，一味“借鑒”他國、他人“先進經驗”，不光顧客看不懂，甚至我們自己都看不懂。這就是不把顧客當人看、而當上帝看的結果，因為只有上帝才“聽的懂各種語言”。
如果前面那些領域當中的問題都探討清楚了，傳播就會對差異化營銷起到正面的促進作用。對于傳播技巧就不展開論述了。
綜上所述，我認為百貨企業在進行差異化營銷時所必須注意的問題有：
對差異化營銷的功能要界定清晰，差異化營銷只能解決它所能解決的問題。
具有差異化特質的品牌屬性是差異化營銷的靈魂。要著重思考三個層面：顧客在哪里？我們為顧客創造的獨一無二的價值是什么？如何傳遞這種價值？
要把顧客當人看，真正尊重顧客的需求，尊重顧客真正的需求。
要注重營銷團隊建設，完成部門職能的轉變。
要注重品牌的對內傳播，注重品牌文化與MI（理念識別）、與CC（企業文化）的融合。
要在傳播上多下工夫，要“會說人話”。在同質化極度嚴重的情形下，從某種意義上講，差異化營銷就是差異化傳播。
如果只用一句話來概括我們對于百貨企業差異化營銷的認識，那就是：找對人，做對事，講對話。
最后再補充一句，差異化營銷必須持之以恒的實踐，最忌朝令夕改、一曝十寒。所謂做一件好事不難，難的是做一輩子好事，更難的是一輩子只做一件好事。（作者系陜西英獅廣告有限公司總經理）
零售企業的量化管理
陳繼展/文
筆者日前為福建本土企業做有關經濟緊縮環境下企業量化管理的培訓，接受培訓的是一家擴張過速并受金融危機影響而面臨資金緊張的服裝企業。在課堂上，“量化管理”的管理理念給公司中高層帶去極大震撼，聲稱該理念猶如“醍醐灌頂”，這個培訓課程來得太及時了。當然，言語之中，有客套的成份在內，但課堂上從企業老板到公司高層，對理念及方式方法講解的頻頻點頭中可以看出，當前中國企業對“量化管理”的需求該有多迫切。
量化管理的基本概念
量化管理是一種基于系統管理和項目管理的組織解決方案。它是以數字為基礎，對關鍵的決策點及操作流程，實行標準化操作的系統管理模式。
我們深知組織的績效取決于組織的生產效率，以一條輸送水的管道來比喻，管道的效率必然取決于輸送點至目的地之間的管道設計效率，即管道質量是否上乘、管道長度是否相對最短、轉接處是否最縝密等。
量化管理的基礎思想
量化管理的基本思想是以系統工程學的原理對企業實施管理。工程學的設計原理具有系統性、完整性、科學性，其核心思想是根據系統性能最優的原則，對系統中各個部件進行設計。
大量的零售企業，特別是在近幾年快速擴張的連鎖零售企業，時常會發現企業在發展，后勤管理跟不上，許多門店“連而不鎖”，形似而神非，多數情況下只能以“我們團隊的專業性實在是太差了”來自嘲。其實，“專業性太差了”的言下之意，并非公司所招聘的員工專業性太差了，更多時候是企業的所有者或管理者（在量化管理里稱之為系統經理的掌舵者）的專業性有問題。
企業家作為企業系統的設計者，許多時候沒有把主要精力放在系統、組織結構設計上，而是將重心放在資本市場、競爭戰略方面，結果經常是一邊攻城掠寨，一邊后院起火。企業內部更多時候是依靠店長個人而非企業系統，結果導致“一言堂、將熊熊一窩”的尷尬局面。
企業一面大呼人才不足，一面又大肆擴張，殊不知根源不在職業經理人，不在中層，而在系統設計者——企業家本身。可以說，缺乏量化管理思維將是今后幾年中國零售連鎖企業面臨的最大問題。誰都擅長資本運作、擅長戰略規劃，但在企業組織結構設計、精細化管理方面，永遠都霧里看花，如履薄冰。
如圖一所示，量化管理理論認為，每個崗位都是自己崗位的經理，總經理是系統經理，店長是計劃經理，部門經理是項目經理，主管是任務經理，基層員工是活動經理，每個人都是自己所在崗位的職業經理人。每個崗位職責都是基于對企業使命及目標的分解而設定的，每個人都必須對自己的崗位負責，不要越權或迷失個人核心的工作職責，這種觀點和德
量化管理的核心思想
量化管理的核心思想主要包括三個方面，首先是系統性的解決，圍繞目標，由目標分解工作，確保組織的結構設計、業務流程、工作內容都是圍繞組織的使命及目標進行，即德
假設一個企劃經理，他所創意的活動引領國際時尚潮流，在國內外行業評比里獲獎，但是對企業實際銷售促進沒有幫助的話，這個部門經理是非常失敗的，因為企業的目標是為了最終銷售業績，而非為了在比賽中獲獎。
其次，量化管理的核心思想還包括完整性解決的思維。如對企業的目標分解要求模塊化、項目化，以連鎖零售門店為例，為實現集團的經營目標，集團必須將年度銷售任務分解到各門店，各門店必須將銷售任務分解到每一個樓層、每個品類，每個月份以及每個關鍵的節假日促銷節點。在目標任務分解清楚的基礎上，企業則可以針對每個項目繼續進行分解，如對關鍵節假日促銷作為獨立項目進行管理，通過完成每個經過分解的獨立項目，來完整地實現整個系統的目標。
最后，量化管理的核心思想還包括科學性解決的思維，即要求企業進行量化、標準化管理，如對企劃經理的崗位職責及績效考核標準的制定中，一定是每年幾大節的銷售業績、毛利率必須達到一定量化的目標，而非以是否在行業中獲獎或創意是否新穎作為衡量標準。
負責人決定各崗位職責。 fitpath=t trim=t style=FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: "宋體"; v-text-kern: t;>
及為完成各項目下的任務 fitpath=t trim=t style=FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: "宋體"; v-text-kern: t;>
要求和人員編制以及考核內容 fitpath=t trim=t style=FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: "宋體"; v-text-kern: t;>
量化管理的應用事例
圖二為量化管理結構圖，量化管理的思想對組織進行了全面系統的設計。在設定企業目標的基礎上，將目標分解成具體的項目及任務。企業的組織結構由項目及任務所決定，同時在組織結構制定的基礎上，確定了完成任務的不同崗位職責及業務流程，并根據不同崗位職責明確了不同崗位所需的人員素質。
從圖二中可以看出，不管是組織結構、崗位職責還是人員素質，以及后續細化的招聘需求、培訓需求、組織規模、考核體系等，都是基于對企業目標的分解，保證企業的人、事、財、物都是為實現企業的目標所服務，杜絕了組織效率低下的狀況。
以接受我們培訓的該服裝企業為例，該服裝品牌作為中國行業十大品牌之一，對產品品質有著嚴格要求，但在產品包裝袋的原材料采購方面，采購經理為了節約成本，包裝袋的克數、材質均無法與品牌的市場地位相匹配。有一批包裝袋在使用的過程中，出現破裂、易碎等問題。
在第二次的采購意見中，分管采購的副總即勒令采購經理必須買質量好一點的材質，結果第二批出來的時候，成本又超過企業可以接受的限額，結果是分管的副總不得不再次面臨總經理的質疑，最終總經理要求分管副總和采購經理、市場銷售部聯合制定了采購標準，量化了材質的克數、質地與價格，事情才得以解決。
- 該帖于 2009-5-5 16:00:00 被修改過如何快速提高超市業績 |
| 2009年 第5期 文/聯商網友 |
這是11年前我做北京某連鎖企業某店副店長時遇到的實際案例。雖然是很多年前的事，但許多問題和目前驚人相似。我先介紹一下案例的大概情況，然后把當年我與店長(我的老師)共同配合，運用各種管理方法、營銷方法和某些工具，在超強競爭環境中獲得業績大幅度提升的實際操作方法作分享。 案例介紹 分析及做法 具體行動
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【百貨單店】鄭瑋慶：好百貨必有動人之處 26-27
http://www.ntjiede.cn.cn/web/Talk_Passage.aspx?id=111917
好的百貨公司并不是單純買賣東西的地方，她有很多可愛的地方，有很多感動人的故事。做百貨做零售很辛苦，不做這一行的人不會理解。
店總就不能copy，一個成熟百貨店的總經理，他有人格魅力、文化素養，有對這個店的感情，有供應商對他的支持，這樣的人可以copy嗎？
做生意要先選定自己的基因，做人做事都是一樣。要了解自己的基因，忠于自己的基因，選擇自己基因能做的事，不要去羨慕別的基因的人能做什么，能賺什么錢。
你可能會發現請阿姨做菜很方便，漸漸就忘記自己下廚給老公做菜，慢慢傾向于到外面買東西給老公吃。柴米油鹽醬醋茶的實體工作總是毛利小，但是安全性高，自己做菜安全性高對不對？如果你的實體做得很好，就會看不上虛擬，實體有實體的驕傲。
