在那些傳統(tǒng)的、老式的企業(yè)里，肯定做不到人人都喜歡CIO。CIO自己總覺得很憋氣：自己和自己的部門一直為維護高效的信息系統(tǒng)忙個半死，最終仍是得不到企業(yè)高層的認可，每年報上去的設(shè)備購置和升級的費用，也往往被CEO、CFO等大手一揮給砍掉。出力卻不得好，CIO肯定開心不了。而在CEO、CFO等人看來，CIO整天打著“信息化建設(shè)”、“IT系統(tǒng)升級改造”的旗號，工作上看不到多少成效，但是最愛伸手要錢的就是他!
其實，CIO和CFO之間理應(yīng)是一對默契的合作者，互通有無，共同提高。
有人認為，在IT與業(yè)務(wù)二者的關(guān)系中扮演重要角色的是企業(yè)的CIO和CFO，他們二者的好壞直接關(guān)系到IT最終是否給組織有所貢獻。最近一段時間里，針對下一代的業(yè)務(wù)體系結(jié)構(gòu)，提出了一種認為企業(yè)的CIO和CFO需要一前一后，彼此銜接的工作方式的觀點。對于業(yè)務(wù)而言，既要是提高效率的原動力，又要有提高遞送效用的作用。從這兩個角度來看，這就要優(yōu)化IT服務(wù)的價值才行。
當今競爭格局下的企業(yè)，CIO和CFO面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)該重點關(guān)注的問題肯定是不完全一致的，但是他們的最終目標應(yīng)該是一樣的，即提升企業(yè)競爭力、促進企業(yè)快速發(fā)展。CIO和CFO不應(yīng)局限于自身的工作范疇，而是應(yīng)該去試圖搞清別人和別的業(yè)務(wù)部門在做什么，從自身的工作著手，能為他們提供哪些支持和幫助。
毋庸置疑的是，鑒于IT對于業(yè)務(wù)的重要性以及IT自身復(fù)雜性的不斷增長，它對于業(yè)務(wù)操作和產(chǎn)出也變得越來越關(guān)鍵了，甚至成為業(yè)務(wù)的中心了(這一點在很多領(lǐng)先的公司中已然成為現(xiàn)實)。就其本身而言，IT成本是個實質(zhì)性的問題，對于能否產(chǎn)生出更多的業(yè)務(wù)方面的效果而言，它關(guān)系重大，企業(yè)的任何一個層面都不能對此等閑視之。正是因為這個原因，IT和財務(wù)效果也在慢慢向著共同的關(guān)鍵性的目標靠攏，即：與IT相關(guān)的業(yè)務(wù)績效有著密切的聯(lián)系。
從國外和一些國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗來看，這些發(fā)展趨勢已經(jīng)在CIO們的業(yè)務(wù)期望中有所體現(xiàn)了，并且是以一種更加面向業(yè)務(wù)為中心的方式體現(xiàn)出來的。同樣的，CFO們也意識到了這些問題，只不過他們是以注重投入產(chǎn)出比的方式來看待這個問題的。這一點很好理解，畢竟目前的企業(yè)對IT信息系統(tǒng)的依賴性是越來越強了。有的時候，這種依賴程度甚至可以成為現(xiàn)在判別企業(yè)經(jīng)營水平高下的依據(jù)。我們可以這樣說，CIO們需要了解IT是如何讓自己的公司與眾不同的，這樣他們才能夠更好地優(yōu)化IT服務(wù)的成本，并在最大程度上提升業(yè)務(wù)效果。與此同時，CFO們需要對IT資源的管理和承擔的義務(wù)投入足夠的興趣與關(guān)注，并將其視為企業(yè)價值管理。理想狀態(tài)下，在一個完善的企業(yè)生態(tài)圈里，每一個人都應(yīng)該能夠看到別人領(lǐng)域中的情況(前提是他自己愿意)，并且對IT服務(wù)中隱含的業(yè)務(wù)有著一致的理解才對。
專家認為，財務(wù)和IT部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為支持業(yè)務(wù)的績效而進行的IT效能的提高共同努力，擴大各自工作成果的價值，讓業(yè)務(wù)更多地從中受益。當企業(yè)的CIO與CFO都積極地活躍在各自和對方的領(lǐng)域中，并努力為讓別人的行動更能體現(xiàn)IT服務(wù)的業(yè)務(wù)價值而工作時，企業(yè)的運作就取得了真正的成功。我們相信：CIO與CFO能夠為了提高IT的績效和與IT有關(guān)的業(yè)務(wù)的績效而采取互補型的行動，彼此很好地協(xié)調(diào)與協(xié)作。
當企業(yè)的經(jīng)營和管理都接近這樣的水平時，距離“人人都愛CIO”的時候也就為期不遠了。
（來源：支點網(wǎng)）
http://www.linkshop.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=117960
首席信息官們(CIOs)容易被其他與其對等的高層們視為異己，對此，CIO們怨聲載道。有的CIO說：和他一起工作的執(zhí)行官們甚至不邀請他參加高爾夫球會。
造成這一情形的原因之一是CIO們和首席財務(wù)官們(CFOs)對信息技術(shù)(IT)有不同的看法。如CFO經(jīng)常緊縮IT開支，造成IT缺乏投資資金。從長遠意義上看，這就是為什么CIO被其他執(zhí)行官排除在高爾夫球會之外的原因。
企業(yè)項目計劃和管理應(yīng)該集中在何處？預(yù)算應(yīng)該如何支配？對于這些問題，CIO和CFO可能有完全不同的認識。對此，醫(yī)療和安全服務(wù)提供者國際SOS救援中心的CFONigelPool認為：“應(yīng)該看到投資或者不同財務(wù)模式的回報，如生產(chǎn)率提高、前景增長等，這樣，才能更好地分配資金。”
位置不同，出發(fā)點不同
國際SOS救援中心調(diào)查研究局亞太地區(qū)副總裁SubratoBasu指出，CFO的觀念總是要充分利用不良資產(chǎn)去為客戶創(chuàng)造價值，這就通過利潤增長創(chuàng)造了股東價值，而相比之下，CIO的角色在于承擔支持業(yè)務(wù)能力的IT項目，隨著時間的推移，也能為企業(yè)創(chuàng)造價值。
當兩者同時看到項目時間計劃表的時候，CFO通常考慮的是季度或年度的短期目標。Basu說：“CIO通常有大量的多個時期的投資需求，但就短期而言，這些投資并不能直接獲得財務(wù)收益。”
在項目收益方面，CFO很自然地偏向現(xiàn)金流和有形資產(chǎn)。CIO的觀念則有些不同，Basu說：“像高級分析和敏捷性這些可以增加價值的觀點，CFO很難想到。”
兩個高層在財務(wù)方面的考慮也不同。CIO偏向于一個簡單直接的盈利虧損的價值觀念，而CFO會從投資所需的資產(chǎn)負債和股東角度考慮，稅收、貨幣流通和其他非營業(yè)性的方方面面也會在項目投資選擇中被考慮到。
CFO的這種觀念的形成源于他的工作性質(zhì)。一個CFO不僅要考慮到組織的財務(wù)狀況，還承擔著股東利益的全面托管人的任務(wù)。于是CFO在IT方面考慮的就是，如何讓IT技術(shù)能夠影響到整個企業(yè)。
CFO最關(guān)注什么
“由于CFO的一個主要任務(wù)是定量地考察事物，因此對CIO而言，非常關(guān)鍵的是強調(diào)如何讓項目帶來超過實施成本的重大收益和價值。”PowerSeraya的CFOThomasHo說道。PowerSeraya公司是新加坡能源生產(chǎn)領(lǐng)域的佼佼者。
IT在組織中占有主動權(quán)是體現(xiàn)其價值的另一個至關(guān)重要的因素。Ho認為，IT項目需要的是重點考慮業(yè)務(wù)，并反映出業(yè)務(wù)需要，同時成本應(yīng)處于一個合理的預(yù)算范圍內(nèi)。
對CFO而言，非常重要的是讓一個項目顯示出投資價值。CFO通常會提出一系列問題，Basu說：“對現(xiàn)在的流程有什么影響？對組織系統(tǒng)會帶來什么？公司在行業(yè)中的地位會有所提高么？項目是否有助于幫助增加公司成果？會鼓勵員工創(chuàng)新和增強使命感嗎？”
國際SOS救援中心的CFOPool認為，隨著公司業(yè)務(wù)范圍擴展到全球的60個區(qū)域，一個項目能夠產(chǎn)生全組織范圍的影響非常重要。他說：“我對一個團隊的執(zhí)行能力非常感興趣。我們可以在復(fù)雜的環(huán)境里把項目執(zhí)行得很好，比如像新加坡、倫敦、法國和紐約等地方，我們做得就不錯。但是，在尼日利亞、哈薩克斯坦或安哥拉，我們也依然能夠執(zhí)行嗎？我們需要在許多國家都能做到像一個組織一樣在運行，因此我常問的一句話就是：我們在全球范圍內(nèi)也能執(zhí)行下去嗎？”
Basu解釋說，CFO需要有能力使一個項目價值超過其成本。CFO關(guān)心的問題包括如何提高端到端的流程，不增加成本能否增強組織能力，現(xiàn)有資源如何能平衡且達到每一個部門的預(yù)期成本，一個組織的預(yù)期成本行為如何完成。
同樣，CFO也考慮到一個項目包含的風險。Basu說，CFO把項目產(chǎn)生的財務(wù)風險和商業(yè)風險整合起來。Pool也說道：“我想知道一個項目可能帶來的所有風險。”
Pool認為，將企業(yè)管理做到位是CFO和其他管理者的一個關(guān)鍵任務(wù)。例如，一個項目進行了6個月或者12個月，管理者需要進行回顧和檢查這個項目的成績，就可以通過觀察關(guān)鍵執(zhí)行指標或財務(wù)里程碑來實現(xiàn)檢查目的。
Pool這樣認為：“我們?nèi)绾稳?zhí)行一個項目就像是一個結(jié)構(gòu)。財務(wù)是這個計劃的一部分，它需要對交付有明確的意義：應(yīng)該明確交付的是什么，在什么時間范圍內(nèi)交付。”
患難見真情
盡管CFO和CIO看待技術(shù)項目的方式不同，二者仍然可以在其工作領(lǐng)域互相幫助。
“我認為CFO能從CIO身上學到不少，如在利用技術(shù)改變業(yè)務(wù)方面，而CIO也能從CFO身上學到財務(wù)技巧。”Pool還說，“我想大體上，如果他們一起工作，實際上能把技術(shù)用到業(yè)務(wù)最前線。”
在PowerSeraya，這一理論運用得很好。Ho的任務(wù)是和他的CIO一起有效地評估IT項目的功效性，他能提出項目所需的技術(shù)知識和專業(yè)建議。Ho說：“在一個公司里，我們強調(diào)的是大家在一個團隊里共同努力，在任何項目里都能分享不同的看法，朝著同一個目標前進，實現(xiàn)利潤的最大化。”
在現(xiàn)在的經(jīng)濟困難時期，對CFO和CIO來說，保持項目預(yù)算中IT決策的暢通性有著非常重要的意義。Pool指出：“業(yè)務(wù)環(huán)境可以在12月內(nèi)改變。要反復(fù)檢查預(yù)算。每一個季度，我們都坐下來談一談，在這一點上我們做得不錯，但是我們希望根據(jù)每個人正在做的事情來重新定義先做什么后做什么。”
基于以上，Basu說，還多虧了全球金融危機，CFO已成為遏制危機的領(lǐng)導(dǎo)者。他還說：“隨著行業(yè)機構(gòu)對業(yè)務(wù)的審查，合規(guī)和有效地管理控制內(nèi)部財務(wù)依然是一項優(yōu)先工作。”
展望未來，CFO的作用有可能進一步演變。CFO會為組織承擔“創(chuàng)造財富航海家”的角色。“因此，對CFO而言，懂得什么能創(chuàng)造公司的業(yè)績和價值至關(guān)重要。”Basu說。
說了這么多，只是想說明CFO和CIO需要比以前更緊密地合作。企業(yè)業(yè)績管理應(yīng)用能讓CFO理解執(zhí)行的方向，并會明顯提高他們的計劃體系的效力。財務(wù)管理技術(shù)為在內(nèi)部控制中減小差錯提供了一條新的方法。像可擴展的業(yè)務(wù)報告語言、服務(wù)導(dǎo)向體系和SaaS等這些新興的技術(shù)也會影響到新軟件和系統(tǒng)的部署和管理。
Basu說：“現(xiàn)在是讓CIO和CFO以及其他高級財務(wù)人員更緊密地合作的時候了，這能發(fā)展戰(zhàn)略，提高財務(wù)系統(tǒng)的效力，同時能清晰定義通過CFO增加工作效率帶來的好處。”
(編譯自www.mis-asia.com)
