從小賣鋪到大型購物中心，從舶來文化到本土文化，從外資獨執牛耳到群侯瓜分，從集權到放權，等等
零售技術創新也是在風生水起中進行，無論是引進高科技系統還是陳列的變化，都是一種變革。
最近新聞上體現較多的是零售格局：大潤發超越家樂福，聯華合并；行業規則上國美試行取消進場費。
這些無不反映市場，商業環境在變化著。
商業環境應和營運互動，這是一個久遠的議題，如何去變化，該怎么變，都是在摸索著前進。
縱觀商業環境的變化，可以羅列出以下幾點：
1、競爭成本在不斷增加：人力、商品等；
2、質量期望值的增加：這與顧客的追求在開始提升有密切的聯系；
3、服務質量的要求顯現突出；
4、需要更多的選擇和變化：實難想象“懶惰”的人們在你這里買不到東西，還要花很長時間排隊時繁雜的心理；
5、新商品的引入：廣告上新產品層出不窮，現實中卻脫節買不到；
6、符合法律法規：其實這算一種成本，因為很多企業都在打法律法規的擦邊球，但隨著法律法規的建立健全，企業也不得不有所規范收斂；
7、更為強烈的安全意識：我現在不是買東西那么簡單了，更多的則是身體與安全；
以上羅列不多，但足以引起我們做營運管理的一些重視，那么環境的變化，我們是清楚了，我們該如何去應對呢？
其實以上幾點是交叉的，那就需要我們進行更為周密的思考與決策，三拍之人是很難做好營運的。
伴隨環境變化，我們應對策略如下：
1、尋找更為優越的替代，如科技化代替人力，其中的例子就是無線射頻、手持終端、盤點機等等出現的理由之一；
2、運營活動中的互聯網基礎建設，稍具規模的企業都有自己的網站和網絡商城，但真正能發生效益的，也只有他們自己清楚。而網絡潛力則是很難預估的，一兩年內沒事，但保不準三年后就遍地花開。企業要做好前景預測，以免落人半拍；
3、供應鏈的管理；
4、快速投放市場的模式；這里就涉及到簡約的過程設計，很多企業管理層每天開會，而開會的時間還很長，可下面卻遲遲不見動靜，對手都已經在將顧客腰包掏的差不多了，他們才開始為大家達成一致意見而鼓掌；
5、供應合作伙伴關系及共同發展：我們談論到的品類管理，其實就是一個例子，但是并非所有的企業都適合搞品類管理，我們可以從外方面入手進行；
6、故障分析，企業出問題了，有沒有人可以分析，有沒有人可以找到重點？
7、柔性的工作模式：零售是勞動密集型行業，工作模式似乎恒古不變，其實我們所做的勞動分析之類的，應該將工作模式納入思考范圍
8、企業復蘇計劃；家樂福適合去想想這點，雖然有點夸大，但至少很有必要。
